影响中国企业的G管理模式，助力创新发展

10　G管理模式

背景介绍

管理模式是对管理实践活动的高度概括和总结，并以此形成企业固有的思维方式和运作规则，是企业经营制胜的有效工具。众多的企业在经营管理实践中，总试图找出某些规律性的东西，然后找出一套公认的权威理论，来对企业存在的方方面面的问题做个诊断，刻板地套用其中的公式，予以纠偏，以期产生预想的效果。然而效果却往往不理想。因为，一种通常意义上的管理理论并不能医治百病而一劳永逸地拯救企业。

G管理模式即“标准化管理模式”，是通用性的，是“人、制度、创新”的模式。既然是标准化的模式，应能够基本上总结出企业管理中具有共性的方面，管理实践可以千差万别，管理环境可以变幻莫测，但管理思想在一定条件下却具有普遍性，只有在此科学管理思想的指导下经营企业，企业方能获得成功。

G管理模式是通过对中西方管理思想和中外著名企业成功和失败经验的较全面研究，结合中国特有的文化积淀，极力想构建地造就中国卓越企业的管理模式。G管理模式认为，人是企业中最重要的资源，是企业管理之本，制度是企业管理之法，创新是企业管理之源。人本管理使企业能够存在，制度管理使企业能够发展壮大，创新管理的企业经久不衰。G管理模式是在多维博弈人性假设基础上对管理理论和管理实践进行思考后提出的一套管理模式。多维博弈人性假设认为：管理行为人（可能是管理者，也可能是被管理者）的人性表现具有多维性，在特定的管理场中，管理行为人根据其他行为人的人性表现调整自己的行为取向，从而形成管理互动。这里的“维”是指工作、生活、社交、爱情、家庭、事业等方面，在这些方面每个人都会有不同的行为表现。在特定的管理环境中经过数次调整即“博弈”，最终达到一种均衡。达到均衡以后，管理系统实际上就进入了稳定状态。在这种状态下，管理极易产生惰性，要想改变这种状态，G管理模式提出用“人＋制度＋创新”的管理方法在管理系统中进行多维人重塑，进行制度变革，进行全面创新，使管理系统在更高的层次上运行。因为管理过程就是管理者根据被管理者人性变化和管理环境的变化选择管理方案的过程，同时也是一个管理互动的过程。

课前小知识

您想知道什么是G管理模式吗

传统管理模式　　　　　　 　G管理模式

假设前提：

主观机械人生假设　　　 　　多维博弈人性假设

主要区别：

1．多重报酬体系　　　　　　单薪考评制度

2．人员流动陷阱　　　　　　动态稳定机制

3．惟上升迁路径　　　　　　专业资深职位

4．股权资源配置　　　　　　股东优先整合

5．显在资源利用　　　　　　资源全面激发

6．刚性封闭战略　　　　　　柔性开放战略

7．领导权威决策　　　　　　网络科学决策

8．管理困境应付　　　　　　量优境界追求

管理理论和管理模式的出发点是管理人性假设，只有建立在科学的人性假设基础上的管理模式才可能成为真正意义上的管理模式。G管理模式的整个理论体系是建立在“多维博弈人性假设”基础上的。多维博弈人性假设是G管理模式的理论基础和前提，也是迄今为止人性理论研究的最新成果之一。他不仅可以应用于管理学理论体系中，还为经济学、社会学、法学、政治学等领域的研究开辟了新的视角。

G管理模式的基本理论

G管理模式与传统管理模式

G管理模式从八个方面对传统管理模式进行了反思与发展。

1．报酬体系

传统管理模式的报酬体系是由工资、奖金、福利等众多因素构成的多重报酬体系，这种体制的弊端在于它的复杂性使管理者和被管理者必须随时准备耗尽心智应对各种不确定因素；G管理模式设计的报酬制度是单薪考评制度，这种制度可使管理者与被管理者更加关注工作业绩而非报酬本身。

2．人员流动机制

传统管理模式中人员流动往往会给企业带来灾难性的打击，使企业经常会面临人才流失的窘境；G管理模式强调动态稳定机制，使企业的人员流动稳定有序。

3．资深职位制

传统管理模式对员工业绩的肯定除了提高薪金外，更多采用升职的办法，这种做法常使大量技术专家在升到管理岗位以后无法胜任工作，造成人力资源的极大浪费，形成“升职黑洞”；G管理模式设置的“专业资深职位”使技术专家在自己的专业领域有职有权，提升工作业绩。

4．股东个人偏好整合

传统管理模式对股权资源的配置更重视物质资源的配置；G管理模式认为配置股权资源时应优先考虑股东的个人偏好及综合素质。

5．潜在资源利用

传统管理模式强调显在资源利用；G管理模式强调资源全面激发，变潜在资源为显在资源。

6．柔性开放战略

传统管理模式的经营战略是刚性封闭的，战略一旦制定就成为企业相当一段时间的发展目标并动员全体员工共同追求；G管理模式的经营战略则是柔性开放的，即企业可随时从环境中吸收有利于企业发展的能量并借以调整自己的战略目标和战略部署。

7．决策体系

传统管理模式的决策模式是领导“拍板式”的权威决策；G管理模式的决策是建立在网络组织结构基础上的多主体跨时空网络科学决策。

8．管理最优境界追求

传统管理模式的管理是头痛医头、脚痛医脚的管理困境应付；而G管理模式则是以追求管理最优境界作为一切管理工作的出发点和立足点。

G管理模式的12个子模式

（1）企业创新驱动模式。

（2）股权资源优化模式。

（3）企业利益分享模式。

（4）网络组织结构模式。

（5）企业柔性战略模式。

（6）理性决策跨时空整合模式。

（7）信息系统生成模式。

（8）超常规作业模式。

（9）营销系统动力模式。

（10）多维人重塑模式。

（11）企业可移植文化模式。

（12）企业全面再造模式。

G管理模式的12个子模式对企业具有全面引导作用。它站在企业管理领域的制高点上，对现有的管理理论进行反思，对现有的管理实践进行总结，用结构式的语言形象地表达出抽象的管理思想。

G管理模式主张企业创新发展、稳健扩张。

在当今世界瞬息万变的市场竞争环境中，G管理模式可助你以最快的速度获得科学、完整及具有可操作性的管理知识，这些知识无疑将成为你深刻理解企业管理的有效途径。

G管理模式的实施应用

企业核心能力创新模式

企业核心能力创新模式如图10－1所示。

图10-1

企业家本身内驱力——企业家由于经历、理想、性格有所不同，他们对企业内外环境的分析、认识及在此基础上形成的经营管理方法也就不同。企业家不同的理念形成不同的内驱力。

企业外界环境压力——企业家在系统地比较和分析国家发展规律、行业内部各企业之间的竞争方式、市场竞争的激烈程度和竞争对市场策略、产品所处的生命周期以及替代品出现等基础上，认识到创新和迫切性，从而产生强烈的创新愿望。

技术及社会文化影响力——企业是经济社会的基本细胞，它不可能像“孤岛”一样“远离社会而独立存在”，因此社会中的一些因素，如科学水平、本地区社会发展状况、企业的文化特性及企业中人均受教育程度等，都会制约企业的创新。

目标市场预期利润吸引力——企业家只有在对行业、市场前景有了了解之后，才能根据企业实际情况制定出最适合企业发展的科技、营销策略等模式。企业创新力并不是均衡、机械和一成不变的，它们作用的结果也会因社会环境、经济发展阶段、企业状态、企业家个人偏好等因素的不同，而在某种情况下可能是一种力量居于主导地位，在另外情况下可能是另一种力量居于主导地位，这要视具体情况做出具体分析。

核心能力创新的约束条件

企业家及企业的创新是在许多约束条件下进行的，因此当一个企业或者是一个企业家在确定创新目标点以后，请务必要考虑该项创新的约束函数是什么。核心能力的创新就像婴儿的成长，会受到很多条件的制约。如图10－2所示。

图10-2　核心能力创新的约束

当一个企业或一个企业家在确定了目标创新点以后，首先要考虑清楚该项创新的约束条件是什么，以及如何才能趋利避害，这对创新的成败至关重要。一个创新项目，首先属于它所在的那个时代和社会。就创新本身而言，它必然受到当时科技水平、社会文化环境、行业竞争等诸多因素的约束。当创新工程落实到某一个具体的企业之中时，它又要受到那个企业发展阶段及企业规模的约束。最后，领导这项创新的企业家对创新也会产生重大影响，企业家的学识、经验、能力、魄力等都会对创新产生相应的约束。

进行核心能力创新之前，一定要认真分析创新的约束条件，否则创新目标就无法实现。

核心创新能力的操作流程

如图10－3所示。

图10-3

核心创新能力的制度体系

1．目的

通过企业创新目标的规划达到企业长远发展目标，使企业立于不败之地。

2．内容

（1）确定企业创新目标体系。

（2）保证企业创新目标在企业各项工作中的先导作用。

（3）系统规划和设计创新目标与具体工作目标的关系。

（4）制定创新目标的运作方案。

3．注意事项

（1）创新不是孤立的行为，应融入到具体工作中。

（2）脱离组织目标的创新是无效果的。

股权资源优化模式

股权资源优化过程

如图10－4所示。

图10-4　股权资源优化过程

斯蒂格勒将科思定理表述为“在完全竞争条件下，私人成本将等于社会成本”。后来的产权经济学家将斯氏的这句话解释为：只要不存在交易费用，外部效应将自动趋于消失。而外部效应是指私人成本小于社会成本时产生的影响。如工厂排放污水污染了环境，就是企业的利己行为引起社会成本远远超过私人成本而对社会和他人造成损害的问题。但是，没有交易费用的世界就如同物理世界没有摩擦力一样不可思议。而在交易费用不为零的情况下，只有利用明确的产权界定方可使产权资源的配置效率达到最优。因为，只要产权明确界定，交易各方就力求降低交易费用，使资源量放到产出最大、成本最小的地方，从而达到资源的最优配置。

产权界定之后，资源将经企业家之手进行配置，从而形成各种类型的企业。在企业中占统治地位的股权决定企业的类型。企业只有设计好自己的股权结构，才能奠定其长久发展的基础。并且在形成股权结构之前，有必要对股东个人偏好进行优先整合。

根据现代企业发展史所有权与经营权分离的趋势，企业应进一步设计股东与经理人的委托代理链，使得监督和激励机制高效实用，使剩余索取权在股东利润最大化目标和经理人销售收入或增长最大化目标之间得到整合。

股权资源是企业生存的基础，股权资源的结构将影响企业发展的全过程，不可等闲视之。

各种股权资源的整合

如图10－5所示。

股权资源应在两个层次上进行整合：第一个层次是实体资源的有效配置；第二个层次是资源占有制度。各种股权资源在企业中经企业家之手进行配置是企业产生的基础。在各种股权资源中，自然资源、资本、厂房、设备等实体资源随着所有权的让渡，其所有权和使用权全部转移到企业中。而技术、人力资本、知识等资源虽然所有权已让渡给了企业，但由于这类资源呈“流质态”，所以其使用权与所有权往往很难完全统一，这就需要企业制定一整套资源占有制度，并加以规范。企业的外部环境资源是企业的虚拟资源，这类资源虽然不是企业独享，但却是企业发展壮大的关键因素。因此企业家在配置资源时就不能无视其存在。

股权资源经过目标整合，成本—效益整合，直接—间接贡献整合形成的明确、清晰、科学的股权结构。股权资源整合过程是新资源逐渐得到利用的动态过程。企业在股权资源整合过程中将所有资源进行重新组合，对原有资源的利用方式和占有制度进行彻底改造，从根本上改变资源效益的着力点。

图10-5　股权资源的整合

股权结构的形成

企业具有什么样的股权结构对企业的类型、发展以及组织结构的形成都具有重大的意义。因此我们的企业家应该考虑在股权结构的构成中各个组成部分的变动趋势。如图10－6所示。

图10-6　股权结构的形成

当社会环境和科学技术发生变化时，企业股权结构也相应地发生变化。因此，股权结构是一个动态的可塑结构。股权结构的动态变化会导致企业组织结构、经营走向和管理方式的变化，所以，企业实际上是一个动态的、具有弹性的柔性经营组织。

股权结构的形成决定了企业的类型。股权结构中资本、自然资源、技术和知识、市场、管理经验等所占的比重受到科学技术发展和经济全球化的冲击。随着全球网络的形成和新型企业的出现，技术和知识在企业股权结构中所占的比重越来越大。社会的发展最终会由“资本雇用劳动”走向“劳动雇用资本”。人力资本在企业中以其独特的身份享有经营成果，与资本拥有者共享剩余索取权。这就是科技力量的巨大威力，它使知识资本成为决定企业命运的最重要的资本。

企业股权结构的这种变化反映出一个问题：在所有的股权资源中最稀缺、最不容易获得的股权资源必然是在企业中占统治地位的资源。企业的利益分享模式和组织结构模式由企业中占统治地位的资源来决定。在世界全球化进程中，人力资本或知识资本的重要性日益凸显，使得传统的“所有权”和“控制权”理念遭到前所未有的挑战，这已成为未来企业管理领域研究的新课题。

1．操作方法

（1）对企业股权结构现状进行分析；

（2）对企业股权结构变动趋势进行分析；

（3）设计企业股权结构的优化模型。

2．注意事项

股权结构是可以变动的，但是变动的内在动力是科学技术的发展和生产方式的变化，选择好适合企业发展的股权结构对企业来说具有深远意义。

股权资源优化指标体系

如图10－7所示。

图10-7　股权资源优化

股权资源是企业中最重要的资源，建立一整套股权资源的评估指标体系，可以引导企业把握股权资源配置的方向。

挖掘股权资源，最大限度地利用股权资源，实现1＋1＞2。除了用好股东入股的资源外，还要激发并用好、用足股东潜在的资源，使之为企业服务。

股东是股权资源中最重要的因素，分析和认识股东的行为，了解股东的个人偏好是股权资源配置的前提。

贡献利益分享模式

图10-8　企业利益分享

企业利益分享模型

企业的经营收益不仅使企业在市场中获得发展，而且还使企业的内部和外部得到利益分享。更为重要的是企业所创造的财富应该使企业的员工和整个社会享受到现代的工业文明和社会进步。

1．理论说明

企业是社会中的企业，企业的经营成果应兼顾企业、社会和个人等各方面的贡献。

随着社会的发展，科学技术进步、人力资本和知识体系在企业中的贡献越来越大，企业的利益分享结构也相应地向这些方面倾斜。

现代企业以承担国家责任、社会责任、伦理责任、推动科学进步和社会进步为己任，只有胸怀社会的企业才能真正得到发展。

现代企业同时又将企业中股东、职业企业家、管理层、专家层、操作层的贡献作为分享企业经营成果的标尺，“剥削”或“非法占有”是企业不稳定因素中最主要的因素之一。

2．操作方法

（1）进行资源贡献研究，真正认识到贡献是经营成果分享安排的标准；

（2）确定经营成果分享模型，并对可能出现的结果进行评估；

（3）结合企业实际情况进行微调。

3．注意事项

传统管理的利益分享安排是在企业经营成果产生以后做出的，但有远见的企业应将企业利益分享作为企业生存与发展的前提。

贡献利益分享指标体系

如图10－9所示。

在资本经济与知识经济共存的新经济时代，企业内部分配制度的重要性已日渐突出，有远见的企业均将企业利益分享作为企业生存与发展的前提。

一个好的制度，有利于企业的资金运用，有利于提高员工的工作积极性，企业的经营成果，应兼顾企业、社会和个人等各方面的贡献。

随着社会的发展和科学技术的不断进步以及管理的不断创新，企业中在知识智力和无形资产方面越来越发挥巨大威力，因此，企业的利益分享结构也应向这方面倾斜。

贡献利益分享的理念是靠一系列指标的推行来实现的，其中考核指标体系是至关重要的环节，它关系着利益分配的合理性与准确性。

虚拟客户式网络组织结构模式

虚拟客户即在企业内部将各部门视为对方的客户，这样，部门之间即以服务客户方式服务对方。将部门之间的职能关系发展成互为客户式的服务关系是管理思想的重大突破。如图10－10所示。

图10-9　贡献利益分享

只有将对方看成是自己的客户，方能真正萌生出服务的意愿，因为人们普遍将客户看成其事业发展的源泉，而将企业内部的职能部门看成是事业发展的障碍。如果客户出现了差错，人们会包容他，但如果职能部门出现问题，人们则会从心理上愤怒。这就是角色在人们心理中的暗示作用。如果在一个企业中部门与部门之间形成互为客户式的组织模式，则会避免很多管理矛盾。

管理矛盾在很多时候都是一些局外人看起来的常识性的矛盾，但局中人却因无法站得更高，一遍遍跌进矛盾的漩涡，最终酿成大错。管理的过程就是不断完善自我、追求自我超越的过程。随着管理者胸怀和视野的提升，管理也就达到了更高的境界。

虚拟客户式网络组织结构模式解决了我们多年来管理的难题，过去我们为企业内部各部门之间的协调浪费了太多的时间和精力，现在我们则可以站在新的、更高的起点上设计组织结构了。

图10-10　虚拟客户式网络组织结构模式

企业柔性战略模式

如图10－11所示。

经济世界正面临着前所未有的变革与挑战，反应快速、机动灵活的经营方式是企业制胜的法宝。柔性战略正逐渐渗透到各类企业的管理战略中，并以其独特的魅力被越来越多的企业所采用，一股日渐猛烈的柔性化浪潮正扑面而来。企业为了生存和发展，正将以往的管理原理和管理方式逐渐淘汰。企业长期信奉的商业信条和经营理念不再有效，旧有的根深蒂固的组织原则被逐渐抛弃，总部与子、分公司之间，组织与环境之间的链条在剧烈摆荡。

未来的工商企业需要一种进行根本性变革的能力，这种要求远远超出了一般意义上的组织变动。它要求企业在组织结构、观念、资产、程序、技能、技术等所有方面都取得根本性的变革。采用柔性战略，对战略目标实行重组、创新、再造、放弃等一系列整合，使企业用超前思维决战明天，用人本原理组织企业。在多变的未来世界中，柔性战略将重新定义客户、定义合作伙伴、定义经济行为和企业长远目标，分析与经营成果相关的“价值流”，抓住战略环节，营造竞争优势，大胆、沉着地走向战略经营。

图10-11　柔性战略模型

企业战略具有全局性、长远性、对抗性、纲领性等特征。战略经营要求企业家具有战略的眼光、敏锐的洞察力和超凡的魄力规划企业的未来。战略是企业建立之初的产物，而不是企业发展到一定阶段的附属物。企业战略制定过程要充分考虑到企业的环境约束条件。

战略目标流

战略目标确定的过程是一个随着时间、环境变化而变化的动态过程，具有较强的流动性。但是战略方向一般来说是相对稳定的。支持流动性战略目标选择的是企业的柔性战略系统。柔性战略系统是构成企业核心能力和竞争优势的重要方面。如图10－12所示。

图10-12　战略目标流

1．理论说明

在企业战略目标与环境的互动中，企业为寻求长期稳定发展，需根据环境的变化不断进行战略调整和战略转移，使企业的内部资源得到最优配置，企业的外部资源得到最有效的利用。企业柔性战略中，人才战略、创新战略、品牌形象战略、文化战略、跨国经营战略将成为柔性战略的重要组成部分。

柔性战略过程具有较强的流动性，强调战略目标与战略环境的良性互动，柔性战略系统以形成企业核心能力和竞争优势为动力，在全球市场中发展适合自己产品的市场板块，在经营管理中避免因管理误区导致的文化风险。柔性战略是智慧战略、知识战略和创新战略的复合体。

柔性战略过程就是一个将弊化利的过程。只有运用高超的管理智慧实现这种转变的企业才能在残酷的市场竞争中立于不败之地。

2．操作方法

（1）分析战略环境与战略目标的互动过程；

（2）分析柔性战略的特征；

（3）分析企业核心竞争能力；

（4）分析企业竞争优势；

（5）论证构造企业柔性战略模式的可行性。

3．注意事项

战略目标并不是一成不变的，它随着战略环境的变化而变化，柔性战略就是为了适应这种变化而对原有的刚性战略的创新和发展。

战略目标的定性分析

战略目标实际上是一种完成“蓄势”的过程。企业首先要对这种态势进行定性的分析。如图10－13所示。

1．理论说明

战略目标的定性分析是企业凭借自己对市场的敏感、对企业经营的经验把握进行的一种分析。

战略分析的作业点主要集中于寻求企业的核心能力。它以创造企业独特的产品、独特的技术、独特的营销手段为目的。在产品战略、品牌战略、市场战略方面加以规定。竞争战略是战略目标定性分析的关键。竞争优势的获取决定了企业战略经营的成败。

战略目标的定性分析过程是一个感性思维过程，只有在定性分析的基础上，才能更好地进行定量分析。战略目标的定性分析更多地依赖于对环境的把握。定性分析是提出战略方向的基础，是产生超常规战略思维的土壤。基于定性分析的战略具有明确的方向性、指导性、前瞻性，是企业家超级智慧的集中体现。

2．操作方法

（1）确定企业的核心能力；

（2）研究企业的经营走向；

（3）制定企业的产品战略、品牌战略、市场战略；

图10-13　战略目标

（4）形成企业独特的产品、独特的技术、独特的营销手段；

（5）对企业所处环境进行分析，找出战略突破口；

（6）把握企业的战略制高点。

3．注意事项

定性分析与定量分析应配合使用。企业不应在战略管理过程中过分强调定性分析或过分强调定量分析。定性分析要靠企业家的直觉、经验、知识和对社会发展历史的理解。

战略管理过程

战略过程是从初态到终态贯穿企业发展始终的管理过程。终态就是企业战略目标的实现，初态就是企业制定战略时的状态，整个过程就是战略管理过程。

战略管理过程是战略计划、战略组织、战略指挥、战略控制和战略协调统一的过程。

企业家的全部智慧充分体现在战略过程中。如图10－14所示。

图10-14　战略过程

1．理论说明

英国航空公司在其会计报表中清晰地体现了公司的战略过程：

使命（Mission）：“努力成为航空业的最佳、最成功的航空公司。”

目标（Goal）：“全球领导者”地位，即保证在全球航空运输市场占有最大的份额，同时，保证在所有重要的地区市场内占有重要的份额。

“服务与价值观”：即“在我们所在的每一个细分市场内保证提供价廉物美的服务。”

具体目标（Objective）：“我们的具体目标是保证英国航运的增长率，同时在向全球扩张过程中保持优势。”“在预测顾客需求与竞争者的行为，并快速做出反应等方面，我们力求做得更好……”1986年英国航空公司在为公共股东准备文件时，首席财务主管吉姆·哈里斯还公开声明了公司的量化目标：“……扣除各种费用后每条航线必须每年要获得超过20亿英镑的利润，只有这样才能更好地满足顾客的需求。”

战略（Strategy）：“……在我们的许多市场中，竞争都会加剧，我们要获得成功，主要依靠我们严格地控制成本的能力。”“我们的战略是在全球范围内通过有利可图的地方，建立营销联盟或在有足够资本收益的地方，投资其他航线来扩张我们的核心业务。”“……保持使我们在竞争中领先的质量、革新和服务等……”

行动（Action）：“……1987年我们与联合航空公司结成了营销伙伴。”“我们与新英格兰航空公司也结成了合作伙伴，我们的两条航线将新加坡、中国香港、洛杉矶等城市互相联系在一起……我们投资3．5亿英镑购买了Sabena世界航空公司70%的股份……”

奖励（Reward）：“我们采取利润共享制度和节约奖励制度，前者使公司的优秀员工都获得公司的股票。”

2．操作方法

（1）进行企业初态定性定量分析；

（2）对企业的战略过程进行系统分析；

（3）进行企业终态战略预测。

3．注意事项

战略过程是企业战略管理的全过程，涉及面广。企业在分析战略过程时应抓住重点，逐层推进。

资源导向型理性决策模式

理性决策模型

如图10－15所示。

著名管理学家赫伯特·A．西蒙在揭示管理的本质时指出：“决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成的；管理就是决策。”广义地说，决策还包括在做出最后抉择之前必须进行的一切活动。

在企业目标体系中，由于目标较多，并且相互冲突或矛盾，一般采用简化原则，将多目标简化为单目标，然后进行择优决策。在众多的决策目标之间进行选优的过程就是理性决策。

理性决策是在对企业众多目标调查分析的基础上，进行目标优化、方案优化，直至战略决策统一，产生统一的战略目标，完成从多主体决策到单主体决策多次变换的过程。多主体决策过程可分成若干个阶段，在每一阶段上，决策者都会做出决策，获得相应的结果；每一阶段的决策确定之后所形成的决策序列被称为策略。由于每一个阶段都有若干可供选择的决策方式，多阶段决策者按一定的原则在各阶段可供选择的决策方案中，选择一个最优方案。多主体决策和单主体决策是相互联系、相互制约的。决策目标进行整合后形成企业目标体系，企业目标体系经过调查分析和资源分析，再迈向目标优化、方案优化，最后达到战略决策乃至战略目标的统一。

图10-15　理性决策模型

决策是企业管理的核心内容。企业的经营成果在很大程度上取决于科学决策，决策是企业管理的中心工作之一。

决策流程图

如图10－16所示。

决策是企业中最重要的管理行为，涉及面比较广，影响范围也比较大，企业应把决策程序列入日常的经营管理活动中，这样更有利于提升企业总体管理水平。

图10-16　决策流程

财务部门应做好决策的参谋。

作业部门应成为企业各项决策的忠实执行者。

只要所有的企业成员都能围绕着企业的正确决策开展工作，企业一定会有更大发展。

信息情报快速反应模式

信息系统生成模型

如图10－17所示。

图10-17　信息系统模型

信息是企业重要的基础工作，信息系统的建立和完善标志着企业管理走向成熟。现代信息技术为企业全方位获取信息、处理信息、使用信息提供了条件。企业信息包括外部信息和内部信息，随着信息技术的发展和企业信息制度的不断完善，企业的外部信息和内部信息的界限渐趋模糊，外部信息与内部信息以融合的形式共同服务于企业的经营管理。

信息工作的好坏标志着企业管理水平的高低。企业信息语言是全方位的，它来自于企业经营的所有方面，其触角又是四通八达的。企业信息系统以企业组织结构为载体，渗透到企业经营管理的各个角落。

企业信息无时不在、无所不在，企业家应该学会鉴别、使用、整合、发挥和传播信息，使企业的经营在信息高地上决胜于未来。

企业信息系统一定要准确、翔实，同时要注意时效性。信息是在一定历史条件下的特定产物，企业不能将过时、失效的信息作为经营决策的依据，否则就会造成企业经营的信息黑洞。

信息战模型

如图10－18所示。

图10-18　信息战

1．理论说明

我们所处的经济时代是全球竞争的时代，现代科技和通讯的发展已经使商战从产品竞争转移到信息竞争。现代商战实际上就是一场信息战，企业为了争取第一手信息和情报，在“战场”上展开了各种公开或秘密的激烈角逐。(www.xing528.com)

善于进行信息战的企业肯定能在风云变幻的市场竞争中掌握主动权。所以企业为了使自己在竞争中处于领先地位，往往千方百计获取竞争对手的信息，以期在行业中占领人才高地、市场高地、品牌高地、信息高地和技术高地，实现高地制胜。高地制胜的关键是保持信息的快速和准确。

企业可以从多种渠道获取信息，收集文献、实物、媒体、社交、网络等公开信息是每个企业必备的生存常识。除此之外，有些企业还会通过借机索取、跟踪寻源、推测分析、相互交换等方式收集竞争对手的信息。不论哪种方式，企业获取信息的惟一目的都是为了在关键技术和核心能力等方面处于行业领先水平，维持主导地位。

2．操作方法

（1）建立企业信息的公开收集渠道；

（2）寻找企业的情报源；

（3）树立信息意识；

（4）将企业各项管理工作纳入到信息视野中并加以改造。

3．注意事项

信息是现代商战的重要表现形式，企业如果不注意情报的保密和信息收集工作，就很难在市场竞争中保持优势。

企业信息预警系统

企业信息系统全面反映了企业的经营信号，超过警戒线的信号是企业必须加以认真对待的。如图10－19所示。

1．理论说明

管理人员在从事管理活动的过程中必须区分轻重缓急，要把握企业真正的危机。芬克把危机定义为“事物的一种不稳定状态”，“在危机到来时，当务之急是要实行一场决定性的变革”。

企业信息预警系统正是使管理人员认清危机的有效途径。

例如：一个企业离发薪水的日期只有两天了，公司应收款还没有到账，财务又没有足够的现金，企业预警系统的财务状况指标显然在显示出危机的征兆。这时企业有两种处理方法：一是有关财务人员及时将此信息反馈给决策层，然后向银行申请短期贷款或向有关单位临时拆借，这样危机就会化解；二是企业对此信息麻木不仁，结果到期发不出工资，导致员工情绪不稳定，再加上新闻媒体和工商行政管理部门的介入，使公司债权人忧心忡忡，催促公司支付欠款。加之银行又会拒绝一个财务状况不佳的公司的贷款申请，这样公司的各项业务就会因管理者忽视企业预警系统显示出的信息而酿成一场严重的危机。

图10-19　信息预警系统

当然，管理者也可以选择第三种解决方案，即当公司发不出工资时极力做好员工的沟通工作，使后面的危机得以避免。但企业的组织改进系统应该建立在充分的预防措施基础上，只有这样企业才可能稳定发展。

2．操作方法

（1）制定企业预警系统指标体系；

（2）划定单项预警线；

（3）建立企业预警处理系统。

3．注意事项

“防患于未然”是企业经营的基本原则，如果管理者没有防患意识，就会在经营过程中随时陷入危机之中。建立企业的预警系统，加上完备、科学的危机处理计划，就会使企业的经营在良性的轨道上运行。

信息情报快速反应指标体系

如图10－20所示。

图10-20　情报反应指标体系

信息技术能够改变竞争范围与竞争优势之间的关系，它提高了企业在地区、全国以及全球范围内寻求发展与创新的能力。

信息情报的快速反应是新经济时代企业制胜的一大法宝。

企业发展的快慢和是否稳健，关键在于其信息情报快速反应机制是否科学。信息情报是企业决策的基本依据，是企业的眼、耳、鼻、舌。

企业应该有一支专业化的信息情报队伍，并且能对所掌握的信息情报进行分析、论证，提出自己的看法。

信息情报是指导作业的红绿灯。

有了一支专业化的信息情报队伍，企业就能做到知己知彼，百战百胜。

利润中心业务流程控制模式

利润中心业务流程控制系统

如图10－21所示。

图10-21　业务流程控制系统

利润中心的业务流程控制系统是企业快速成长的基础。一个优秀的企业将其技术研发、产品服务、营销推广、品牌形象分别看成其利润中心，并将企业的各项活动纳入到各利润中心圈中加以统筹，使企业达到利润最优化。

不清楚自己利润中心点的企业无法进行业务流程控制。业务流程控制实际上就是对影响利润的各个关键环节加以有效控制。

九大利润中心使企业业务流程控制更具有实战意义。也使企业的经营管理活动更加具有方向性和可操作性。

进行G模式管理

G管理模式的作业模式主要体现在下列内容（如图10－22所示）。

图10-22　作业模式

G管理模式是建立在“多维博弈人性假设”基础上的互动管理模式，是根据“人＋制度＋创新”的理论框架发展起来的。它以人性的自我实现、自我超越为其管理的最高理想。

G管理模式是一套完整的面向企业核心能力的实战型管理模式，企业在具体运作过程中，灵活地加以运用会大大提高企业的综合竞争能力。

利润中心业务流程控制指标体系

如图10－23所示。

图10-23　业务流程控制指标体系

企业的经营活动过程也是业务流程的全过程，在其中一直有一条主线贯穿它的始终，即一切均为了盈利，这是一切企业的中心任务。企业在业务流程的全部过程中如失去对中心任务的控制，任何活动都失去了意义。

以利润为中心进行业务流程控制才能保证股东的收益，股东的投资是一定要有回报的。

以利润为中心控制业务流程，企业的各项工作就具有了方向，经营管理效率就会大幅度提高。

全程核心能力营销模式

全程核心能力营销简介

如图10－24所示。

图10-24　传统营销模式和全程核心能力营销

全程核心能力营销：将生产经营环节中的各个组成部分全部培育成企业独特的核心能力，在营销产品的同时营销企业的核心能力。从卖产品到卖企业。

全程核心能力营销是一种新的营销理念，它跳出了传统营销的老格局，扩大了营销内容的内涵。

企业从产品营销到全程核心能力营销，是系统动力驱动的文化营销的具体体现，这是市场经济发展的客观趋势。

人类进入新世纪，随着市场经济全球化的发展，人类的经济活动早已打破了国界的制约，把经济连成了一体，资本经济、知识经济有了更广义的延伸——新经济概念。

市场经济的战略制高点，在于谁能抢占新经济到来后的各个崭新的经济新领域。G管理模式为企业家指出的全程核心能力营销不仅仅是一种创新思维，而是具体的实施举措。

营销系统动力模型

如图10－25所示。

图10-25　营销系统动力模型

1．理论说明

营销是企业管理最活跃的领域，是企业管理的主战场之一。市场营销并不只是产品之间的竞争，更是一种文化理念的竞争。

G管理模式的营销思想是由系统动力驱动的文化营销，是主动营销、导入营销和全程营销。

企业的营销能力是企业最重要的能力之一。

2．操作方法

（1）分析企业的营销方式；

（2）分析企业的营销理念；

（3）建立企业营销系统动力模式。

3．注意事项

市场的选择和决策是企业管理的中心工作。要做好这项工作必须：

（1）对自身的资源充分认识；

（2）对市场环境心中有数；

（3）对市场定位务实合理；

（4）对市场动态应变得当；

（5）对营销理念具有创新思维。

营销组合战略

如图10－26所示。

图10-26　营销组合

1．理论说明

行为心理学的创始人沃森建立的“刺激—反应”原理指出，人类的复杂行为可以被分解为两部分：刺激、反应。营销人员认识到购买者对本企业所制定的市场营销策略和手段的反应，对于营销活动的成败至关重要。营销人员如果能比较清楚地了解各类购买者对不同形式的产品、促销、价格、政府帮助、公共关系和区域布局的真实反应，就能够恰当地诱发购买者的购买行为，使企业在竞争中处于优势。

G管理模式的营销组合战略是在传统4PS战略的基础上发展起来的6PS战略，即6PS＝4PS＋2PS（产品＋价格＋促销＋区域）＋（公共关系＋政府帮助）。公共关系和政府帮助在营销战略中处于十分重要的地位，对营销的成败和营销效果影响深远。传统的4PS和G管理模式的2PS结合在一起形成营销的全方位组合。

2．操作方法

（1）进行企业营销组合战略分析；

（2）对营销组合战略的六个方面进行评估；

（3）选择企业最优营销组合战略。

3．注意事项

营销组合战略使企业的营销活动更加完整和全面，是形成企业核心能力的重要步骤。

全程核心能力营销指标体系

如图10－27所示。

全程核心能力营销导入市场经济，给新经济理论又增添了一道绚丽色彩，随之，市场营销从理念到具体的策划和实施活动都将产生新的转变，因此企业将迎接新的挑战。

中国有句俗语：“凡事预则立，不预则废。”战略的价值是在事前，在于预见性。因此有远见卓识的企业家应全面领会全程核心能力营销理论的商业价值，以便在战略安排上更胜一筹。

图10-27　营销指标体系

多维人性人力资源动力模式

企业多维人性重塑模型

如图10－28所示。

管理学的发展从霍桑实验中吸收了大量的养分。1924年哈佛大学商学院埃尔顿·梅奥（Elton Mayo）教授在位于芝加哥郊外斯塞罗（Cicero）的西部电气公司霍桑工厂进行了一系列研究，以检验工作条件与产量之间的关系。研究发现：经济刺激对激励工人和提高劳动生产率并不特别重要，而团队精神却非常关键。此外，这项实验在领导风格和非正式组织研究中发展了社会科学研究的历史轨迹。

梅奥的霍桑实验虽然没有偏离泰勒主义的思想范畴，但却对泰勒思想进行了重大发展。霍桑实验开启了管理学人际关系领域之门。人际关系思想有六个方面的主张：

（1）主张人本管理思想，改变管理中“见物不见人”的思想。

图10-28　多维人性重塑模型

（2）人是有组织的社会人，组织环境对人十分重要。

（3）人际关系的关键是对人的激励。

（4）强调团队精神，强调团队协调与合作。

（5）协调个人需要与组织目标的关系。

（6）个人和组织对效率的追求原则是一致的，即都以最小的投入获得最大的产出。

人际关系理论实际上进入了管理矛盾的中心地带：即如何在保持高效指挥系统的同时尊重个人的积极性；如何在组织目标与个人目标之间达成统一；如何在正式组织与非正式组织之间寻求平衡；如何清除企业内部的过度竞争和无序竞争；如何使员工有归属感等。

忽视人的企业是永远也不会取得真正成功的，企业只有重视人、尊重人、理解人，才能真正达到管理最优境界。

多维人性人力资源动力指标体系

如图10－29所示。

图10-29　多维人性人力资源指标体系

人是企业最重要的资源，企业的竞争在由产品竞争、品牌竞争、企业文化竞争、不断向人力资源竞争转化，一个企业的经营水平是企业人力资源团队水平的全面体现。

人力资源管理在很大程度上是激发潜能的活动，它需要通过各种方法，如：竞争上岗、激励机制、考核机制、重塑机制、培训机制等把人的潜能全面激发出来。

现代人力资源管理的本质是：了解人性、尊重人性、以人为本，以达到企业的求才、用才、育才、激才、留才的目的。一个企业成功了，那是因为企业不仅拥有了一流的人才，而且有效、科学地管理了人才。

一个优秀的人力资源团队可以成就一个卓越的企业。

企业文化扩张与全面形象管理模式

企业文化可移植模式简介

如图10－30所示。

图10-30　企业文化可移植模式

1．理论说明

企业文化指在运转和发展过程中所形成的经营思想、经营作风、价值标准、行为规范、规章制度、传统习惯等。它是确定企业目标、整合分工群体的行为方向的一种管理方法，是凝聚全体员工的工作热情使之分工合作的重要手段。它在企业文化场中经过管理整合，形成优化的管理场，这一管理场又反过来影响着企业文化场。当全体员工的目标和管理者目标一致时，就达到了管理最优境界，也达到企业文化最优境界。这时的企业文化是可移植的，其移植方式分为有意识的移植和无意识的移植；有意识的移植指创办新企业、新部门、新组织，并在经营活动中导入企业文化；无意识移植指通过产品、服务、战略等方式融入到社会及个人中，最终达到全方位的扩散。

企业可移植文化就像“克隆”创造新生命机体一样，不断产生新职能，其实质是用最低的成本复制企业优秀的管理模式。

2．操作方法

（1）目标性：确定群体的利益走向和物质需要来选择移植模式；

（2）导向性：形成员工心目中的共同价值观来自觉导入；

（3）渗透性：在实际工作中对价值观全面导入；

（4）强化性：对组织成员形成一种无形的约束力，形成柔性管理机制。

3．注意事项

企业文化移植是一个创新过程，一定要在变化中保持有序的状态和在有序的状态中发展。

企业文化优化模式

企业文化是20世纪80年代初从美国兴起的一种管理文化现象。它是企业在运作过程中所形成的经营思想、经营作风、价值标准、行为规范、规章制度、传统习惯的综合反映。

中国的企业文化独具特色，是东西方文化在当今中国企业内部不断磨合形成的结果。如图10－31所示。

企业文化包括：物质文化、制度文化和精神文化。物质文化是反映不同社会、不同民族、不同年代发展程度的标志；制度文化是指在适应物质文化发展水平的基础上形成的为了指导和约束人们行为的规范；精神文化是指在适应物质文化和制度文化基础上形成的精神内涵。

中国企业文化在某种意义上来说是东方儒家文化的再造。荀子曰：“人能群，彼不能群也。人何以能群？曰：分。分何以能行？曰：义。”群用“礼”来规范，用“义”来和谐。从本质上来讲，儒家的管理偏重于礼和义，不注重分工合作，更不重视制度管理。其以管理者的自我修养为管理的前提条件，对人的控制以德来衡量，即人治。也就是从企业精神文化—制度文化—物质文化，从深层到表层的逆向思维逻辑。

西方市场文化发扬“理性主义”，运用现代科学管理，强调分工合作，是典型的“制度文化”。它注重管理方法、合理程序、完善规章来经营企业。对人的管理靠制度规范，即法制。其以物质需要作为根基建立物质文化大厦，再对制度文化进行规范、完善，最后达到人的自我实现来提升企业精神文化。

图10-31　企业文化

企业文化的优化模式就是融合东方“精神文化”及西方“制度文化”，使群体目标和企业目标得到整合，最终达到了企业文化优化。

科技进步和知识文化是企业优化文化的经纬，是谋求经济发展与精神进步的根本力量。

以利益驱动为动力，激励员工的群体意识；以企业文化为目的，提高团队合作精神。

企业文化的移植模式——模块化移植

企业文化是一个复杂的系统，要把这个系统移植到子公司或分公司的经营中去，是一个相当复杂的问题。模块化移植是其最重要的移植模块。如图10－32所示。

企业文化是一个复杂的系统，各个模块相互粘连在一起，“牵一发而动全身”。而要把一个系统仿制到另一个系统中是不可思议的，其巨大的工作量及成本也是不可想像的。

企业文化的内涵在一个企业组织中会有很深的含义。要把物质文化、制度文化、精神文化三者相互交融植入到新环境中。模块化移植就是一个循序渐进的文化导入过程。首先移植一个核心模块进入新的系统中建立一个多功能平台，再分批导入新的文化层，层层叠加，使其自我磨合，在平台的张力约束下，繁衍出优化的企业文化场。物质文化是移植中最简单易行的模块，可以机械地搬运；制度文化是企业文化之本，它从根本上制约着新系统成功的概率，制度要简单易行，操作方便，实际可行，可与当地环境相适应；精神文化是模块移植的灵魂，它是一种无形的财富，移植时要用科学的管理方法和创新思维，挖掘员工的创造力，使人进入理想状态。

图10-32　企业文化移植模式

模块移植切忌“嘴尖、皮厚、腹中空”，即物质装备完善，制度浩如烟海，精神灵魂空空如也。

最佳模式的管理是企业文化模式的全面移植。肯德基、麦当劳的成功就是企业文化全面移植的结晶。

企业文化模式扩散

一个企业形成独特的企业文化并走向成熟后，会在社会文化系统中产生扩散，从而构成社会文化的一种亚文化，对整个社会产生影响。如图10－33所示。

图10-33　可移植的企业文化模式

1．理论说明

企业文化经过模块移植、导入，不断自我完善，不断更新，日臻成熟。这时它会通过企业、个人、社会的模块移植方式，向社会文化体系扩散，对社会大环境的价值观、文化风尚、道德标准、风俗习惯和文明水准产生影响。

社会文化扩散是一个循序渐进、螺旋上升、自我完善、分级移植的过程。它经历了四个阶段：审视角色与企业文化定位阶段；全面发动与自身转化阶段；企业文化塑造与自我调整阶段；改变社会文化模式及社会文化再造阶段。这是企业实力的最高体现，是企业文化在达到最优境界时迸射出的文化能量。

把优化的企业文化融入到社会文化中，通过模块化移植、渗透化移植、意识化移植改造社会文化，获取无形回报，使企业被社会全面认同。

2．操作方法

（1）通过突出企业核心人物，迅速扩散企业文化；

（2）通过高标准建设物质文化来扩散企业文化；

（3）通过服务及公益性活动扩散企业文化。

3．注意事项

扩散企业文化一定要整体规划、统一安排，将那些经过优化整合、突破性强的模块移植到社会文化中，以树立企业形象。

企业全面再造模式

如图10－34所示。

1．理论说明

哈默和钱皮1993年出版的《企业再造——管理革命宣言》将企业再造定义为：为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程。其中衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等。

企业全面再造应从以下几个方面对企业的作业流程重新思考：

（1）从根本上重新思考业已形成的基本信念，即对长期以来企业在经营中所遵循的基本信念：如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制进行重新思考。这是打破现有的思维定势，进行创造性思维的过程。

（2）企业再造是一次彻底的变革。企业再造是对企业进行脱胎换骨式的彻底改造。

（3）企业再造使企业有显著的改善。哈默和钱皮为“显著改善”制定的目标是：“周转期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度和企业收益提高40%，市场份额增长25%。”

（4）企业再造的核心是业务流程再造。企业再造的四个关键词是：根本性（Fundamental）、彻底性（Radical）、显著性（Dramatic）和业务流程（Processes）。由此可见企业再造不是思维渐进式的变革，而是企业全面改造，获得再生的管理革命。

G管理模式从作业方式再造、资本运营再造、人力资源再造、制度创新再造四个方面介绍企业全面再造的内容。

图10-34　企业模式

2．操作方法

（1）了解企业再造与企业革新的区别；

（2）设计企业全面再造的可行途径。

3．注意事项

只有经过全面再造的企业才是能经得住风浪的企业。成功的企业都在某些方面或所有方面经过了企业再造，有些企业从某种意义上说是企业再造的产物，适时把握企业再造的良机是企业成功的重要因素。

企业全面再造目标

管理最优境界与经营最优境界往往不可能同时达到。管理最优境界是经营最优境界的内在基础，经营最优境界是管理最优境界的外在表现。企业有可能在短期内达到经营最优境界，而没有达到管理最优境界，这种企业往往会在扩张中垮掉，以至于“昙花一现”成为“泡沫经营”。如图10－35所示。

图10-35　管理最优境界与经营最优境界

G管理模式对中国企业的影响

G管理模式由“人＋制度＋创新”定义出的企业管理实践指导即为“纪律严明、反应迅速、团队和谐”十二字方针。其中“团队和谐”是对“人”的约束条件；“纪律严明”是“制度”在企业中的宗法地位；而“反应迅速”在狭义中是指企业对内外因素变化能做出快速及时的主动反应，而广义中是指企业对社会发展需要、企业发展需要、多元期望值提升需要而进行的持续创新的对策行为。也就是说，“纪律严明、反应迅速、团队和谐”就是企业管理实操“人＋制度＋创新”理念完全具体化。

纪律严明在产品线与服务（文化）线的竞争中，企业跑得远，跑得久，不是个人价值的作用，而是团队协作的结果。比如天津顺驰集团打造统一军事化团队、金地集团实践宪法性“金地之道”、万科集团将王石尊为“精神领袖”等等，其目的都是为了提高其团队协作力。

国内许多企业过分强调固化的纪律协作，没有充分给个性创造提供和谐的平台，这也正是国内企业人才流动率较高的原因。像近年来中海、万科等集团管理高层震荡性分离时间，充分证明这些企业需要真正意义上的团队协作型管理模式。

在中国企业持续健康发展的浪潮中，现代企业更加关注的是价值创造。价值创造的空间大小，又往往取决于管理模式，而事实上，每个企业无时无刻不在完善价值创造模式。企业确立合适的管理模式，就像每个人一样，实际上是确立行为准则。卓越的企业正是注重因时顺势地改变管理模式，甚至以管理模式来规范资金、产品、人才的价值空间，所以不断取得成功。

我国在逐步推进WTO的各项承诺后，国际大鳄纷至沓来，现代企业如果缺乏高效的运行机制，势必会在市场竞争中被淘汰。G管理模式警醒企业：每个企业随时会成为别人的目标猎物，被别人追赶乃至封杀；同样，每个企业都拥有争当速度之王的机会，淘汰及“吞食”低效的竞争对手。基于这种原因，G管理模式至少为企业定了三个管理要素：锁准目标、高速追赶、高效获取。当前企业中的具体实操手法，如市场目标定位、品牌速成、利润最大化等，都可以找到这种管理模式的影子。

企业在成立之前，要确立预警防御体系，讲究全能防御与全天候防御反击；企业在发展壮大过程中，要讲究精兵简政，省时省力；企业在强强竞争中，要讲究稳守反击，把自己归于简单实效。企业这一系列运行管理程序，皆离不开简约实效的企业集体。G管理模式的核心要素对解决企业内部机构组织及外部环境复杂性方面，提供了一种可行的、删繁就简的直效手段。

应用案例分析

案　例　海尔经验

海尔在运用G管理模式方面的成功经验值得我们借鉴：

首先海尔以人为本的OEC管理非常强调人的重要性。

其次海尔注重强化规章制度的权威性，并一丝不苟地坚持。在制度实施之初，一次一位质检员在检查中发现一颗螺丝没有到位，于是按责任价值和缺陷性质做了记载。不料被查工人对质检员出言不逊，拒绝签字。最后这名已有20多年工龄的犯规者被按规定降为试用员工，并下令全厂通报批评，制度就这样坚持下来了。后来工人们发现，由于制度的坚持使质量指标提高了，月底在质量方面的收入也比以前增加了。

现在的海尔，156个质量控制点都有质量跟踪单，10个重点工程设有质量控制台，产品从第一道工序到出厂都建立了详细的档案。即使不合格产品到了用户手中，一旦接到反馈，都可以凭着出厂记录找到直接的负责人。

另外海尔在重视人和制度的基础上，也清醒地认识到：打破平衡状态，创造新动力，才能带动企业攀上新的台阶，取得持续、稳步的增长。于是张瑞敏在“日日清”的基础上，又提出了“日日高”。海尔在高起点上稳扎稳打的要诀便是时刻清理自己的薄弱环节。

知识链接

G管理模式将企业分成三种类型

猴型企业：达到经营最优境界的企业。

这类企业资产膨胀迅猛，商业机会把握比较好，往往是一再爆发。并且这类企业擅长公关，利用各种关系从事经营活动，其崇尚的经营哲学是利润至上。

熊型企业：达到管理最优境界的企业。

这类企业将管理作为优先考虑的工作，经营上稳扎稳打，步步为营，尽量规避风险，其崇尚的经营哲学是平缓发展比大起大落更有益于企业发展。

虎型企业：同时达到管理最优境界和经营最优境界的企业。

这类企业经营稳健，管理高效，内外组织协调，同时实现自我提升目标。这类企业视野开阔，其崇尚的经营哲学是统领市场。

除了上述三类基本的企业类型外，企业可能还会有其他的类型，如“象型企业、豹型企业、蜜蜂型企业、龙型企业”。但这些企业类型都可归纳为上述三种类型企业。

在G管理模式中，12个子模式将为你建立起一整套完整、科学的管理体系。

这个管理体系可以看做是一个进退得法、方圆有度的智能大厦。

其中企业创新驱动模式是大厦的第一层，它不仅为你奠定了成为一流企业家的内在基础，还为驱动企业创新提供了源源不断的动力；股权资源优化模式与企业利益分享模式构成大厦的第二层，它将通过企业股权资源的优化配置，使企业获得最佳效率，同时通过利益分享安排充分兼顾企业的社会责任和各方面的利益，为企业创造生存与发展的良好经营环境；第三层是网络组织结构模式，它构成了企业管理模式的运行载体；企业柔性战略模式能使你在全球经济中的战略视野更加开阔，理性决策跨时空整合模式使21世纪的企业决策更加科学合理，信息系统生成模式将各决策主体的决策终端方案进行系统整合，这三个模式构成了大厦的第四层；超常规作业模式、营销系统动力模式和多维人重塑模式是大厦的第五层，它可使你得到一张通向新市场空间的通行证；企业可移植文化模式将企业的最高理念以及动态的、具有生命力的人文理想移植到企业中去并使企业获得文化新生，这一模式构成大厦的第六个层次；企业全面再造模式是大厦的最高层，它通过人力资本提升、资本运营与重组、制度创新、生产方式再造达到整个管理体系的最终目的——经营最优境界。

管理者看板

G管理模式将企业的发展分成七个阶段

第一阶段：企业诞生期。这一时期企业管理的关键是形成企业家平台。创新和企业家精神是建立企业首先要解决的理念问题。没有真正企业家的企业是很难成功的。

第二阶段：企业幼儿期。在这一时期企业着力于其环境设计，主要进行股权资源优化和企业利益分享安排。

第三阶段：企业童年期。在这一时期企业进入实现经营目标的执行主体设计阶段。组织结构的框架和运作机制奠定了企业未来的发展模式。

第四阶段：企业成长期。这一时期企业进入思想设计阶段，企业在战略、决策、信息方面为企业长远目标寻找发展空间。

第五阶段：企业成熟期。这一时期企业进行系统技能设计，在生产作业、营销、人力资源等方面全面成熟，形成其核心能力和竞争优势。

第六阶段：企业稳健期。这一时期企业进行文化理念设计。企业文化扩张与全面形象管理模式为企业未来发展奠定精神基础。

第七阶段：企业新生期。这一时期企业进行全面再造，使企业在新的竞争环境中获得新生。

企业发展的七个阶段前后呼应，有时在形式上交替出现。但总的来看，这七个阶段首尾相接，构成企业发展完整统一的图景。

那么G管理模式将会给企业带来哪些益处呢？

（1）具备一整套发现问题的机制；

（2）具备一整套分析问题的方法；

（3）具备一整套解决问题的思路；

（4）具备一整套实施稳健变革的方案。

在G管理模式的应用中，其作业步骤如图10－36所示。

图10-36　G管理模式的作业步骤

参考文献

1．张岩、刘成娟，《G管理模式在医院科研管理中的应用及体会》，《中华医学科研管理杂志》，2005年第3期。

2．杨智强，《G管理模式在沙钢的成功实践》，《冶金经济与管理》，2004年第5期。