上海锅炉厂育鹰行动：成功推出鹰计划，荣获上海市长质量奖

上海锅炉厂育鹰行动

上海锅炉厂有限公司

一跨入上海锅炉厂有限公司（以下简称“上锅”）的大门，一眼就能看到那尊矗立在绿丛中展翅欲翔的雄鹰雕像。这只雄鹰，伴随着上锅人勇攀高峰，造就了企业的高速发展；这只雄鹰，见证了上锅一群群“雏鹰”在蜕变、成长中为企业创造的辉煌；这只雄鹰，也召唤着上锅人以“鹰”的精神搏击长空，把上锅打造成经得起市场经济浪潮考验的世界级工厂。

历经50多年发展的上锅，在深厚的文化底蕴与历史积淀下，传承“塑造人品，制造精品，追求卓越”的企业经营哲学和核心价值观，坚持培育大气谦和、坚忍不拔和精巧实干的“人品”；制造经得起超高压考验、通得过高标准检验、担得住新技术校验的“精品”；以追求卓越的精神，精细管理、精益生产，为社会奉献低排放、高效能的锅炉，为创造者创造价值。

上锅深谙：欲造锅炉，先铸熔炉；培育人才，成就精品。企业的竞争是市场的竞争，市场的竞争是人才的竞争，人才的竞争是思路的竞争。好的人才培养体系是人才的“孵化器”，只有以企业战略为导向、以企业文化为依托、以满足企业需求为根本的、具备前瞻性导航功能的人才培育思路，才能收获事半功倍的喜悦。几年来，上锅坚持“以我为主，急需为先、实用为好”的原则，不断修正人才培育计划，逐步健全、完善人才激励机制，打造适合企业战略发展的后备干部与科技领军人物、管理技术人才、高技能人才这三支人才队伍，全面实施“鹰系列人才培养计划”（见图1），使人才队伍建设取得成效。

所谓“鹰系列人才培养计划”（以下简称“鹰计划”），就是根据员工群的分类、分布，把高技能人才比作“山鹰”，把管理和技术人才比作“海鹰”，把后备干部和科技领军人物比作“雄鹰”，实施职业培训和职业生涯导航。以才论鹰，号召各级组织、各级干部乐于、善于育鹰，激励全体职工终身学习，争当雄鹰。“鹰计划”是对上锅人才培养方式的整合，融合了新形势下的培育元素。“鹰计划”推出后，得到了上锅人的高度认同。在上锅这片天地里，大家找到了自己的定位，到了奋斗的目标和提升能力的途径，激发了学习和工作的热情。

图1　鹰系列人才培养计划

近两年，上锅的人力资源结构趋向优化，中、高级技术和管理人员占到32%，高级工、技师和高级技师占生产一线员工的47.8%；拥有上海市科技领军人物2人，闵行区科技领军人物1人，电气集团科技领军人物1人、科技带头人2人、首席技师4人，52人被选拔进入上海电气核心人才库；建成了三个大师工作室，带领技术工人学习新技术、开展技术革新，形成了互动交流、切磋技术的学习型团队；已累计申请专利209项，其中发明专利70项，同时还在海外申请了37项专利，企业综合实力全面提升。

为实现建设“世界级工厂”的愿景，上锅导入《卓越绩效评价准则》，推行以“卓越绩效”为中心的文化管理，从企业战略出发，以CPI指标为龙头，实施全过程学习、管理、考核、改进，使企业发展步入良性循环的“快车道”。2010年，上锅荣获上海市市长质量奖。

一、以“3＋3＋3”为主体的山鹰计划

山鹰计划的培养对象为具有中级及以上技能等级的青年技术工人和劳务工。培养目标是通过每轮2年的培养，使培养对象的技能等级晋升一级以上，岗位技能得到全面提升，成为制造一线的生产骨干。“3＋3＋3”培训中的三个“3”分别代表考察选拔、教育培训和实践提高这三个阶段，每个阶段3年。受训者在不同阶段要完成不同的任务：在第一个“3”阶段，获得AT（相当大专）＋高级工技能证书；在第二个“3”阶段，获得BT（相当本科）＋技师证书；在第三个“3”阶段，获得MT（相当研究生）＋高级技师技能证书，AT、BT、MT证书均为电气集团内认可。“3＋3＋3”培训是一个完整、开放、柔性化的系统，它注重培养受训者解决生产实践中碰到的突出问题的能力及操作能力，是一个不断选拔、不断提高的过程，可以是9年一贯制的，也可以从任何一个阶段直接进入。上锅根据各部门技能人才培训需求和职工自身发展需要，借助李斌技师学院这个平台，在拓展“3＋3＋3”培养模式、突出企校合作、多渠道延伸、多技能复合及有重点、有目的地培养与企业生产发展相适合的高技能人才上，做出了探索和实践。

1.拓展模式思路

上锅“3＋3＋3”高技能人才培养思路，站在更高起点和更现实的基点上：第一个“3”，获得大专学历（国家认可）＋技能（技能升一级）；第二个“3”，获得本科学历（国家认可）＋技能（技能升一级）；第三个“3”，获得研究生学历（国家认可）＋技能（精湛）。上锅的拓展思路在学历要求上，把“相当”提升为“国家认可”，满足了上海市技能人才标准的要求；在技能要求上，则强调技能升一级，反映了企业对学员的要求更宽泛、灵活，更含有企业对高技能员工技能复合、技能延伸的特殊要求，同时也兼顾了上锅高技能人才在较长一个时期内继续学习和成长的需求。2010年3月，上锅选送29名学员参加了第四期“3＋3＋3”（机电一体化大专、电焊方向）高技能人才培训班学习。10月，这29名学员高考全部达线，现已进入第三学期的学习。2011年，选送37人参加专升本培训；2012年4月，又选送31名青年冷作工参加大专班培训。

2.丰富课程设置

上锅立足于企业，挖掘企业生产技术和师资资源，开发、设置和讲授企业自主课程，积极参与了李斌技师学院对企业自主课程的设计、内容安排和师资推选等方面的调研，请上海电气集团首席技师金德华及技术专家对课程设置、内容与时间安排提出具体的操作建议。自2010年来，按照“工学交替、校企合作、系统培养”的原则，上锅一方面连续4期选派数名一线技术工人参加电机学院组织的高技能人才培训，由学院教学经验丰富、讲课生动且有较强实践能力的老师担任“3＋3＋3”技术工人培训的授课教师，既注重与学员的交流和沟通，确保良好的教学效果，又规范完成学历和技能目标。另一方面，不断深化企校合作，制定教学大纲，组织编写具有企业培训特色、符合技术人才培养规律的、满足实践教学要求的自编教材，并有效实施教学。

3.承续专业特色

在“3＋3＋3”培训中，承续专业特色成为重中之重。焊接是上锅的王牌专业，在业内享有盛名，是企业生产发展、产品技术创新的“命脉”。因此，有关焊接专业的教学、实训、大赛、取证和技能提升占了很大比重。

（1）焊接专业保“王牌”。上锅有效整合企业内部的教学、师资、技术和设备等资源，建立了一支由多名优秀的焊接高级技师组成的教练队伍，作为“3＋3＋3”培训强有力的专业技术支撑，确保焊接专业的“王牌”特色。2006年至2010年，上锅先后组队参加了“李斌杯”电气及上海与全国锅炉行业的焊接大赛，选手们连续获得好名次。据统计，上锅有782人参加各类大赛，依据大赛规则和成绩，晋升高级工151人、晋升技师63人、晋升高级技师4人，66人次获得各类大赛前三名。特别是全国锅炉行业大赛，上锅选手荣获团体第一，个人全能囊括前三。在参加上海市职业技能竞赛焊接比赛中，上锅选手囊括了前六名（获奖者全部为“3＋3＋3”学员），确立了上锅在全国同行业的品牌优势。

（2）技能复合保提升。随着产业结构调整、产品升级换代步伐的加快，上锅遵循“多技能复合”与“多渠道延伸”的宗旨，对高级工以上的技术工人推行继续教育制度，实施技能复考、复合工种（岗位）培训、先进操作法推广、锅炉专业技术知识普及等，确保高级技术工人知识不老化、技能不生疏、素质有进步。

上锅规定，焊接等主体工种每三年参加1次技能复考，考核合格后上岗。近三年来，共对14个工种288名高级技术工人实施了技能复考，形成了“注重能力、讲究实效”的继续培训机制，把技术工人取得复合工种作为高级工、技师、高级技师聘任的必备条件。复合技能包括相关工种复合、本工种岗位技能复合等多种形式与模式，先后有553名高级技术工人取得了复合工种的等级证书（其中453人取得厂证，100人取得上海市技能鉴定证书），为企业合理使用劳动力资源、逐步优化劳动力配置创造了条件。

上锅根据产品发展的需要和焊工岗位技能提升的要求，即时组织焊接培训。比如根据HRSG、出口欧盟和印度的锅炉、IGCC气化炉等新产品的需要，开展针对性技能培训；联合质量检查部门根据焊工考核失分后的技能和意识培训，开设专题培训，确保关键压力容器焊工、小口径焊工的岗位技能达标，获得相应的特殊证书等。

（3）绝技绝活保传承。上锅推行“高师带徒”，倡导师徒在生产实践中共同攻关，师傅结合产品实际传授绝技绝活，让徒弟学到技能在生产实际中运用。装备公司维修电工高级技师金德华带的徒弟丁伟峰，在膜式层排弯管机和厚壁弯管机的安装、调试、维护工作中，认真向师傅请教，自己潜心研究，及时解决了生产难题。膜式车间焊接高级技师何雪军带的徒弟顾伟在完成超临界60万千瓦产品中，施焊1　220只焊口，一次合格率达到98.28%。质检处探伤技师陈志泓带的徒弟戴路石，在水冷壁集箱弯头焊口的拍片和评片中提高技能，达到了射线Ⅱ级水平。管子焊接高级技师张戌生带的徒弟季永平在HRSG模块总装中，熟练掌握各种位置的焊接，合格率达到98%以上。

上锅坚持组织专家、导师带教一线技术工人进行技术革新、绝技高招的总结，编写论文，坚持每两年编辑一部《技术工人先进操作法》，已先后出版了5部。在此基础上，上锅结合生产实际和产品制造，组织了46项先进操作法的推广、比赛，为高技能员工互帮互学、知识共享和推进企业技术进步、降本增效做出了贡献。这一做法既锻炼了高技能工人著书立传的能力，又保证了上锅的绝技绝活不失传。

（4）“工作室制”保速成。2007年，根据上海电气集团总公司和机电工会的统一部署和要求，为了发挥李斌、金德华、赵黎明等高技能人才的标杆作用和品牌影响，建立公司高技能人才集聚高地，以培养有用人才更好地解决公司生产过程中的疑难问题，上锅成立了“赵黎明焊接工作室”、“金德华电工维修工作室”，在运转的几年中取得了较大的成绩。2011年6月，上锅率先成立了一支由12名高级技师组成的“首席技师工作室”，它打破了原有的部门界限，以企业生产实践中的“攻关项目”为主线，使一线技术工人在技术专家的带领下，通过观察、讨论、反思、新知识新技能学习等方式参与项目攻关，解决生产难题，实施技术革新。在“首席技师工作室”这个平台上，一线技术工人从金德华、赵黎明等名师、技术专家的身上，学到的不仅是技术知识和经验，还有名师发现问题、解决问题的思维和习惯，以及名师劳模身上的意志品格、研究风格和创新精神，这有助于具有较高技术实践和理论水平的创新型技术工人的速成。

（5）优化激励机制。上锅尊重和保护员工的劳动权、学习权、接受培训权，通过不断完善绩效目标考核机制、岗位成才激励机制、教育培训管理机制等，拓宽员工职业发展通道。1）组织落实。由公司党政工领导挂帅的教委会定期研究、决策和部署职工教育工作，每年年初制定全年职工教育培训计划。2）运行控制。落实计划实施、动态管理推进、检查评估表彰等工作。3）经费保证。每年保证教育经费的50%用于技术工人的技能提高和岗位练兵。4）制度完善。形成并执行《培训管理规定》、《人才培养管理办法》，推行《员工培训积分卡管理制度》，还根据技能升级和岗位工作情况实施薪酬激励，按相关规定奖励岗位成才、自学成才的员工，从而进一步激发、调动高技能工人学历提升、技能升级的积极性。

二、以“1＋3＋5”为基础的海鹰计划

根据上海电气集团总公司的要求，上锅将500多名青年大学生纳入“1＋3＋5”青年人才培养体系中。所谓“1＋3＋5”，就是把青年大学生培养分为三个阶段，“1”是指入职1年的企业认知阶段，“3”是指入职2～4年的职业选择阶段，“5”是指入职5～9年的职业发展阶段，分阶段落实培养。鹰计划则依据企业实际，在认知阶段培养完成后，把进入公司2～4年的青年大学生员工的培养，纳入海鹰计划；把进入公司5～9年的青年大学生员工的培养，纳入雄鹰计划。

从2003年至今，上锅先后招了600多名高校毕业生，较快地提升了上锅职工的平均学历层次和整体知识水平。但部分青年大学生员工在职业生涯上存在一定的问题，主要表现在以下四个方面：

一是较低的企业归属感与较强的职业意识。青年大学生员工大都属于80后，很少有过饥饿和失业的艰难体验，当初求职是为了找到能发挥特长和创造性、能实现自我价值的就业岗位，入职后对企业的归属感难以确认。(www.xing528.com)

二是急于求成。青年大学生员工刚刚走上工作岗位，有一股干劲，想把自己所学所知的尽快用在工作中，以证明自身价值。但与此同时，他们急躁、冒进，工作出错率高。

三是专业技能比较弱，缺乏独当一面的能力。由于自身经验不足和对工作环境的生疏等因素，青年大学生员工的实际业务知识和经验很少，很多人的实际工作技能不能适应企业的工作节奏。

四是重管理、轻技术的现象逐渐显现。近几年，公司发展快、机遇多，不少青年大学生员工在较短时间就被推上领导岗位，青年员工中出现了重管理、轻专业技术的趋向。

因此，海鹰计划明确提出培养目标：使青年大学生员工的岗位技能、综合素质得到快速提升，成为企业技术、工程服务、项目管理的骨干人才。主要措施如下：

1.指导实习

青年大学生员工在为期一年的岗位实习阶段，通过学习车间知识技能或者工程项目管理服务来提升认知程度。即预分配到部门的青年大学生员工，可就相关部门的重点工作、难点工作、企业产业发展、技术进步等课题组成课题小组，带选定的课题下车间。在车间实习结束前，进行课题成果汇报、展示、答辩、打分、评选、奖励。

2.配备导师

部门为每位青年大学生员工指定带教师傅，并与青年大学生员工共同制定见习计划，双方签字确认，年终进行导师学生互评；人力资源部门跟踪实习情况，及时沟通带教信息。

3.轮岗锻炼

人力资源部、各部门根据实际，定期提供轮岗岗位及时间，并结合员工个人意愿和专业需求，双向选择实施轮岗。通过轮岗，使青年大学生员工掌握2～3项重要的工作流程和基本技能，了解相关专业理论，通过多岗位、多“角色”的综合培养，拓宽青年大学生员工的知识面，探索人才流动管理机制。

4.“导师制”培养

为了激发青年大学生员工的学习力，加快他们的成才周期，上锅推出了科技人员“导师制”培养制度。先由部门推荐结对导师与学生的名单，再制定培养计划报人力资源部批准；带教双方在自愿并保证履行的基础上，签订《导师制培养协议》并进行阶段性评估、考核，对带教成果实施奖励，把“传、帮、带”落到实处。一大批青年大学生员工在导师的带教下，成为熟悉本岗位业务、掌握本岗位知识、融入本团队的骨干，有的进入了电气人才库，收获了一批科研和管理课题成果。

5.参与项目

上锅大胆起用青年大学生员工，让其担当一定的职责，如产品项目责任工程师、项目负责人等，指导他们参加课题研究与项目实践，培养他们的责任心和担当能力。同时，分批选送其中的人员参加“远航班”管理培训，孕育复合型、成长型人才。

6.学历培养

人力资源部根据公司工程硕士培养需求，为进入公司第一年见习期综合考核或者公司年度绩效考核良好及以上者，进入公司3年以上、品行端正、有责任心、具有较强的求知欲望、具有发展潜力的青年大学生员工，优先提供在职工程硕士学位研读的机会。学员通过工程硕士考试被录取之后，公司承担培养费用并进行管理跟踪。

在企业认知阶段考核中达到良好及以上，并在公司年度绩效考核中达到B级以上的员工，会被纳入公司“青年骨干库”、“核心人才库”，并转入雄鹰计划继续培养。

三、以“项目、挂职”为主导的雄鹰计划

建设世界级工厂是上海电气集团总公司对上锅的要求，也是上锅争当“国内第一、国际一流”的追求。上锅知道，先进的厂房、先进的设备可以在短时间内通过投资解决，而人力资源水平与世界级工厂的差距，却难以在短期内消除，特别是技术和管理方面的高端人才，不可能一夜造就。

2002年后，电站锅炉行业的“井喷式”市场行情的持续，使上锅一直处于超负荷高位运行的状态，几乎在各个条线上都出现了人才培养速度跟不上实际需求的窘况。一方面，新产品上马快，设计工艺难度大，技术力量紧张；另一方面，因产量攀升，只能将低端产品扩散分包，使质量管控的难度增加。由于上锅产品中百万级超超临界塔式／∏型炉、大容量CFB、W火焰、褐煤、自主知识产权出口炉等，是多学科技术的集成，技术含量相当高，这决定了上锅员工成长的道路有时是相当漫长的。

为适应和满足产品要求和人才需求，以“项目、挂职”为主导的雄鹰计划，把培养目标定位于使青年骨干成为企业各级领导干部和科技领军人物的后备人选，每轮一至二年。主要举措如下：

1.推进“项目育人”

上锅推行专业技术带头人制度，鼓励更多的青年钻研技术，充分利用部门内现有人才优势组建导师队伍，各级领导、直接主管或上司乐当新员工的导师；开设骨干课程及扩大学位培训，将成长与发展期的培养方案以制度的形式固化下来，继续在导师制、轮岗制、学历培训、挂职锻炼、个性培养等方面不断优化、完善。

2.实行跨部门挂职锻炼

部门推荐满足挂职条件、进入“青年骨干库”的人员，由人力资源部根据情况选择挂职部门。与挂职部门举荐的带教导师结合岗位、项目为学员制定《挂职锻炼计划书》，人力资源部组织部门、导师、学员签订《挂职锻炼协议书》。导师根据计划书规定的内容进行带教，每季度末，导师撰写季度小结，汇报每个季度的带教情况；学员撰写季度小结，总结学习心得与收获。导师与学员的季度小结需一式三份报本部门、挂职部门领导和人力资源部。人力资源部定期检查导师与学员的带教情况，每季度对各部门挂职锻炼实施情况进行考核，对挂职成果进行考评，并根据考评结果发放带教津贴。

3.培养后备干部

对由公司全体中层正职以上干部提名推荐及由各部门中层副职、支部委员、党员代表、职工代表提名推荐的，具有大专以上学历、两年以上工作经历、年龄在35周岁以下、熟悉本岗位业务、有较好的工作业绩、具有一定的管理和组织协调能力、作风正派、严于律己、有较好的群众基础的后备干部人选，采取设定领导助理岗位，协助部门实行项目实践制，以本部门及跨部门项目为载体，结合岗位、项目制定《课题研究与项目实践计划书》的办法，实施培养方案。所在部门对后备干部每季度进行一次分析，每半年进行一次思想、工作和能力上的全面考察，人力资源部每季度对后备干部锻炼实施情况进行考核，每年进行一次调整充实。培养结束后，经考核优秀者，按公司需要进入公司中层后备干部核心人才库。

在经济快速崛起、组织迅速变革的浪潮里，上锅的国际化进程在不断加快。从产品走出去到企业走出去，需要大量的复合型、国际化人才支撑。为此，上锅2011年开办了“国际化管理人才培训班”、“雄鹰计划培训班”和“远航计划专项人才培训班”，精心定制培养菜单，选拔优秀青年骨干，通过多种方式加强学员的国际化技能，为实践国际化战略储备精锐部队。

建设一支数量充足、结构合理、德才兼备、富有创新意识和创造能力的领军人才队伍，是上锅当前乃至今后若干年的紧迫任务。做好企业，当前是成本问题，长远是技术问题，关键是人才问题，根本是机制问题。领军人才的培养不是一朝一夕的事，上锅近期已经针对各个产业板块的发展规划，进一步明确人才发展战略定位，出台人才培养、管理的相关制度和规定，积极探索相应的培养途径和措施，努力形成企业与员工共同发展的人才激励培养模式。