宝钢国际员工职业发展指南

“宝钢国际”员工职业发展导航

宝钢国际经济贸易有限公司人力资源部

员工职业发展是指通过各方的信息，再加上员工的自我评估，使员工能更清楚、客观地认识到自身的业绩水平和优缺点，以便在将来的工作中进一步完善自我的过程。

宝钢国际经济贸易有限公司（以下简称宝钢国际）在人才培养上，围绕发展战略及对人才发展的需求，坚持战略导向和需求驱动，聚焦于源于员工专业知识和能力竞争优势的可持续，聚焦于为公司未来业务发展提供坚实的人才保障；基于组织能力提升的人力资源管理活动，通过科学的胜任能力评估手段，着力于体系建设、机制构建、形式创新、资源管理、数字化支撑，拉长员工职业发展半径，扩大员工职业发展空间，激发员工成长内驱力，实现组织能力三要素之间的无缝衔接，通过培训支撑组织能力提升，有力保障公司各项规划目标的顺利达成。

一、宝钢国际概况

宝钢国际点多面广，员工来自五湖四海。截至2011年年底，宝钢国际拥有7家地区公司、5家专营公司、5家商务服务公司、3家贸易公司、48家钢材服务中心及上述单位下属的11家分公司、27家办事处。员工属地化比例达到94.5%。

二、对宝钢国际人才培养的思考

（一）工作思路——支撑公司战略，体现以人为本

为了支撑公司努力打造“成为掌握客户需求的领先者”的管理创新要求，以及适应内外部环境变化，使业务板块之间、区域一体化单位之间快速融合，拓展海外加工中心事业的深化变革需求，宝钢国际的人力资源管理坚持：以员工为中心，以“员工服务好用户、我们照顾好员工”的思想专注于专业化、职业化服务的产品创新、服务的有效提供；聚焦于体系、流程、机制的构建，努力践行人力资源管理的价值主张——“为员工发展提供解决方案”、“为员工创造价值”；体现员工与公司“同聚能量、同添活力、同创价值、同步发展”的员工职业发展理念；让员工在“能力提升、绩效达成、职业发展”上扮演自主、积极的角色；制定、实施员工职业生涯发展规划，优化培训体系、职业导航，满足员工个人素质能力的提升和职业发展需求，推进公司人才培养。

（二）“员工中心型”HR体系的逐步完善奠定了人才培养的坚实基础

近年来，宝钢国际运用原点思维，以支撑公司战略和满足员工需求为目标，根据人力资源管理要素，逐步建立了人才战略、人员配置、劳动关系、绩效管理、薪酬福利、员工发展、任用评价及知识管理等“员工中心型”HR管理体系，并有机链接HR各项职能。同时通过E－HR系统、学习地图系统（员工职业导航系统）、E－CELS（员工能力提升学习系统）及知识协同社区进行支撑，实现人力资源体系化、机制化、专业化、效率化、数字化建设，提升公司组织能力（员工的能力、愿力和张力），为构建公司可持续竞争优势的人才培养奠定了坚实基础。

（三）建立员工职业发展导航机制

宝钢国际以员工胜任能力提升为核心，积极构建落地机制，创新培训方式，建设培训资源。以“学习地图”为基础，建立员工职业发展导航机制（见图1），通过“图、卡、表及员工成长里程积分”的有机统合，为员工学习成长提供“拉动式”导航服务，以拉长员工职业发展半径，扩大员工职业发展空间，激发员工成长的内驱力，让员工集聚持续不断前行、发展的动力和能量。

图1　员工职业发展导航机制

三、员工学习地图，为职业发展导航

学习地图是指运用公司培训资源，以职业发展路径和基于胜任能力的核心课程体系、岗位说明书为主轴而设计的职业发展系列学习活动，是员工在公司内学习发展路径的直接体现。

根据公司《员工三年培训大纲》的阶段性目标，2011年宝钢国际为员工绘制了清晰而系统的学习地图；基于公司岗位族群梳理、能力素质模型设计及能力学习资源库建设，绘制了与公司岗位族群配套的22个学习地图。

宝钢国际学习地图是员工发展要素的有机统合体，与成长路径图相匹配，展示不同族群、不同阶段的“工作经历、职业资质、职称、外语水平、专业知识和受教育年限”等素质要求。

（一）学习地图系统有机统合了图、卡、表及员工成长里程积分

学习地图系统将公司员工成长路径图、学习地图、能力评估卡、核心课程表及员工成长里程积分较好地进行了统合（见图2）。

图2　图、卡、表及员工成长里程积分有机统合的能力模型

1.为员工职业发展标准导航

不同族群、不同层级、不同技能与知识点是学习地图“导航性能”的关键因素。学习地图将公司的发展目标、职位规范有机导入对员工的能力素质要求之中，清晰告知员工每个阶段的学习内容、努力方向和目标。新员工进入公司就知晓成长学习发展路径。

2.为员工职业发展授能助航

学习地图为每个族群、每个岗位员工的职业生涯发展提供“Y”形发展通道，并提供评价工具、培训项目及职位平台等有效的支撑资源。学习地图是培训管理的指南针，提供管理的统一视角，建立系统科学的培训规划，确定合适的学习方式，标注最佳学习方法、资源配置和测量标准以及不同学习阶段的里程碑，为员工能力提升提供“套餐”，使学习内容和能力需求紧密匹配。

3.为员工职业发展全程护航

在员工学习发展和能力提升PDCA的全过程强化沟通辅导。“我的里程积分”、“我的岗位积分”、“我的薪资积点”、“我的课表”、“我的项目”既是员工个人成长的记录和下一个目标的起始点，又是直线经理人与员工沟通交流及指导员工成长的工具。

（二）学习地图系统为员工提供职业发展看板

（1）学习地图系统的主要内容，见图3。

图3　学习地图系统的主要内容

1）Y形成长路径图。该图展示了管理、技术、操作不同点可移动的成长路径，员工点击“管理／技术／操作类人员”成长路径图的任何位置，即可展示该岗位序列包含的岗位族群。

2）专业族群。包含了公司所有的岗位族群，点击任何一个岗位族群，可展示该族群的成长路径图。

3）成长路径图。展示每一个岗位族群的成长路径，点击右上方“查看学习地图”，则显示本族群的学习地图。

4）学习地图。展示不同族群、不同阶段的“工作经历、职业资质、职称、外语水平、专业知识和受教育年限”等素质要求，点击不同岗位层级的专业知识，则显示该岗位族群、岗位层级的核心课程表。

5）核心课程表。展示每一个族群、不同岗位层级所对应能力标签的核心课程。员工在该界面进行年度培训课程的申请。

6）里程积分通知单。通过年度能力评估、业绩评价、职业资质、外语水平、专业知识、文化程度及工作经历七个标签十三个模块的积分统计，明确短板，导航成长。

7）薪资积点／岗位积分。根据里程积分，按一定规则分别累积薪资积点和岗位积分，用于薪资调整和岗位晋升。

（2）学习地图为员工提供一个结构化的学习方案，使职业发展不同阶段的能力要求与学习方向相结合，以较经济的路线提升能力，使员工尽快、尽早胜任工作任务，为公司创造价值。

（3）学习地图既可提供员工纵向成长方向，又可关注横向发展信息。员工在关注本专业族群成长路径图、本岗位核心课程的同时，还可以跟随多个专业族群的职业发展。

（4）学习地图为组织和个人系统掌握需求分析、计划制订、实施控制及效果评估这四个培训管理的关键领域提供了工作方法与工具。

（5）学习地图为员工了解公司战略需要、岗位要求、培训课程、动态学习路线提供了职业发展看板。

四、宝钢国际员工职业发展的创新实践

（一）需求导向、机制驱动，构建职业发展的落地模式

1.“3422＋”后备培养机制

宝钢国际着眼未来发展对人才的需求，系统策划和构建了“3422＋”后备人才培养机制，形成具有能力、深富潜力、饱含活力的后备队伍，以满足公司战略发展对于人才的需求。

“3”即“三梯次”后备。宝钢国际聚焦关键业务和关键人才群，进行后备人才的分层分类储备，包括进库后备、核心后备、种子后备三个层次的后备人才梯队。“4”即四维度评估模型，包括工作业绩、岗位准备度、管理潜质和基本素质。“22”即“双ROI”培养责任体系（后备培养责任体系和后备培养评估体系）和“双计划”培养落实机制（后备培养计划和导师支撑计划，明确指导流程和主要指导内容）。“＋”即公司管理团队的参与，包括定点联系、担当教练及内训授课、圆桌会议等。

2.“扶上马、导一程”，新任领导人员履新扶导机制

为切实提高新任领导人员的经营生产管理技能，有效提升新任领导人员的职业素养，宝钢国际策划实施了“扶上马、导一程”的“扶导”计划。包括：公司领导任前谈话；典型管理案例分享；各职能部门组成虚拟团队进行有关生产经营管理必备知识培训；在新任领导人员履新扶导期的后半年择时进行一次专项或综合性的巡检扶导，进行管理诊断，提出落实整改措施等。

3.岗位积分薪资积点晋升机制

通过成长里程积分的量化管理，建立与成长里程积分联动的岗位积分薪资积点双核引擎机制。岗位积分和薪资积点按规则分别累积，积分和积点分别用于岗位晋升和薪资调整。

4.人力资本“量—本—利”分析

从2009年起，每年借鉴“量—本—利”分析模型，从队伍结构、成本投入、效益产出三个角度，系统分析宝钢国际的员工队伍建设状况，明确能力与素质、员工挽留、高端人才培养开发、管理资源投入、效率配置优化等方面的不足，并分析原因、提出改进措施，促进人力资源的持续提升。

5.依据管理界面的责任分解机制

将员工培训发展管理，按管理“源头”和流程，明确人力资源专业工作者、各单位人力资源、直线经理人及员工四个不同的管理界面和管理责任，如表1所示。

（二）探索培训管理的体系化和培训方式的多元化，推动培训向学习转化，形成公司人才培养发展的加速力

从培训到学习，使得培训项目不再孤立不成系统，使得员工参加培训不再消极被动，使得培训形式不再单一枯燥，使得员工愿意学、用心学，并在行动中检验效果，在岗位实践中实现成长。

表1　　员工培训发展管理界面

1.打造培训管理体系(www.xing528.com)

根据“为员工提升价值、为公司创造价值、为客户创造价值”的培训宗旨，按照培训基础管理、资源管理及保障与评估管理建立培训管理体系。

培训基础管理包括：（1）培训需求管理。需求管理是培训体系管理的源头和基础，解决谁需要培训、需要什么样的培训等问题。从公司、岗位、个体需求出发，形成“三力”合一的拉动型培训需求。（2）培训模式管理。培训模式的选择是培训有效实施的前提，主要解决如何选择或设计最经济、最有效、最匹配的培训方式和方法等问题。（3）培训程序管理。程序管理是培训管理体系运作的效率保证和组织保障，主要明确规范、一致的培训管理全流程，明晰公司、区域、各单位三层培训管理架构的职责和责任。

培训资源管理包括：（1）培训师资管理。培训师资管理是培训管理体系运作的关键性资源，主要解决如何构建培训师资资源池、特定课程该由谁来做培训等问题。（2）课程体系管理。核心课程体系是员工培训需求的导航仪，是培训管理体系运作的关键性资源，主要解决如何实现培训课程的标准化、体系化，如何引导员工有效地选择培训项目等问题。

培训保障与评估管理包括：（1）运作保障机制。运作保障机制是提升培训运营效率和效力的支撑工具，主要解决建立可操作的培训管理制度和运作机制等问题。（2）培训信息管理。培训信息管理是培训体系运作的痕迹管理，主要解决培训管理体系运作过程中需要留下什么信息的问题。（3）培训价值管理。培训价值管理是培训管理体系运作的终点和归宿，主要解决培训有没有效益和效果，培训为员工、为公司、为客户创造了什么价值等问题。

2.优化培训流程，构建员工学习价值链

基于学习地图系统，结合能力模型，实现培训需求自下而上征集和自上而下沟通，严格实施培训计划，并通过E－CELS的课程跟踪进行管理，践行培训行动计划书的后评估，在此基础上提出下一年度的培训项目，系统打造员工学习价值链。表2为各单位培训跟踪数据统计示例。表3和表4为员工培训行动计划书示例和员工行为评估示例。

3.源头介入，优化模式，强化新进员工的培训

宝钢国际新进大学生职业发展培养工作主要是对新进大学生开展“321”培养模式，即根据新进大学生入职引导、岗位培训及全面规划三个不同阶段的要求，通过培养和评价两个手段，努力打造一支素质优良的年轻后备人才队伍。

表2　　各单位培训跟踪数据统计

表3　　员工培训行动计划书

表4　　员工行为评估单位：南昌宝江钢材加工配送有限公司

在入职培训阶段，为新进员工定制一张课程表，使其在较短时间内了解和认知宝钢国际，增强对公司的认同感和归属感，快速融入公司团队。在岗位培训阶段，突出抓实“3060100”，及时了解新进大学生的所思、所难和所求，提出相关解决措施；为学员配备导师，跟班实习；岗位培训结束后进行考核、评优与岗位聘用。在全面规划阶段，根据新进大学生职业发展计划完成情况，综合其岗位业绩、能力特点和发展意愿，制定全面规划阶段的职业发展计划，优秀者将进行重点培养。新进大学生进公司三年后，纳入后备人才队伍选拔流程。

4.拓展人才培养范畴，加快操作员工队伍建设，构建现场竞争力

结合工贸一体化的业务特点，宝钢国际从2007年年底开始实施《加工中心操作维护人员培养方案》，从成长路径、培训资源、机制保障等方面为技能人才的培养提供了肥沃土壤。

现场操作员工1245人，其中：初级工400人，中级工240人，高级工70人，技师及以上15人。技能等级证书持证比例从2007年的不足5%增长到目前的66%。“一岗多能，操检合一”现场操作人才的培养，也正在各个加工中心推进及强化。截至2011年，已有专利89.5件，技术秘密25项，先进操作法24项。

5.实行培训方式“单一化”向“混合化”的转变，重系统，求实效

针对某一培训主题，加强系统策划，将多种单一的学习形式组合起来，在降低学习成本的同时，达到更好的学习效果。在对营销人员进阶培训、融合行动、伙伴计划的策划中，就分别采用了集中面授、网络学习、视频学习、交流研讨及导师制等多种形式的组合。

6.聚焦于员工的岗位发展和职位转换，创新员工职业发展学习包

职业生涯中的晋升、转岗以及公司战略转型与经营发展不断地对员工的能力素质提出新的考量要求，这不仅需要员工的主动学习、积极实践，更需要公司为员工提供强有力的支持。如：管理人员能力发展学习包，为适应岗位发展的新任经理人提供培训；营销人员能力发展学习包，从普通营销员的《宝钢内贸人员资格认证》，到能够提供顾问式销售的销售代表的《营销“1＋2”培训认证》，再到能够熟练处理质量异议的客户服务经理的《客户服务经理（异议处理）认证》。

7.建立“三跨界”行动学习模式，助力人才快速成长

推动培训向学习转变，首先要引导员工在行动中学习，在行动中检验。宝钢国际构建的“跨业务、跨地区、跨职能”行动学习模式，聚焦企业面临的重要问题和员工发展亟须提高的关键能力，组织员工或员工团队对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理，从而达到锻炼人才、解决问题的目的。

PM－II虚拟团队：由生产、设备以及技术管理等专业人员组成，其成员源于现场，项目基于现场，作用显于现场，共同推进工厂管理综合项目；挂职锻炼、岗位实习以及影子职位：围绕“全品种多产线技术营销服务能力”、“现场‘五制配套’和精益生产能力”以及后备干部管理能力的建设，安排相关人员到厂区、其他地区实践、学习；基层经历拓展：围绕职能管理人员策划能力培养，在2至3年内使所有机关人员均有基层工作经历，切实熟悉业务。

（三）持续积累、深化发展，加快人才培养资源的开发利用

随着宝钢国际员工培训和人才培养工作的深化，在培训资源建设上的持续积累和发展，公司着重开展了基于员工能力提升的课程体系开发、基于知识分享的内训师队伍建设以及基于成果推广应用的培训基地建设。

1.基于员工能力提升的课程体系开发

宝钢国际兼顾企业发展和员工发展两方面的需求，建立了基于胜任能力模型的核心课程体系。核心课程表的推出，使得每位员工都能得到一份专属个人的个性化培训课程表，从而使培训更具针对性，实现公司要求与个人需求的有机结合。

为提升专业管理人才职业化水平，满足公司运营管理对专业管理能力的要求，宝钢国际按照39项管理要素建立专业项目团队，编写专业课程。为提升不同族群岗位能力需求，在宝钢人才开发院的大力支持与专业指导下，开发了《宝钢国际用户使用技术》、《宝钢国际加工中心标准化作业》、《宝钢国际加工中心工艺与设备》、《量具和工具使用》、《宝钢国际制度建设》、《宝钢国际流程梳理法则》、《宝钢国际人力资源管理理念及政策》、《学习地图》、《宝钢国际加工中心基础管理评价》、《产品知识》等60余门网络课程。

2.基于知识分享的内训师队伍建设

为加强对内训师队伍的培养和规范，进一步丰富师资资源，加快公司内部知识的整合提炼和应用分享，宝钢国际制定并下发了《宝钢国际内部培训师（T100）培训管理办法》，主要内容包括：内训师分类、来源、选拔要求和流程、工作职责、培养、激励、评价等。经过内训师资格培训、内训实践，2011年有63名员工达到要求，被聘为公司内训师。2011年各单位内训共计49767个学时、11139人次，内训项目达300余个，内训率达20%以上。

3.基于成果推广的培训基地建设

为了进一步固化、标准化培训内容，强化内部管理成果的共享和推广，快速复制和提升经营管理水平，宝钢国际重点围绕岗前培训、区域培训、现场实践以及现场管理培训等方面，按区域、产品以及加工方式加强了培训基地的建设。主要为新建公司代培训、新进员工岗前培训、现场最佳实践和管理经验推广、挂职锻炼和岗位实习。

（四）不断完善制度，深化“数字化”建设，为人才培养提供有力的支撑

1.制度建设

为保障员工的学习，公司制定了《在职／职业培训管理办法》、《人力资源发展金管理细则》、《员工成长里程积分管理办法》、《新进大学生职业发展培养工作管理办法》4个管理文件，以及《宝钢国际内部培训师（T100）培训管理办法》、《上海宝钢国际经济贸易有限公司员工培训三年大纲》（2011—2013年度）、《宝钢国际营销岗位人员能力进阶提升培养实施细则》3个行政文件。

2.数字化建设

无论是HR体系建设还是人才培养工作，宝钢国际始终坚持走数字化支撑的道路。宝钢国际以E－HR的维护完善为基础，以“知识协同社区”的构建为延伸，重点开发了E－GPS和E－CELS，基本形成了对“能力评估、业绩评价、成长里程积分积累与分析、年度培训需求管理、培训计划制定以及培训课程跟踪管理”员工发展全过程的数字化闭环管理支撑。

（1）创建知识协同社区，为人才成长搭建分享知识、共享成果的平台。从2009年开始，宝钢国际着力开发“知识协同社区”，探索知识管理的最佳实践，加强了对管理制度、实践案例等显性知识保存查询的分类整理以及对业务能手交流分享隐性知识的鼓励激发，营造了良好的知识共享氛围，有力推动了组织学习和人才培养。

（2）建立学习地图，为员工职业发展导航。学习地图有效支撑了能力评估、业绩评价、成长里程积分积累与分析、年度培训需求管理、培训计划制定等工作，以层层递进的方式，展示Y形成长路径图、各个岗位族群的成长路径图、学习地图和核心课程表，为员工指明职业发展的通道和学习发展的路径。

（3）员工能力提升学习系统——员工自主学习平台。宝钢人才开发院从2010年开始，通过宝钢E－LEARNING平台，为宝钢国际专门设计和开发了E－CELS系统，为公司员工提供了培训课程自主管理、培训计划过程跟踪的便捷平台，从强化培训计划执行方面进一步推动了人才培养工作。

3.人力资源发展金

人力资源发展金是公司为充分发挥员工自主学习能动性，针对个性化培养管理措施，增强公司凝聚力，支撑员工职业发展而设立的，包括素质发展金和学历储备金两种形式。

素质发展金鼓励员工根据公司发展目标，结合自身发展的需要，自主选择培训内容及培训形式，实现员工素质个性化培训，提升公司人才队伍的整体素质，素质发展金可累积使用；学历储备金根据每个员工的现有学历，按照高一级别的学历报销标准，当员工学历提高后，按提高后学历再次确定进账标准，学历储备金一次性使用。

4.员工发展学习手册

《员工发展学习手册》全面而清晰地介绍了员工职业发展与培训的主要内容、工具、学习方法，通过4个章节、5个附件为员工自我学习和提升提供索引。

五、宝钢国际人才培养工作的成效

（一）支撑公司核心竞争优势的组织能力和员工能力可持续发展

（1）员工成长里程积分：自2009年以来，员工成长里程积分平均每年提升3%，成长累积分从－4.1上升为平均4.89分。

（2）后备人才成长：形成一支梯队式的后备队伍，并形成良性的动态调整。后备队伍：聚焦公司关键业务和关键人才群，建立起一支涵盖贸易、加工配送、物流三大体系的后备队伍；人才输出：近三年，宝钢国际向集团、股份公司输送人才数十名；内部提拔：近三年，有上百名员工获得提拔，走上新的岗位。

（3）劳动效率提升：2011年贸易公司人均销售钢材提升了5%。2011年加工中心人均加工量较效率目标增长6.7%。

（二）保障公司生产经营目标顺利实现

钢材销售量、销售收入、企业利润不断增长；用户满意度和员工工作环境满意度不断提高。

（三）满足公司未来经营发展的需求

近年来，宝钢国际全面推进碳钢、不锈钢、特钢协同销售，形成了全品种营销能力，具备了为客户提供集钢铁加工配送、激光拼焊、汽车零部件、电子商务于一体的、完整的用户钢铁材料解决方案的能力。

（四）员工的感受和体验（十分满意、满意）

宝钢国际工会于2011年年底用无记名投票方式对公司近三年来每年十件实事进行调研，表5所示的是员工对职业发展的投票情况，从表中数据可以看出员工的满意度较高。

表5　　员工对职业发展的投票情况