宝钢人才开发院
行动学习法（action learning）产生于20世纪50年代的欧洲，英国的瑞文斯教授是其重要的创始人。鉴于培训经理人员的国际实践的显著效果，此法后来被引入职业继续教育、高等教育和教师培训中。
宝钢人才开发院作为宝钢的员工教育培训基地，在管理人员和技术业务人员的培训中，围绕管理和技术中的实际问题，以学员能力提升为目标，努力探索行动学习法在企业培训中的有效应用，致力于推动公司愿景——“员工与企业共同发展”的实现。
一、方法的理论依据
何谓行动学习？英国学者伊恩·麦吉尔和利兹·贝蒂指出：“行动学习是一个以完成预定的工作为目的，在同事的支持下的持续不断地反思与学习的过程。行动学习中，参加者通过解决工作中遇到的实际问题，反思他们自己的经验，相互学习和提高。”[1]
根据上述定义，行动学习是“从做（实践）中学习”、“在学习中学习”以及“从反思中学习（潜意识开发）”的有机结合，是一种将实践、学习、潜意识开发相结合的活动，有助于充分开发员工的潜能。
从做（实践）中学习：行动学习的主要目标是产生新的思维和革新的策略以解决现存问题。在行动学习中，由小组成员将一个团队在实际工作中遇到的重要问题或挑战带到小组，并采取一个解决问题的方法。
在学习中学习：参加者通过有针对性的知识学习、协同解决问题，以及来自不同背景之间学员的相互交流，从而实现学习和提高。
从反思中学习（潜意识开发）：通过反思，行动学习可以提高参与者对自己优势和劣势的自我知觉。
二、操作步骤与要点
美国学者马奎特（Marquardt）认为行动学习由六个部分组成[2]：第一，团队必须遇到的一个重要问题或挑战；第二，由许多不同的人组成的核心群体必须被确定为可以从不同的视角和观点来看待问题；第三，团队必须采取一个解决问题的方法；第四，团队必须有权力采取行动和实施改进的计划；第五，团队必须在解决问题的过程中能够始终承诺于学习；第六，使用促进的方法来帮助团队平衡解决问题和学习的双重任务。
具体来说，行动学习的过程由以下六个步骤构成：第一步，成立学习小组，最好不超过10人。第二步，提出问题，以便通过学习得到解决或缓解。第三步，小组定期举行会议，对提供的问题展开讨论。讨论的问题包括：（1）问题的性质；（2）问题的解决方案；（3）有何困难；（4）解决方案的可行性；（5）邀请专家或成功企业家担任主讲。第四步，选定主持人，可邀请外部人员或小组内部成员担任，其责任主要有筹备会议、安排技术支援、安排及控制会议程序。第五步，学员将解决方案的初稿与其他学员一起研究，以期达成一致方案。第六步，拿出解决方案，由学员向大家报告。
三、案例支撑
（一）管理人员主题实战演练
宝钢以生产现场和管理难点问题为导向，先后实施了“快速缩小与BNA在汽车板生产能力和资源利用率上的差距”等四期管理人员主题实战演练，打通市场与现场、生产方与用户方、内练与外修以及组织能力与个人能力的通道，实现解决管理问题与培养人才同步。研修取得了以下重大成效：
1.深化了基层管理者对基础管理工作和自身的思考。学员均为优秀的基层管理者，通过现场调研和自我反思，进一步加强了对“竞争在市场、竞争力在现场”的认识，观察和认识到了差距；通过设置心理调适和思维方式训练课程，学员们提升了换位思考能力，强化了不同部门间的横向沟通与协同。(www.xing528.com)
2.挖掘潜力点，量化目标，注重实战成果应用。如在第一期研修中，学员通过对比分析，提出了提升汽车板综合成材率4.31%的量化目标，并制定了余材切边充当、外板质量改进等推进计划。半年后“回头看”时，已经达到了原来汇报时的指标，缩小了与优秀公司的差距。
3.公司领导与基层管理者上下互动，发现人才的良好氛围和机制逐步形成。公司通过研修发现了人才。
4.探索了培训与业务协同的有效方式。总结并形成了围绕管理实际问题开展诊断性研修的行动学习模式，并在管理人员任职资格培训的管理诊断环节、中高级管理人员研修中得到了广泛的、成功的应用。
（二）TOP 10关键技术研修
TOP 10关键技术研修围绕公司亟须解决的产品质量问题和技术难题，以充分发挥宝钢知识资源总体优势为抓手、以消除公司技术孤岛为目标、以提升技术人员解决实际问题能力为目的，组织跨工序、跨单元的相关首席工程师、主任工程师开展研修。每年以最具代表性的10个主题为切入点，由人力资源部、相关技术职能部门和宝钢人才开发院共同组织实施。
TOP 10关键技术研修主题分成质量改善类和技术提升类，在研修前的主题准备会上分三级主题进行策划。一级主题内容由公司的相关职能部门提出；二级主题内容由技术主持人确定；三级主题内容由专题主讲人完成。自2009年开始，先后策划了酸洗产品腰折缺陷、铁区配煤配矿技术、热轧带钢板形控制技术等研修主题。
为保证研修过程充分互动和有效聚焦，研修过程中重点把握“共感、预知、互动、引导”四个环节。共感的建立来源于对问题的理解和沟通；预知来自对前期实践和成果把握；互动是新思考、新思路产生的起点；引导则贯穿整个研修过程。研修结束后，由技术主持人牵头撰写研修总结报告，提出下一步工作设想，将研修结果反馈给相关部门。
TOP 10关键技术研修以现场问题解决为导向，是高端技术人才在职研修的重要模式，搭建了充分沟通交流、协同解决问题、培养后备人才的平台，是行动学习法中“在学习中学习”的典型应用。
（三）专业人伙伴计划研修
专业人伙伴计划研修即组织集团公司层面同工序、同专业、跨部门的技术后备人员，选择钢铁主业核心专业技术开展理论与实践相结合的学习交流，实现对现场生产问题的解读、诊断和优化，推进生产现场的持续改进和跟踪，并倡导在实际工作中延伸学员间的伙伴关系。
2008年，专业人伙伴计划研修首先在作业长安全培训中取得了成功实践，2009年下半年被成功地移植拓展到其他专业技术培训中，形成了各具特色的高炉炼铁伙伴计划、能效电厂伙伴计划、高效炉窑伙伴计划等在职研修项目。
专业人伙伴计划研修是将行动学习法在专业技术人员培训中进行推广应用的一种实践，是行动学习法中“在做（实践）中学习”的典型应用。该研修实现了：需求来源由个人需求向组织需求转换；培训目的由提升个人知识和技能向提升专业队伍能力及组织的生产绩效改善转换；课程设置由单一以提升知识技能为主线的培训课程向以跨专业、跨工序的界面技术培训、综合技术问题诊断为一体的培训解决方案转换。最大特色在于学员将现场案例带到了研修活动中充分交流与分享。
专业人伙伴计划研修包括知识准备、问题导入、现场诊断和成果发布四个环节。围绕主题，每期参加专业人伙伴计划研修的学员到一个现场进行诊断，学习先进，查找问题并提出改进建议，形成诊断报告。学员在专家的传授、带教、报告指导中，通过实景化的现场学习沟通、思考提炼，加快提升其专业素质和解决问题的能力。
（四）行动学习法的经验和成果
行动学习法在越来越多的培训项目中得到了应用和推广，如在宝钢股份本部分厂管理者研修中，课前先让学员结合自己的工作岗位提供一个案例，课堂上结合讲师讲授内容，进一步分享开班前总结的案例，然后再分组讨论对策，形成一个三个月内可实施的方案。宝钢学习法在实践中取得了不错的效果。
宝钢在行动学习实践中，不断总结适合自身特色的做法。管理培训在不断实践的基础上，形成了“基础课程、现场主题实战、企业教练、能力测评、用户走访、成果发布”等具有宝钢特色的行动学习六大内容。技术培训注重行动学习理论对研修有效性的积累与沉淀作用，逐步优化，拓展专业外延，通过目标问题、共识分享、诊断总结、进入管理等流程确保培训的增值服务。
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