作为企业的管理层，最主要的职责就是带领所属员工共同完成部门或者企业的使命。在企业竞争与职场竞争日益激烈的今天，锤炼企业的“领导力”，无疑是保证企业“基业长青”的首要任务。所以，现今的企业越来越注重培养能有效促进变革、引领发展的领导者的责任，兴起了以培养未来的领导人为主旨的领导力培训。上航培训中心是一家秉承“理念领先、培训先行”的业内具有代表性的培训机构，经过数年的努力，领导力培训的课程建设和项目开发已日臻成熟，并积累了丰富的经验，积淀了一套成熟的领导力课程体系。
一、领导力课程体系建设的理念
（一）领导力的定义
领导力是指在管辖的范围内，充分利用人力和客观条件，以最小的成本办成所需的事，提高整个团体的办事效率。领导力可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不仅仅是简单地服从。
（二）企业课程体系的定义
与学历教育课程体系不同，企业课程体系的内容更注重实践和“以人为本”。在国家人才规划方针中首次提出“人才优先、以用为本”的概念，其中“以用为本”是对“以人为本”理念的又一步推进。
企业课程体系是培训体系的子系统，简单地说，是企业为达到培训目标可以提供的课程资源，以满足所对应的一切培训需求。企业课程体系包括课程架构、课程内容、课程形式和课程安排等。静态的培训课程体系是与岗位同时存在的，是针对岗位需求而产生的，表现为组织层面和岗位层面的课程体系。培训课程体系是长期的、系统的、有计划的课程体系，其逐步发展员工的技能，使员工能够应付个人在组织发展过程的每个阶段。主动的课程体系是适应性强的，它包含了适应未来的培训需求。
（三）上航领导力课程体系的特点
上航领导力课程体系总结了上海航空公司近三十年来培训管理创新的经验，给出了一个多通道的企业人才发展规划课程体系图，既有专门培养高层管理人才的“影响力”培训，又有为企业未来中层管理岗位提供候选人的“推动力”培训，还有用来帮助新进大学生顺利完成从学生向合格员工转变的“执行力”项目，较好地与企业人才职业生涯发展阶梯相匹配。
上航领导力课程体系的特点有如下几方面。
1.战略导向性
企业培训课程的设置，必须按照企业发展战略纲要及人才队伍建设要求，围绕企业中心工作，以各部门的需求为基础，并且考虑个人职业发展规划与企业战略目标的融合。只有根据企业战略规划，结合人力资源发展战略，才能量身定做出符合本企业持续发展的有效课程体系。上航的培训课程体系，使个人职业发展规划与企业战略目标相融合，具有战略导向性。
2.时效性和针对性
针对每一职业发展阶段所需要的关键性胜任特征来开展培训工作，可以使培训更具针对性。同时，充分考虑员工目前的发展现状，针对不同的绩效水平、个人能力和发展计划制定不同的培训课程计划，使课程序列的安排具有循序渐进性，并遵循由浅入深的原则，具有一定的时效性。
3.超前性和递进性
企业培训是为企业发展服务的，培训要满足企业在人力方面的需求。市场环境瞬息万变，但是培训人才有其自身规律，也有一定的周期。上航的领导力培训课程，从员工发展的需求出发，针对不同职位的不同层级设置具体的培训课程体系，满足了员工职业生涯的持续性发展需求，具有一定的超前性和递进性。
二、领导力课程体系建设的背景
上航早在20世纪80年代初创时期，对学习就有了深刻的认识。上航1985年刚成立就设置培训中心，上航第一代领导人指出：培训是公司的四大支柱之一，并且这一支柱还决定了飞行、机务、商务三大支柱发展的后劲，它是公司发展的动力和源泉。所以，上航培训在企业孕育期就有了明确的战略定位，为今后的发展奠定了扎实的基础。
作为第一家地方航空公司，上航在80年代中国民航一统天下的背景下，只能在夹缝中求生存。在这个时期，其战略重点为在服务上树立品牌，即依靠优质服务，在民航市场上立稳脚跟。1988年2月，由于西南航空公司一架老龄飞机失事，民航总局下令：所有航空公司老龄飞机一律停飞。这对创建才两年多、只拥有5架波音707老龄飞机的上航来说，无疑是釜底抽薪，刹那间它就成了“无机”公司。当时上航第一代领导人面临三种选择：一是将飞行、机务等技术骨干租出去，公司可以“赚一笔钱”；二是请绝大多数员工回家休息，公司可以“省一笔钱”；三是把全体员工留下来学习，公司需要“花一笔钱”。为了公司能够长期生存，以上航第一任董事长贺彭年为首的领导集体果断决定：采取第三种选择，即全体员工留下来，组织全民学习。在其后的一年多时间里，包括飞行、机务、商务、乘务等部门都针对新飞机的特点展开大规模的安全和服务技能培训，最终在1989年8月顺利引进新飞机之后就能立刻投入使用。上航初创时期“三笔钱”的故事，深得市委、市政府领导的好评，并作为成功的典型案例向全市推广。
90年代末公司将“创建学习型企业、提高核心竞争能力”写入了工作报告，至此就确立了创建“学习型企业”的定位。培训中心每年都有一个管理培训主题，全部课程教材都由自己编写，公司主要领导带头参与教材开发、编写和授课，必修和选修课程开发同步进行，内训与外训相结合。
三、上航领导力课程体系的发展路径
教学工作强调因材施教，培训工作同样需要有的放矢。随着人力资源规划的深入推进，我们从企业关键岗位入手，逐步建立起公司各层次的岗位能力素质模型，并有重点地确定各层次员工培训课程内容，通过培训工作的实施，进一步提升核心力量，巩固和培育中坚力量，发展壮大根本力量。
按照上航的特点，该课程体系可以根据系列和层次分为两个维度：纵向——与人才职业生涯发展阶梯相匹配，根据不同的发展阶段，形成初级、中级和高级三个培训层次；横向——初级管理“执行力”、中级管理“推动力”和高级管理“影响力”的管理人员“三力”培训体系。
（一）初级管理“执行力”，发展壮大根本力量
1998年，公司将“创建学习型企业，提高核心竞争能力”写入了年度总经理工作报告之中，自此就确立了上航创建“学习型企业”的定位。创建之路从基础管理培训入手，因为初级管理者是企业事业发展的根本力量。公司领导率先主讲了“管理学基本原理”、“计划管理”、“成本管理”等十大讲座，把提高各类岗位员工的岗位技能、业务知识等作为培训的重点内容，并在此基础上形成了初级管理系列培训。
1.培训主题
执行力。
2.培训对象
基层管理者（班组长）。
3.培训时间
入职3～5年。
4.培训课程
（1）公共课程：“团队建设”、“沟通技巧”、“时间管理”、“员工激励”等。
（2）专业课程：“公文写作基础知识”、“服务主管的管理技巧”等。(www.xing528.com)
（3）提升课程：“职业礼仪”、“演讲与主持”、“有效表达”等。
（二）中级管理“推动力”，巩固和培育中坚力量
后备、中层骨干是企业事业发展的中坚力量，随着公司规模不断扩大，公司各层级管理人员的管理幅度也在增加。在这一层次的培训中，我们把推动力素质作为第一要义。围绕推动力，加快执行过程中三个阶段能力的提升和塑造：推动前，要增强推动的理解、筹划等方面的能力；推动过程中，要增强工具、手段、方式、方法等方面的运用能力；推动后，要提高推动效果的检测、评估、监督、改进等方面的能力。
同时，需要这个层面的管理者从程序性管理向调适性管理发展，从而管理课程的研发转变为以培训思维模式为主，由此我们将重心放在了“领导力开发”、“上航管理体系”等系列课程的研发和实施上。为加强质量管理和追求零缺陷理念，从GE引进了“六西格玛绿带”课程。上航是GE客户中唯一一家只经过他们一次培训就能独立编写教材开展培训的企业。
1.培训主题
推动力。
2.培训对象
中层管理者（处室经理）。
3.培训时间
入职5～10年。
4.培训课程
（1）公共课程：“领导力开发”、“上航管理体系”、“运行管理手册”、“企业文化”等。
（2）专业课程：“飞行职业经理人”、“上航营销管理”、“公文写作规范与技巧”等。
（3）提升课程：“创新思维”、“时间管理与授权”、“非财务人员的财务知识”、“项目管理”、“卓越的培训管理”、“六西格玛绿带”等。
（三）高级管理“影响力”，提升核心力量
高管团队是企业事业发展的核心力量，在这一层次的培训中，要始终坚持以战略为引领、理论和实践相结合的方式，促进高管成员推进战略发展的各项核心能力的提升。从组织角度来看，当培训达到同行业培训的翘楚水平之时，即进入了稳步发展阶段。期间，需和人事部密切合作，对见习经理、处室经理、继任管理对象研发和实施有针对性的系列课程，如“教练技术”、“管理风格”、“情境领导”、“六顶思考帽”等，涵盖领导方法、领导工具、领导艺术等方面。这一时期的管理课程发挥了极强的创造力，开发与改造了大量培训工具，同时加强了与国际航空企业的培训交流，使课程体系的专业化发展水平有了显著提高。
1.培训主题
影响力。
2.培训对象
高层管理者（部门经理）。
3.培训时间
入职10年以上。
4.培训课程
（1）公共课程：“企业战略管理”、“领导艺术”、“经营与管理”等。
（2）提升课程：根据公司战略制定。
四、领导力课程体系建设的体会与启示
（一）须紧扣公司战略，它是企业人才发展的核心
上航每年都会围绕公司战略及当年的重点工作确定一个培训主题，如“管理基础知识和理念”、“运行管理手册”、“上航管理体系”、“领导力开发”、“见习经理”、“六西格玛管理培训”、“跨界学习”等，初步形成上航初、中级人员管理知识培训体系，适应了公司管理者从程序性管理向调适性管理的发展趋势。
（二）公司主要领导大力支持，它是企业培训发展的关键
公司创建之初就将培训作为公司的四大支柱之一，上航首任总经理曾说过：“上海航空公司能在短期内办成一个有声誉的企业，而且有发展潜力，重要原因之一，是自筹建公司以来，就一直重视职工教育。培训是公司的四大支柱之一，并且这一支柱决定了飞行、机务、商务三大支柱发展的后劲，它是公司发展的动力和源泉。”历任的董事长和总经理也多次提出：“上航成功与否将最终取决于能否提供最佳的员工培训。”“公司任何重大改革，必须理念领先，培训开路。”这进一步提升了培训的地位。
公司非常注重实际经验的传授，高层领导不仅在理念上重视培训，在宏观上指导公司教育战略制定和计划落实，而且在微观上深入参与很多重要领导力课程的研发和授课。公司高层领导，上至董事长、总经理，下至部门经理，每年在培训中心授课量都位于兼职教员前列。他们以实际言行验证了“一个合格的管理者首先是一个合格的培训师”。
（三）不断完善培训制度，它是企业培训发展的保证
公司有一套完善的领导力培训体系，从基层员工到高级经理，处于职业生涯不同阶段的人才都能在这里获得自己所需的培训课程，而且对于什么样的层级适用什么样的领导力项目都有详细安排。同时，配以相应的制度作为激励，如“不训不提、先训后提”的干部任免制度、鼓励员工自学成才的奖励制度、对二级部门实施培训体系评估的管理制度、干部轮岗带教的培养制度、教员序列岗位设置和培养制度等，确保上航管理干部的培训每年都能上一个新台阶，从而为公司快速发展提供人才保证。
领导力培训要以培养“完整的人”为理念。创新课程体系随着技术的飞速发展，学科间、行业间的界限逐步被打破。生产力发展得越快，人们更换工作和岗位的频率也会越高。所以，每个人都需要“宽和多”的技术和能力。上航培训中心作为企业中的战略部门之一，通过改进和总结，将持续对已沉淀的“上航领导力课程体系”不断完善，使“以用为本”的理念“落地生根”，这必将成为企业实现可持续发展的助推器，成为企业核心竞争能力不可或缺的一项元素。
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