9 A管理模式
背景介绍
中国改革开放初期，一部分跨国企业集团相继闯入中国，他们带来了先进的管理方法，同时也遇到了巨大的困难，因为他们不了解中国的国情，不知道怎样处理中国的事情。而一些国际大型管理集团，没有像我们国家那样派工作组，撤换领导班子。而是用商业手段，聘请外国专业咨询公司，经过调查，提出解决方案，这个方案就是建立管理模式，培训职业经理队伍。
管理模式有自己的系统性和完整性，一经确定，其总结构和原则轻易不再改变，直到选用其他模式为止。
优秀的管理模式，依靠自身的机制，有其灵活性和适应性，能调整、修复和发展。这些跨国企业集团为他们在中国的合资企业设计了一整套行政管理模式。
在此基础上，著名管理学者刘光起结合自己在众多跨国公司的工作经验，总结出A管理模式。该模式按照现代企业管理科学理论有关原则和理念，将企业行政管理中例行的，经常重复性的各项管理活动标准化、程序化、制度化，形成了包括组织、企业文化、人才指挥、横向联络、检查反馈、预算计划、人才选用和招聘、培训、激励九大系统。这九大系统，有可操作的程序、流程，对企业普遍适用，有较强的实用性。对当前我国企业实行股份制改造中加强和改进企业管理，有一定的指导、示范作用。
该模式具有管理创新意识，在其理论指导上体现了一些鲜明的、针对性的论点，如对垂直指挥系统中逐级原则的规定，在横向联络系统中的相互服务与制约的原则规定，“能人”与“点子”不能代替管理模式的运行等，都能为企业经营管理人员转变传统管理观念、更新管理观念给予启发。
课前小知识
企业成功的要素
一个企业的成功与四个因素有关：项目、环境、管理、机遇。
1．项目
在投资立项之前，就要进行可行性分析。考虑是否周到，参数是否正确，方法是否对头，结论是否真实，这是基础，是第一位的。
2．环境
政治、经济、人文、地理环境，当然最重要的是位置。有的外国人认为：“位置，位置，还是位置！”虽不至于如此，但位置确实是非常重要的。环境，也是在投资立项之前通过可行性分析来确定，但也存在于营业之后的变化中。
以上两项的决定来源于投资者、业主。主要责任要由投资者来负。
3．管理
前面两项如果正确，企业成功，管理就是关键因素。责任主要在企业的经营者。本书描述的范围是企业的经营者——从董事会和董事长以下的管理工作。有时，如果前两项确定不利，但经营得法，管理科学，也能挽救一个项目，可是困难很大。
4．机遇
遇到大气候变化、大风潮、突发事件等不可抗力。或好或坏，都属于运气，商业总有风险。
管理也分专业，有工艺的、经济的、科技的、行政的……
“A管理模式”是企业内部的行政管理模式。
A管理模式的基本理论
A管理模式简介
“A管理模式”如图9－1所示。
图9-1 A管理模式
什么是A管理模式
A管理模式是企业内部的行政管理模式，行政管理模式是科学的权力分配系统。
A管理模式的特点
（1）A管理模式是受监督的个人负责制。
（2）A管理模式是研究对权力本身的管理。
（3）A管理模式来源于跨国集团与国际接轨、符合中国国情。
A管理模式对谁有用
（1）A管理模式帮助企业建立自己的管理模式。
（2）A管理模式是职业经理人的操作指南。
（3）A管理模式提高职工的市场竞争力。
A管理模式有哪些重要观点
（1）企业以预算为核心。
（2）是受监督的个人负责制。
（3）职业经理的第一专业是行政管理。
（4）一个上级的原则。
（5）既无重叠、又无空白的分工原则。
（6）逐级指挥及报告的原则。
（7）用工作程序协调各部门之间的运作。
（8）垂直指挥系统不要任意干涉工作程序的正常运作。
（9）有必要时才设副职。
（10）四小时复命制。
（11）要双边述职，不要集体述职。
（12）双向人员素质测评。
（13）用人要合适偏高。
（14）教育员工要“保护自己，表现自己”。
（15）鼓励员工的雄心——Ambition。
（16）企业的命运不能拴在能人的腰带上。
（17）点子不等于管理。
（18）经验管理不等于现代化管理。
（19）用管理模式可以复制企业。
（20）把80%的命令变成培训。
（21）动力加润滑。
（22）发展企业是鼓励员工的最好手段。
企业组织系统与A管理模式
组织系统表
“组织系统表”表现企业的行政管理结构。
在管理中，组织系统研究的是如何分工，并把人组织起来，其结果是分出部门和岗位，这是一个问题的两个侧面，性质不同但方向一致。
与传统方法不同，为了清楚起见，我们把组织系统表用机构图和岗位图来表示，分别显示部门之间的关系和岗位之间的关系。
它非常像一棵根基很深的树，又叫“管理树”，它是一切管理系统的框架和支撑。在管理良好的企业里，在总经理办公室的墙上，或在人事部办公室的墙上，我们总会发现一幅制作精良的管理树图表。在管理树上面，各职能部门都有一个确切的位置，企业里从总经理到搬运工，每一个职工都能在管理树上找到自己惟一的确定位置。
图9－2、图9－3即机构图和岗位图。
组织系统表的五大要素
1．部门
部门划分就是将工作和人员组编成可管理的单元，其根本目的在于分工。决定部门划分的基础是职能，在“A管理模式”中，按部门的职能专业化原则，通常把部门划分成三个类别。
（1）生产部门。在商业服务业中称之为服务部门或营业部门。在制造业称车间，还有技术部门、营销部门等。
（2）控制部门。主要是指企业中的办公室、人事部、财务部等。
（3）支持部门。也称企业内部服务部门，包括总务部、后勤部、保安部和商业服务企业的工程部，制造业的维修部门等。
2．岗位
企业在运行中，把所有工作人员按相对固定的任务分工制订好一套相应的职位结构，而其中某一具体职位，简称为岗位。
每个方框为一个工作岗位，方框内标职务名称。
（1）所有岗位都在表内。
①顾问也是岗位。
②没有不在表内的岗位。
图9-2 机构图
③表内没有的岗位在企业内不存在。
④企业所有工作人员（包括临时工）都要有自己的岗位。不在表内以施加影响的方式干扰企业的运作是不健康的。
（2）组织系统表内不能找到自己位置的人，不能在企业里发号施令。
（3）部门以下管理岗位只表现正职，但数量上要包括副职。
与正职区别很大的副职可以另订职务名称，如驻店经理等。
3．编制
①根据组织机构、人员定额设置每个岗位人员的数量。
②方格下标注本岗位人数，方格上标注本部门（小组）人数。
③每个岗位所标注人数为编制人数，如董事长认为有必要调编，则新编制必须报董事会批准实行，经董事会批准后企业自己不能随意增编。如经营扩大，需要增编，要申报董事会批准，紧急时可口头申请，也可以在报编制时制订一定可掌握的额度。
图9-3 岗位图
④董事会可以只控制工资总额。
4．级别
级别，是指企业管理系统上下左右之间的权力划分以及实施领导职能的等级形式，是企业的一种领导体制，如高管层、管理层、职员层等。也指企业为使各部门职务在横向联络系统中具有某种可比性而规定的具有相同权力的层面。
5．指挥线
连接上下两个岗位之间的连线叫指挥线。
指挥线也称关系线，指管理机构中，从最高一级到最低一级逐级应该建立关系明确的职权等级系列，这既是行使权力的线路，也是信息传递的渠道。
（1）表示上对下的指挥权力。
（2）表示下对上的报告途径。
（3）指挥线也表示行政隶属关系。
（4）同级别岗位之间没有指挥线。
（5）部门之间的关系用流程来体现。
组织系统中的部门职能与岗位描述
1．部门职能
部门职能的特点包括：
（1）部门本职。反映部门的本质职能，在格式上用一句话表示。
例如：保障安全是保卫部的部门本职；而设备的维修是工程部的部门本职。这些职能都是不能根据各级领导的意愿而改变的。
（2）主要职能。是指按行业惯例或传统基本上不能变更的职能。不因时间推移而变化；不因上级变更而变化；不因部门负责人变更而变化。
例如，公共关系部的主要职能有：广告、宣传、企业内部形象设计、联系重要客户、组织公关活动等。
主要职能不能轻易改变，如有变动，都会形成行业的革命性变化。
（3）兼管职能。是指可以在不同部门之间改变责任范围的职能。它往往属于边界或相关职能。
例如，在企业中花木管理就有可能由总务部，也可由办公室进行管理；而车辆管理有时也属于总务部、总经理办公室，甚至分散管理。
兼管职能的内容可以由管理当局按一定程序进行增减。
2．岗位描述
岗位是组成企业管理的每一块砖或每一个部件，管理树上的每个空格都表示职务名称，针对每一个岗位都必须有一份岗位描述。
组织系统中的管理幅度和管理层次
1．管理幅度
管理幅度或称管理跨度，是指一个管理者有效管理下属的人数。那么，一个管理者究竟能有效地管理多少下属，是否存在一个理想的数据和最高限额？从现代企业的实践来看，此点还很难确立。
（1）关于管理幅度最早的描述出现于《圣经》中的《出埃及记》一章，记载了摩西的岳父杰斯罗注意到摩西花费过多的时间去监督太多的人，于是建议摩西从全体以色列人中挑选出有能力的人来，使他们成为千人之长，百人之长，十人之长，重大事情提请摩西，所有的小事情，由他们自己审理。
（2）英国著名的管理顾问林德尔·厄威克认为，一个人的注意力幅度——能够同时给予注意的事项的数目是有限的，还有其他限制因素，如一个管理者能完成工作量的极限和时间的局限。因此，他提出上级管理者有效管理下属的人数是4人，他认为，没有一个监督员能够直接管理超过5个或者至多6个工作相互连锁的下属的工作，这一原则被后来许多管理学家所推崇。而在组织的最低层次可以比较多，为8至12人。
（3）管理幅度应多宽才是有效的，在实际工作中，总是千差万别的，美国管理学会对100家大公司的调查中，向总裁汇报工作的高级管理人员的人数从1人到24人不等，平均数是9人，而在41家小公司中，25个总裁有7个以上的下属。
2．管理层次
由于一个管理人员有效管理下属的人数是有限的，因此产生了管理层次，特别是随着企业规模的扩大，管理层次也不断增多。例如，一个小工业者独资开一家小店，自己是老板也是工人。当这家小店发展了，雇用10个工人，老板就需要管理，就有上下级关系。随着生产的发展，规模的扩大，小店发展成一家小型工厂，雇用200名员工，老板靠自己就管不了，就要将这200人分组分车间。如分4个车间，每个车间5个小组，每个小组10人，这就有了管理层次。
管理层次起因于管理幅度的限制。若一个组织的人数不变，管理幅度宽，管理层次就少；反之，管理层次就多。
由于管理幅度的大小不同形成了不同形式的管理结构，一种是管理幅度窄，管理层次多的高长式的组织结构。另一种是管理幅度宽，管理层次少的扁平式组织结构。
组织系统的功能
1．分工系统
（1）把企业运作所需要的所有工作分配给企业的所有成员。
（2）没有工作没有人干。
（3）没有人没有工作干。
要求：
界定清楚，既无重叠又无空白。
2．协作系统
（1）确定岗位之间的关系。
（2）工作流程和工艺流程是以岗位为基点传递的。
（3）互相服务。
（4）互相控制。
3．定位系统
（1）企业的所有职工都能在组织系统表中找到自己的岗位。
（2）组织系统表中没有岗位的人不在企业之内。
（3）每个岗位都能在组织系统表中找到自己的固定位置。
4．权利分配系统
（1）部门。
（2）上级、直接上级、授权上级。
（3）下级、直接下级、授权下级。
（4）隶属关系。
企业文化系统与A管理模式
企业文化系统
企业文化或称公司文化，早在20世纪70年代初就出现了这一概念。
“A管理模式”本身就是企业文化的理念系统和共同语言。
企业文化是一个企业能区别于其他同类企业的特色。
企业也像人一样，有自己特有的性格、风格、风度、阶层……因为企业是人的企业，企业文化的主体是人。一个没有文化的企业像一个没有个性的人，人们不去注意他，也不会记住他。因此没有文化的企业是绝无竞争力的。
企业文化是企业在长期生产经营过程中形成的价值观、经营思想、群体意识和行为规范的总和。企业文化系统如图9－4所示。
图9-4 企业文化系统示意图
企业文化的功能
企业文化具有多种功能。
1．导向功能
企业的各部门和企业每一个职工既有相同的目标，也存在不同的目标，企业文化就是在一面旗帜下统一整个企业和全体人员的行动方向，使大家深化共同的利益和目标。与此同时，整个企业也会被引向特别的领域或阶层，引到一个特定的方向。
例如菲亚特汽车朝上班车发展，英国罗尔斯·罗伊斯汽车朝着贵族车发展。
2．约束功能
通过建立共同的价值体系，形成统一的思想和行为，对企业中每一员工的思想和行为都具有约束和规范作用。使企业员工达到协调行为，自我控制。
例如：有的公司，对职工的仪表、用语、销售手段都有严格的规定。一个清洁设备供应公司，坚决不允许其成员用贿赂政府官员的手法销售其产品，后来该公司的亚太区经理用自己的钱贿赂了印尼的卫生部长。消息败露后，此人被开除。
3．凝聚功能
使企业各方面的力量凝聚起来，同舟共济。
企业的成员，既有共同的利益，也有不同的利益，但企业文化会使大家认清共同的利益大于各自的一己之利。企业的利益，是共荣共存的根本利益。特别是当前，企业的兴衰，关系到每个人的收入和饭碗。
4．统一语言
有没有共同语言是人与人能否结合在一起的关键因素之一，只有共同利益而无共同语言的结合，就像20岁的少女为了养家，嫁给70岁的大老板，有利益而无共同语言，结合不会紧密。企业文化所形成的共同语言，为全体职工创造了和谐的工作环境。
许多人就是为了这个共同语言，放弃了到其他不熟悉的企业所提供的更高的位置的机会。
5．辐射功能
树立良好的企业形象，对社会公众会产生巨大的影响，构成社会文化的一部分，如可口可乐、好莱坞和麦当劳是构成美国生活方式和美国文化的一部分。
全聚德、同仁堂构成了中华文化的一部分。我们也应承认中国现代色彩的企业文化目前还没有形成社会文化之势。
A管理模式的实施应用
垂直指挥系统
垂直指挥系统的依据
垂直指挥系统以组织系统表（管理树）为序列，以岗位描述为依据。
1．岗位图
保卫部门的指挥系统如图9－5所示。
图9-5 保卫部门的指挥系统
2．岗位描述
（1）职务名称：×××部门经理、主任。
（2）直接上级：只能有一名（财务负责人两名：总经理和董事长）。接受谁的指挥。
（3）直接下级：最好不超过8名，可以不在同一级别上。可以指挥谁。
（4）本职工作：用一句话来概括，反映最本质的内容。
（5）直接责任：必须自己亲自来做，不借助他人的工作行为所连带的责任。指挥什么。
（6）领导责任：指挥、命令、托嘱下属或他人完成的工作而自己要对其结果负的责任。如企业效益，产品及服务质量，法律责任。指挥之后负什么责任。
（7）主要权力：大多数以签字权为标志。A级部以下无此项。行使指挥权的内容。
垂直指挥的原则
1．服从指挥的原则
没有服从，就没有管理。
问：服从上级正确的指挥，这句话对吗？
答：服从就是服从，不能因为自己认为是不正确的或不公正的就不服从。
在一般情况下，下级无权判断上级的对错，上级的对错由上级的上级来裁定。
2．一个上级的原则（指挥行为）
每个岗位、每个人只有一个上级，只服从一个上级的指挥，只向一个上级报告。
“无论对哪一件工作来说，一个下属人员应该只接受一个领导人的命令。这就是一个上级的原则。它是一项普遍的、永久必要的准则……如果这条准则受到破坏，那么权力将受到损害，纪律将受到危害，秩序将受到扰乱，稳定将受到威胁……”
管理树上的每一领导岗位只有一个最高负责人，该岗位职务所规定的权力也只能赋予这一个人，其责任也必须由同一个人承担，这个人即该岗位正职，例如：总经理、人事部部长、财务部部长、营销部部长等。
（1）管理树上的每个位置表示的都是正职。正职之下可设副职，副职与正职在同一个岗位位置上。
（2）虽然通过授权，副职可以对该部门有授权范围内的指挥权，但该部门的领导责任仍然由正职负责。
（3）企业财务最高负责人，可以叫总会计师或叫财务总监，是这个原则的惟一例外，它有两个上级：一是在财务上和财务制度上对董事长负责，或对上级财务机关负责；二是在行政上对总经理负责。
3．逐级的原则
例如：总经理可以自己或通过其他检查手段检查企业各级人员的工作，但发现问题后，在正常情况下，一般不能越级更改下级的安排，而是向直接下级发出指示。如图9－6所示。
图9-6 下级对上级可以越级申诉不能越级报告
管理人员必须知道在发布命令时，只能沿指挥线逐级地传达下去。
下列情况，可以越级：
（1）紧急情况，上级领导没有找到他的直接下级，不能眼看着损失发生，即可越级指挥。
（2）直接下属表示或实际上不服从指挥。直接下属用种种理由不贯彻执行上级的指示，任何领导都有权越级直接指挥。
这种情况发生后，直接下级应该承认自己的错误或辞职。
（3）下级无力完成上级安排的任务。
（4）必要的情况下，进行整体指挥。
横向联络系统
横向联络系统的依据
1．机构图（局部）
以营销部为例，如图9－7所示。
图9-7 营销部机构示意图
2．部门职能
（1）部门名称：营销部（拓展部门）。
（2）直接上级：总经理。
（3）下属部门：公关组、市场组、销售组。
（4）部门本职：推广公司业务。
（5）主要职能：
①公关：广告、宣传、形象记录、企业形象塑造、联系潜在客户、促销活动、礼宾。
②市场：市场调查、客户调查、同业调查、环境调查、项目可行性分析；
③销售：推销、接单、签署意向；
④参加合同条款的讨论和签约；
⑤协调客户。
（6）兼管职能：
①值班；
②参加工程验收。
3．部门本职（举例）
①办公室：企业的办公秩序及行政事务管理。
②财务部：企业的财和物的管理。
③人事部：为企业及时提供合格的人才和人力。
④采购部：采购所有企业所需物品。
⑤保卫部：保证企业的财产安全。
部门之间的运作原理
1．各尽其职，各负其责
交通规则的基本原理是“各行其道”。
管理的基本原理是“各负其责”。
例如，采购部负责物品的采购；库房管理员负责库房的管理。
2．相互服务，相互制约
企业内部按部门职能提供的服务，应与业务部门对客户的服务同等标准。是考核该部门工作质量的重要依据。
例如，人事部门和用人部门之间在“用人”的问题上，相互的关系是：人事部门在编制、工资待遇、基本素质考核和背景调查方面对用人部门有制约作用；用人部门在用人申请、推荐、专业考核和岗位确定上对人事部门起制约作用。二者互相制约的同时再加上上级领导的批准，可以大量堵塞用人上的走后门现象。
人事部门及时为用人部门提供合格的人才和人力，并保持岗位编制的稳定，这是一种服务。
3．统一指挥，步调一致
不同部门职能不同，但都要在企业管理当局的统一指挥下采取步调一致的行动。
例如，一次人员考核，就要由人事部门和用人部门配合进行，甚至还需要保卫部门的配合，但可以由人事部门牵头，或由某位总经理级干部统一指挥。
4．工作流程和工艺流程构成了企业自动化运作机制
例如，使用部门采购物品要按工作流程填写采购申请单，由部门经理签字后交采购部询价和选定供货单位并报财务部，财务部根据预算进行审查批准并备款后交总经理批准，总经理批准后交回采购部门进行采购。
5．不同的职能部门内部有各自不同的运作形式和管理方式
例如，财务部门的内部运作形式和管理方式与公共关系部的运作形式及管理方式大不相同。这是由于其工作内容不同造成的。
6．部门的工作业绩考核评定
工作业绩考核评定主要应按其完成职能的情况而定，特别是其部门本职是否完成。不能想象一个部门的管理混乱，效率不高甚至有失职现象，其部门首长还能得到肯定和表彰。
例如，仓库保管员在未整理好仓库物品的情况下，是不能去参加职工大合唱的。否则，在领用物品事件时，就会出现混乱。
检查和反馈系统
检查和反馈的流程
检查和反馈的三个步骤：
（1）建立标准；
（2）根据已建立的标准检查工作；
（3）纠正偏离标准，即差异分析和差异处理。
1．建立标准
检查和反馈是依据一定的标准去检查。因此，任何检查实施都要有可衡量、可比较的标准。一个较好的检查标准通常包括数量标准、质量标准、综合标准和时间标准。
定量标准：有些标准是可以量化的。例如：顾客满意率、产品合格率等。
定性标准：有些标准是不可量化的。例如：企业的规章制度、岗位责任制等。
对不可量化的定性标准，我们重视判断或评价人和核实人，批准人的不同权限的确定，以求客观，减少个人色彩。
2．根据已建立的标准检查工作
标准是衡量业绩的依据，有了检查和反馈就可以将工作成果与标准相比较，来衡量管理的成果。
在实际管理活动中，管理者获取信息可以通过下列途径：
（1）各种财务报表、报告、由下往上汇报；
（2）管理者通过巡视检查，直接观察、检查、询问获取信息；
（3）通过会议和听取下级口头汇报。
企业管理人员所取得的信息必须正确、及时、适用和有效。如果获取信息失真，对实际工作结果就无法做出准确的评价；如果是不适用的信息，就无法认定工作结果的好坏。
信息和数据是否真实，也要通过自检或互检系统来监督。另外，尽可能多地使用电脑监督和分析，也是一种可选用的办法和今后检查工作的方向。如现在高考录取就大量使用电脑。当然，矛和盾的故事永远存在。
3．纠正偏差
通过检查和反馈，发现实际工作结果与标准的差异，然后对差异的原因进行分析，根据差异原因的不同，采取不同的方法进行处理，纠正实际与标准的偏差。
检查反馈包括建立标准、衡量业绩、纠正偏差三个步骤，实际上形成了一个完整的检查反馈系统，完成了一个控制周期。通过每一次循环，使偏差不断地缩小，企业的活动趋向企业的目标和计划。
检查和反馈的原则
1．客观的原则
是艰苦的调查过程，不是想象，不带主观臆断。
2．真实的原则
对于真实性的研究要符合科学方法，要引入现代的心理学研究，像人们的视觉差、色差和对温度的感觉都影响我们检查结果的真实性，力求从主观真实到客观真实。
3．概率原则
企业的检查是长期的、多次的，对所有方面的制度化检查，必须有足够的普遍性，才能反映得出结论。
4．代表性原则
是否代表事物的本质。
例如，每一个人都说工资低时，不代表工资低，只代表人们对工资满意率低。
5．与企业利益相关的原则
任何检查和反馈都必须有利于企业的发展和控制，有利于企业的管理：检查结果的处理，上报的级别，保密的程度，都直接关系到企业的利益。
6．任何检查和反馈如果给企业带来不利的影响，应立即停止
7．两权分离原则
把检查权和处理权分开。如企业质检部检查产品合格率，根据产品合格率，由财务部门发奖金或进行处罚，而不是由质检员去直接罚款，这就体现了两权分离原则。
8．责任原则
检查者的责任是对检查的结果负责。
9．控制点的原则
多数检查事实上都是抽查某些点，而不是泛泛的普查。选择控制点至关重要。
预算计划系统
企业的资金运动
1．资金的循环与周转
资金是企业资产的血液，企业的资金运动表现为资金的循环和周转。资金循环是指资金从货币各种形式开始，经过材料储存、生产加工、产成品等阶段，经过销售又回到以任何形式表现的货币。资金的不断循环，称为资金的周转。
资金的周转，给企业带来了生命。
“钱”对企业来说叫资金，以前我们对钱有一种不正确看法，认为金钱是万恶之源。其实钱只是一种流通手段，是一种等价置换物。就像红血球能携带氧并从机体各部分回收二氧化碳一样。
我们必须承认，钱有时是一种动力，这就是细胞“氧”的渴求。
资金的运动，带动着企业的前进。
企业的资金只有不断地运动，才能保存自己的价值并实现增值，所以资金的生命在于运动。资金在运动过程中，任何一种资金形态的循环，同时都包含着其他形态资金的循环，而且环环相扣。各种资金的循环，在时间上是继起的，在空间上是并存的，两者是辩证统一关系，其中继起性是关键。
2．短期资金循环与长期资金循环
一定数量的货币资金，投入企业生产经营活动以后，通过测定其周转时间，有些货币资金投入后只需几个月或几天的时间，就返回原来的货币资金形态。而另一部分货币资金，则需要经过几年甚至几十年的时间，才能回到货币资金形态。
凡是短期内（通常规定为一年或一个营业周期）能返回货币资金形态的资金成为流动资金或短期资金，称为短期资金循环。
凡经过一年或一个营业周期以上时间，才能完全返回货币资金形态的资金称为长期资金；它运行的轨迹称为长期资金循环。
将资金循环分为短期资金与长期资金循环，对资金筹措方式、资金使用成本和投资风险的预测，以及资金计划工作的协调有重要意义。
企业成本的构成
首先让我们按照图示看看制造业企业的费用。左边的劳动力和材料成本之所以被认为是直接成本，因为它们可以分摊到产品上。管理费用、销售费用、财务费用通常被看做是间接成本。如图9－8所示。
图9-8 企业成本的构成
销售费用是指企业在销售产品、自制半成品和提供劳务等过程中发生的各项费用以及专设销售机构的各项经费。
管理费用是指企业行政管理部门为管理和组织经营活动所发生的各种费用。
财务费用是指企业为筹集资金而发生的各项费用。
企业全面预算系统
1．什么是全面预算的概念
企业全面预算，是企业在一个时间段（一般为1年）各项生产经营活动全面的、系统的预算。
2．全面预算的内容
主要包括：经营预算，财务预算，资本支出预算。
企业全面预算的各项预算前后衔接，形成了一个完整的系统。
企业生产经营的总预算，是以企业的经营目标为依据，以市场需求的研究和预测为基础，以销售预算为主导，进而包括生产、成本和现金收支等各个方面的预算系统。其中特别重视生产经营活动对企业财务状况和经营成果的影响。
整个预算系统以预计的财务报表作为终结。
（1）销售预算。销售是龙头，销售预算是编制全面预算的关键和起点，其他预算均以销售预算为基础。通常销售预算是根据企业年度目标利润确定的销售量和销售额对照市场预测，经过平衡分析进行编制的。
（2）生产预算。生产预算是在销售预算的基础上编制的，并为进一步预算成本和费用提供依据。生产预算是安排预算期内生产规模的总计划。
（3）直接材料预算。直接材料的预算主要是用来确定预算期材料采购数量和采购成本。它是以生产预算为基础编制的，并同时考虑期初、期末材料的存货水平。
（4）直接人工预算。直接人工预算是用来确定预算期内生产所需人工工时的消耗水平和人工成本水平。它是根据生产预算中的预计生产量、标准单位或定额所确定的直接人工工时、小时工资率进行编制的。
（5）制造费用预算。制造费用预算是指除直接材料和直接人工预算以外的其他一切生产费用的预算。当预算编制采用变动成本法时，制造费用应按其形态划分为变动性制造费用和固定性制造费用两部分。固定性制造费用可在上年的基础上根据预期变动加以适当修正进行预计，并作为期间成本直接列入损益表内作为收入的扣除项目。
（6）产品成本预算。产品成本预算是生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算的汇总。
（7）期末存货预算。期末存货预算是反映预算期末企业材料存货、产成品存货的预计数，以便为正确计量预计损益表中的产品销售成本、资产负债表中的期末存货提供依据。
（8）销售及管理费用预算。销售及管理费用预算是指预算期内属于制造业务范围之外，在销售业务和日常活动中所发生的各项费用的预算。也称之为营业费用预算。
（9）现金预算。现金预算是用来反映预算期内由于营业和资本支出引起的一切现金收支及其结果的预算。编制现金预算的目的在于合理地处理现金收支业务，正确地调度资金，保证企业资金的正常运转。
（10）预计损益表。预计损益表是以货币形式综合反映预算期内企业经营活动成果的利润计划。
（11）预计资产负债表。预计资产负债表是反映企业的预算期末财务状况的总括性预算。
（12）专门决策预算。专门决策预算是指企业的长期投资项目，如厂房设备的扩建、改进、购置、更新、资源的开发、利用、现有产品的改造和新产品的试制等方面的支出。
企业的经营计划系统
计划概述
计划系统是具体的行动和活动的安排与方案。
1．计划的含义
关于计划的含义，可以从两个方面来理解：
（1）计划是管理的职能。为实现组织既定的目标，对未来的行动进行规划和安排的活动。
计划就是预先确定要去做什么，如何做、何时做、由谁做的一种程序。
（2）计划行动方案。是指为实现既定目标所制定的具体行动方案。
2．计划的性质
（1）计划的目的性
计划的目的是为了实现组织的目的而制定的。
（2）计划的预见
计划是为了实现未来的目标而预先确定的行动方案。
（3）计划的优先性
计划是行动的指南。各项管理活动是相互联系的，形成一个网络体系，计划必须建立组织所要达到的具体目标，它具有优先性。
对于具体活动，计划又是方案。想干什么，先出方案。
经营计划概述(www.xing528.com)
1．企业的经营计划
企业的经营计划包括四个部分：
第一部分，确定战略与目标。
第二部分，单项性战略研究与开发规划。即开发新产品与新市场规划，并制定日程进度表和进行资源分配。
第三部分，产品项目规划，为各项产品制定的规划。主要包括销售、生产、设备、人员、资金、利润规划等等。
以上第二、第三部分的规划，又成为企业长期经营计划。
第四部分，企业年度经营计划。根据战略项目规划和产品项目规划，综合编制成企业年度综合性的经营计划。主要包括销售、生产、设备、资金、利润等计划，以及与上述规划有关的资源分配与组织计划。
2．长期经营计划
长期计划的内容，是关系企业发展的重大问题，一般包括以下主要内容：
（1）产品系列发展。产品系列发展包括：品种的增加，质量提高功能的更新和数量的扩大。特别要重视新产品的开发和产品质量的提高，产品质量要向国际标准靠拢。
（2）新技术的研制和引进。
包括：新技术、新工艺、新设备、新材料的引进、采用、消化和推广等，以及机械化、自动化的发展水平。自己有能力建立科研部门的企业，可自行设计研制。
（3）企业规模和结构的调整。包括：生产能力结构的变化、固定资产的增减、职工人数的增减、部门设置、总结构的调整等。
（4）主要技术经营指标的水平。包括：资本金利润率、劳动生产率、设备利用率、材料利用率、销售利润率、存货周转率、成本费用利润率、废品率、产品合格率、利润总额、人均利润、产品成本水平等。
（5）市场开拓。包括：市场占有率的提高、原有市场的扩大、新市场的开发、市场面的扩大、销售渠道的选择和发展等。
（6）企业组织和制度的完善。企业组织的发展包括：组建企业集团，企业群体等企业联合化，以及企业内部体制的调整和变化，生产组织、劳动组织的改进和完善，分配制度、规章制度的重大改革等。
（7）环境和污染的治理。对内解决劳动保护，对外消除环境污染。
（8）职工培训。包括：对企业领导干部、各类管理人员、技术人员和工人的培训，通过培训职工在政治、技术、文化素质应达到的程度。
（9）职工福利的提高。包括：职工集体福利设施的增加，职工人均收入的提高。
（10）企业制度的变革。包括：实行公司法人制、股份制等。
（11）建立一整套行政管理模式。
3．年度经营计划
经营计划只有在充分研究市场之后才能制订。
企业年度经营计划是长期经营计划分解后的具体目标，是实现长期经营计划的保证。是指导企业年度生产经营活动的纲领。年度经营计划只有分解到以下各部门，才能对各项工作起到真正的指导意义。
（1）销售计划。销售计划规定计划年度销售产品（服务）的品种、数量、销售收入、交货期限和价格等。反映企业在产品（服务）上满足社会需要的情况。它保证预期利润的实现，是编制生产计划和利润计划的依据。
（2）生产计划。生产计划规定计划年度生产产品（服务）的品种、数量、质量、产值、生产进度、生产能力、企业对外协作关系等指标。反映企业生产规模、发展速度和生产能力利用情况等。生产计划是编制其他如物资供应计划、劳动工资计划、设备维修计划的主要依据。
（3）技术开发计划。技术开发计划是规定计划年度新产品开发和老产品改革，厂房建筑的改造、新技术、新工艺、新材料、新能源的开发设备更新改造等，并具体规定计划年度企业在这些方面的工作项目、开发方式、进度、工作量、技术经济指标、费用、责任人等内容，反映企业科学技术发展的水平。
（4）产品质量计划。产品质量计划是规定计划年度产品质量目标、质量指标、质量改进措施等。反映企业在产品质量上满足社会需要的情况，以及企业在市场上产品质量的竞争能力。产品质量计划是编制生产计划、技术组织措施计划、设备修理计划等的依据。
（5）物资供应计划。物资供应计划是规定计划年度企业所需要的原材料、辅料、能源、设备、工具等各种物资的需要量、储备量、供应量，以及供应的来源渠道和期限等。它是编制成本计划、财务计划的依据。
（6）设备维修计划。设备维修计划是规定计划年度机器设备修理的种类（如大修、中修、小修）、期限、工作量，以及备品备件的制造任务等。它是编制生产计划的依据。
（7）劳动工资计划。劳动工资计划是规定计划年度劳动生产率的水平和提高程度，各类人员的数量，职工工资总额和平均工资水平，以及人员招收和劳动力流动等。它是编制成本计划、财务计划和职工培训计划的依据。
（8）成本计划。成本计划是规定计划年度企业的制造成本，即企业为生产商品和提供服务等发生的各项直接支出，包括直接材料、商品进价和其他直接支出，以及企业为生产商品和提供服务而发生的各项间接费用。分别规定商品（服务）制造总成本，主要商品单位制造成本。成本计划是编制财务计划的依据。
（9）职工培训计划。职工培训计划是规定计划年度基础教育，基本的技术教育和训练、管理培训和技能教育以及思想教育的培训目标、受训岗位与人数、受训期限、考核等。
（10）财务计划。财务计划是规定计划年度企业流动资产、固定资产、长期负债、短期负债、所有者权益、固定资产折旧、利润、制造成本、费用以及财务收支等。它是以货币形式反映企业全部生产经营活动的动态和成果。它既是其他各项计划的综合反映，又是编制其他各项计划的依据。
（11）利润计划。利润计划是规定计划年度企业利润总额、税后利润、可供分配利润和使用以及未分配利润指标等。
（12）环境保护与安全生产计划。环保投入，势在必行。在编制总计划时，一定要有这项计划，它包括改善企业的内、外环境。对内改善工人劳动条件，对外治理污染，对“三废”进行综合治理。
经营计划的调整
常言道：计划赶不上变化。我们不能设想，会有一成不变的计划。无论编制计划的人多高明，他在认识上也有局限性。客观环境也在不停变化。有时候小环境没变，大环境却变了。只有科学的预测，没有看水晶球的预言家。
特别是长期经营计划，由于期限长，涉及面广，不确定因素多，更容易使计划与实际情况不相符。在这种情况下，除了通过控制措施纠正偏离外，可以在计划的方法上，对计划本身进行适当调整，使计划符合实际的发展情况，保证计划对实际的指导性。当前国外企业运用“滚动计划法”来编制计划，对计划进行主动的调整。
滚动计划法，是按照“近细远粗”原则定期调整计划的方法。把近期的指标订得具体些，较远期的指标订得粗些；每调整一次便将计划期向前滚动推进一段时期。如图9－9所示。采用滚动法编制计划，既保持了计划的严肃性，又提高了计划的适应性，即能根据情况的变化，适时、灵活地调整计划，使其更加切合实际情况，起到更好的指导作用。同时，这种方法，使长期计划与短期计划紧密衔接，保证长期计划对短期计划的指导。
滚动计划法，不仅适用于长期经营计划，也适用于短期经营计划，特别适用于市场需求不稳定、环境因素变化大的企业。
在按天计算产量的企业里：要有成本预算和成本计划。财务部门每天计算出实际直接成本，送交总经理、财务总监和主管生产的各级经理（主任），由于每天提货和产出量比较复杂，他们只是做到：
每天看成本（心中有数）。
图9-9 五年滚动计划
每周平成本（来得及补救）。
每月降成本（不许超过成本预算）。
这样一天一天往前滚，成本就可以得到有效控制。
人才选用和招聘系统
企业用人的几种观点
1．open开放的（错误）
如图9－10所示。
图9-10 开放的（错误）图示
有的企业招人认为标准越高越好，结果保安部都用大学毕业生，反而丢了许多东西。
2．close闭合的（正确）
如图9－11所示。
图9-11 闭合的（正确）图示
3．大材小用（错误）
（1）压抑是最大的痛苦。
（2）高工资，人力成本加大。
（3）缺少动力。
4．拔苗助长（错误）
（1）吃力。
（2）恐惧。
（3）失去信心。
5．合适偏高（正确）
（1）努力学习。
（2）感到有前途最好。
（3）更负责。
6．一般企业需要大量初级人才（正确）
（1）非高技术检查人员。
（2）熟练工种，半技术工种。
7．培训和职责压力可以培养出大部分人才（正确）
（1）培训，让人提高。
（2）压担子，给人机会。
（3）人才不足是企业发展的必然现象。
（4）人才闲置是企业滑坡的前兆。
8．为了项目找人才，不能因为人才设项目（如图9－12所示）
图9-12 项目成功示意图
人才可以确定项目，项目确定之后，根据项目配备人才。
项目确定之后配备的人才，不是一个人，而是一个组织系统。
有些企业，因为得到了某方面的能人设立开发项目，结果常因其他条件不足而夭折，赔了钱，也误了人。
一个项目成功（如图9－12），人是其中因素之一。
企业所需人才的基本要求（分六级）
如图9－13所示。
图9-13 管理要素示意图
1．高管级（帅才）
有决策能力，能做出周密的计划，行政能力强，有组织能力。
2．部门级（将才）
懂一定专业知识，能制定业务计划，对部下实施监督，有较强的组织能力，有指挥能力。
3．分部级
有专业知识，有组织能力和指挥能力，会操作。
4．主管级
有一定指挥能力，能熟练示范操作，有技术，能带领人去完成具体任务。
5．员工一级
能够运用基本知识，从事技术性工作。
6．员工二级
不需要特别的知识，只要熟习程序，在详细的命令下，从事单纯的、辅助性业务工作。
制定招聘录用计划
人员招聘录用计划，其主要功能是通过定期或不定期地调配人力资源，招聘录用企业所需要的各类人才，实现企业人力资源的合理配置。
1．确定企业编制
确定企业编制的依据是企业的组织系统表（机构图和岗位图）。
（1）先要根据企业未来经营发展战略、中长期经营计划和决策者的经营方针，对各类相关计划，如利润计划、销售计划、生产计划、设备计划、资金计划等有一个准确把握。对未来经济发展态势所需人力资源状况有一个科学预测。依此确定企业的编制。
（2）对现有员工情况进行分析。其中包括对全体员工按年龄、部门、工种、职务分类；对各部门员工的工作任务进行分析，掌握岗位及职务的空缺。
（3）确定企业发展过程中员工变化量和必要量。
2．确定招聘录用对象
（1）录用人数。
根据企业的编制和企业近期及长远需要确定录用数量。
编制内人员的录用，人事部有权决定，编制外的人员录用，由用人部门按规定程序报总经理审批增编。
（2）录用对象及来源。
①录用什么样的人：
不同岗位对年龄、性别、学历、工作经验、工作能力、个性品质等要有不同要求。
按专业、技术岗位分类：
·研究人员：
建立新的理论和技术（原理），创新。
·工程师：
把原理或方案、图纸变成可生产的实物（样机），丰富。
·工艺师：
把样机变成产品（商品），严谨。
·工人：
实际生产出产品或商品，严格。
②人才来源：
·利用各种职业介绍所招聘。
·利用各种人才市场、劳务市场等招聘。
确定招聘录用程序
企业人员招聘录用工作是一个复杂、完整，而又连续的程序化操作过程，这个程序的每个组成部分都是为了保证企业人员招聘录用工作的质量，为企业选拔出合格的人才和人力。
例：某企业招聘录用程序。如图9－14所示。
图9-14 某企业招聘工作流程
选择招聘录用的测评方法
1．笔试
笔试是应聘者在试卷上笔答试题或判断结果（又称纸笔测试），然后由主考人根据应聘者解答的正确程度予以评定成绩的一种测试方法。其优点如下：
（1）这种方法可以有效地测量应聘者的基本知识、专业知识、管理知识、相关知识以及综合分析能力、文字表达能力等素质。
（2）笔试的“取样”较多，对知识、技能和能力的考察的可信度较高；可以大规模地进行评价，因此花时少，效率高。
（3）应聘者的心理压力较小，较易发挥正常水平。
（4）成绩评定比较客观，且可以保存应聘者的试卷。
当然，笔试法也有它的局限性和缺点，这主要表现在不能全面地考察应试者的工作态度、品德修养以及组织管理能力、口头表达能力和操作技能等。
一般来说，在企业组织的人才选拔录用程序中，笔试是作为应试者的初次竞争，成绩合格者才能参加面试或进行下轮的测试。
笔试题目的拟定应由专家或专业人员进行。
2．面试
面试是在主考人面前，应聘者用口述的方式回答问题，主考人根据对应聘者面试过程中的行为表现来观察分析应聘者回答问题的正确程度、知识水平、性格特点予以评价的一种方法。
面试的优点：
·可根据应聘者当场对所提问题的回答，考查出他运用知识分析问题的熟练程度、实践经验，思维的敏捷性，语言表达能力。
·通过对应聘者面试过程中行为特征的观察分析，考查应聘者的外表、气质、风度、情绪等等。
·可以考察应聘者对应聘职位的态度以及应变能力。
·主考人可以通过连续发问弄清应聘者对问题的认识程度，从而提高考察的深度。
（1）面试的准备：
①确定面试考官。面试考官由人事部门主管、用人部门主管和相应的专业人员组成。
②选择合适的面试方法。
③设计评价量表和面试问话提纲。
④布置面试场所设计面试环境。
（2）面试的种类：
①观测法：在休息室由人事部工作人员观察、记录、引入。
②交谈法：由招聘人或考官在面谈室进行。
（3）面试的时间安排：
①面试可与心理测试同时进行。
②面试可在初步筛选以后进行，也可以在笔试通过后进行。
③面试可分多轮进行，即初试、复试。
初试：用来剔除不合格的应聘者。
复试：用来确定最后的录用者。
（4）面试的内容：
①仪表风度：应聘者的体格状态，穿着举止，精神风貌。
②求职的动机与工作期望：判断本单位提供的职位和工作条件是否能满足其要求。
③专业知识与特长：从专业的角度了解其特长及知识的深度与广度。
④工作经验：了解应聘者以往的经历及其责任感、思维能力、工作能力等。
⑤工作态度：了解应聘者过去的工作业绩以及对所谋职业的态度。
⑥事业心、进取心：事业的进取精神，开拓精神。
⑦语言表达能力：口头表达的准确性。
⑧综合分析能力：分析问题的条理性，深度。
⑨反应能力：思维的敏捷性。
⑩自控能力：理智与耐心。
人际关系：社交中的角色，为人的好恶。
精力和活力：精、气、神的表现。
兴趣与爱好：知识面与嗜好。
培训系统
培训在企业活动的地位
1．合格的管理者即是合格的培训者
（1）培训是企业活动的重要组成部分，主要包括：
①培训企业方针、精神；
②培训企业行为规范；
③培训岗位专业知识；
④技术合笼培训；
⑤管理培训。
（2）员工进入公司以后，先要接受企业培训和岗前培训。
（3）员工上岗后要进行岗位专业技术培训和技术合笼培训。
（4）执行新任务之前要进行所需要的知识和技术培训。
（5）企业为了未来的任务和目标进行专题培训。
（6）企业定期进行职工素质提高培训。
（7）进行管理模式培训。
此外，培训是人事管理系统的一个组成部分，它与人事管理系统中其他管理工作和制度的关系如图9－15所示。
培训的目标
企业培训目标如图9－16所示。
企业的每一个管理者和技术人员都应是合格的培训者。
第一，对员工进行方针、政策以及各项规章制度的培训，使员工掌握企业的共同语言和行为规范。
第二，通过技术和技能培训，让员工尽早地掌握工作要领、工作程序与方法，尽快达到上岗条件。
第三，通过培训使现有员工技能得以提高和充实，使现有员工具备多方面的才干。
第四，通过培训减少工作失误，减少工伤事故，提高工作质量和工作效率，提高企业效率。
第五，通过培训建立良好的工作环境和工作气氛，提高员工的工作满意感和成就感。
第六，通过培训提高员工的首创精神和创新能力，提高员工应用新技术、新知识、新工艺和新设备的能力。
第七，培养适合本企业需要的职业经理。
第八，通过培训使下属准确地理解上级意图和所布置的复杂任务。
第九，通过培训使员工理解并掌握企业新发布的命令、指示和制度。
企业培训可以概括为这样一个三位一体的目标：通过企业和员工履行培训的责任和权力，使企业工作富有成效，使企业维持生存与发展。
图9-15 培训在企业活动中的地位示意图
A管理模式对中国企业的影响
目前A管理模式作为一种企业内部的行政管理模式，已经在国内很多企业被采用。
总结各企业的实践经验和教训，我们对这一模式提出如下建议：
（1）A管理模式由于是一种模式，比较规范化，但同时容易因为规范化而形成机械化。对于程序，人们有一种感觉是：系统、规范、机械，但灵活性不够。因为在从事一件工作时，可能有多种方式可以去达到目的，除了模式中规定的一种程序外，某工作人员如果用了其他的、无害于工作、整体利益的另种工作程序，是否就是违反规定呢？我们的建议是：在给企业设计管理模式时，在有些方面，可以对某种工作程序设计甲、乙两种工作程序（甲是通用的，乙是甲的简化，只有素质较高、岗位特殊、工作特殊等人员可以使用乙种，从而可以在执行工作程序时，能体现出部门、员工的激励性差别）。
图9-16 企业培训目标示意图
（2）关于A管理模式中有关“培训”方面的若干认识：
企业之间的竞争是人才的竞争，人才的竞争主要是企业培训工作的竞争。
一个优秀的管理者，必定是一个合格的培训师；一个合格的管理者，应该具备培训师的培训素质、技能。
企业的思想政治工作、营销工作都包含有培训艺术或技能性的工作。
（3）A管理模式强调规范性的规定动作，这是很正确的，在此基础上再提倡一种创新精神。如“一个上级”的原则，要求员工“不能越级报告工作，只能越级申诉”，增加一项：一个员工一年内有一次或两次越级报告工作的机会（上级可以依此发现下级及隔一下级的优、缺点，下级员工也有接触隔一上级、表现自己的机会），级别低的有两次机会，级别高的有一次机会。这种介于具有为了工作的心愿、又有违反工作程序的行为的矛盾现象，就相当于足球赛一样，一个球员在场上可以合理冲撞，一个球员有两次黄牌的机会；这样的规定，或许能够结合A管理模式的规范性，增添一点创造性的感觉，有助于企业提高员工的遵纪意识，又能增强员工的创造意识。
（4）在对部门、员工绩效考核方面，应该增加下级、关联部门的评分权责，因为一个部门、员工时刻是在为下级、关联部门提供服务的、前道工序是为下道工序服务的；下级与关联部门或下道工序通过日常的工作，直接地可以感受到上级部门、员工的工作效率、工作作风及其进步程度，从而具有评测上级部门、员工或上道工序的依据。也就是说，对于一个部门和员工可以由上级、本部门（自评）、下级、关联部门等四个方面来评价，但可赋予不同的权重系数，如：上级：0．6；自评：0．2；关联部门：0．1；下级：0．1。
（5）A管理模式设计人员在为企业建模时，对于企业的制度、程序、表单可以进行适当的标注，即：与原企业一致的、在原企业基础上改进的、在本行业内具有独特创新的。从而体现建模时，是基于企业原有基础的，同时又是高于企业原有状况的，企业员工就能直观地知道哪些有改进，知道自己重点要在哪些方面进行研修、改进。
（6）在设计企业机构、岗位、制度、程序时，已有对应的编号，在设计表单时，可以将它们统一编号，在查看制度、规定、方法、程序文件时，能直观地知道相对应的表单编号，从而体现出表单（信息流）是依附于制度、规定、程序（相当于物流）而存在的这一本质。
（7）编一套建模计算机应用程序软件，该软件具有对所编制的制度、规定、方法、工作程序既能统一、又能分别进行查找、编辑、修改的功能。
（8）依据行业特征，编辑出版A管理模式实践篇系列丛书，如：宾馆卷、纺织卷、学校卷、设计科研卷、机械制造卷、化工卷等。
知识链接
企业的所有者和管理者
股东会是全体股东或者股东代表组成的公司的最高权力机关。股东会决定公司的重大问题，它不是公司的常设机构。
股东会的召开依据公司章程规定，定期召开或者由一定比例的股东或董事提议临时召开。
董事会是由公司全体董事参加的、法定的、常设的业务执行机关。董事会也可设立自己的职能部门，如财务部、人事部、质量监督部、发展部等。董事会设立的职能部门除具有本职职能外，还具有审查、监督企业执行机构的功能。董事会在成立之后，除公司依法破产、解散和清算以外，持续存在，并依法实行其职权。
董事会以全体董事的过半数选举产生董事长，除此之外的任何机构，包括作为公司权力机构的股东会也无权选举董事长。
董事长作为董事会的负责人和公司的法定代表人，是企业最高行政负责人，依法处理董事会的有关事务，并依法代表公司行使公司的职权。董事会的成员（董事），并不与董事会共存亡，董事可以依法任免，也可以连选连任。
（总）经理是指在公司中设置的以辅助董事会执行业务，进行日常经营管理的人员。（总）经理由董事会聘任和解聘，（总）经理对董事会负责。（总）经理是公司的必设机构，它是公司董事会的助理机关，该机关从属于公司的董事会，它在公司的董事会产生之后才能产生。
申诉和报告的界定
报告是在正常情况下，向直接上级请示工作取得指示。申诉是告状。
申诉只有在以下三种情况下是被认为合法的。
（1）上级有贪污、盗窃、违法乱纪的行为。
（2）上级有重大出卖和危害企业的行为。
（3）上级滥用职权，对申诉者有重大不公正的行为。
以上三种情况，如果属实，即可成立。如属诬告，申诉者必须对此负责。
盈亏平衡点分析法的用途
对许多生产问题和全公司性问题进行分析时，盈亏平衡点这个概念是极为重要的。我们对公司盈亏平衡“点”的最佳估计，在图上实际上也只是一个相当大的包括该点本身的“块”。这是因为要获取关于固定成本和可变成本比率的精确数据，确实具有内在的困难，同时也由于日常管理决策常常改变盈亏平衡点。在多产品综合性的企业中，数字的意义变得粗略而模糊不清，因而所得出的关于固定成本、可变成本、产量等项目的粗略数字使许多重要细节不是那么清晰，因此出现了这样的情况：即使存在严重的问题，但是看起来，整个公司的状况还是可以接受的。
例如，在计算福特汽车公司的总营业额时，必须包括汽车、大型内燃机、货车、洗衣机、冰箱和其他许多项目。
一个产品或一个部门良好的成绩掩盖了其他产品或部门的不良情况。必须强调，对每个产品应该使用不同的盈亏平衡点图，这具有一定的意义。但是常常很难合理摊派许多成本，特别当产品品种易于发生变化时更是如此。以下这种情况最容易看清楚，即生产的产品是同类型、且产量可以用诸如件数、单位数、吨数、加仑数、桶数等来计量。
尽管存在着这些困难，但对于形成有关预算控制、利润计划和生产过程选择、盈亏平衡点分析是很有用的。
它的最重要的作用是使企业各级管理人员“心中有数”。
管理者看板
关于培训的新观念
尽可能把命令和布置工作变成对部下的培训，不是劳动而是上课。
把上司的面孔变成老师的笑容，换来的是下级的尊敬和感激。
老师如果还能变成教练，下级就会邀你一起去领奖杯。
培训体系的运行
要实施培训，就需要一系列“管理”，培训体系运行过程，就是一个“管理过程”。
第一，培训的管理过程，即“计划—实施—评价—处理”循环过程。
第二，由“董事会”确定经营方针，教育方针以及培训工作的重点内容和重点项目，以从根本上推动企业培训工作的展开。
第三，由“培训部”主抓企业培训工作。
第四，由各部门制订专业培训计划和课程。
使用培训技巧
1．投影仪的使用
（1）上课之前确保机器运行正常。
（2）提前对焦。
（3）可以使用水笔在透明胶纸上写注释。
（4）站在投影仪旁，面向听众讲解。
（5）可将笔放在透明胶纸上，依次讲解重点，以代替教鞭。
（6）字要大一些，并要求可辨认。
2．使用讲座活页架
（1）将所讲内容的题目先标出。
（2）事先写好。
（3）字迹要大，可辨认。
（4）使用关键字眼。
（5）可使用两种或三种颜色的笔书写内容，以便醒目。
（6）可用铅笔在纸边写提示，供讲师自己使用。
（7）可将活页纸折叠起来作为记号供参考。
（8）遵循七乘七原则。
3．使用计算机
（1）上课之前确保机器运行正常。
（2）准备必要的软盘。
（3）准备必要的电源线。
（4）准备必要的辅助设施。
4．使用摄像机
（1）上课之前确保机器运行正常。
（2）准备必要的录像带。
（3）准备必要的电源线。
（4）准备必要的辅助设施。
5．使用照相机
（1）上课之前确保机器运行正常。
（2）准备必要的胶卷。
（3）准备必要的电池。
（4）准备必要的辅助设施。
6．使用游戏道具
上课之前准备好游戏道具。
培训结果的评估
评估应是训导师思想的一种成熟。应该不断地评估培训中的每个要素。这一评估是从培训目的的发展开始、方案的制定、学习的范围以及根据在岗培训的进步来评估实际效果。
这一评估也要留下空白的地方填写自己作为训导师工作反馈的记录。这将有助于监督和提高自己培训工作及技能。
为什么评估？
评估是帮助提高培训水平的关键因素，全面评估将提供给你数据，帮助你把培训搞好、针对性更强、更有趣味、更有效果。
大部分经理还不相信培训本身有实际价值。他们想看到能证明培训正确的实际结果。
一个计划周到的评估，会得到许多能具体反映培训取得效力的数据。这些数据不仅有助于今后推行培训规划，而且能加强和巩固培训的地位。
评估什么？
在培训计划中有四项内容必须评估。下表列出了每个内容，并讲清每个内容中应评估什么。使用什么工具进行评估。
有几种不同的工具可以用来进行评估，然而每种工具都是有限的，仅仅能对培训计划中的1～2种内容进行评估，这样一个全面的评估就要使用几个不同方法的综合。
表9-1 评估内容表
激励系统
激励机制的建立
企业通过以下部分来建立自己的激励系统。
（1）思想工作（原名叫互动系统）。
（2）奖惩制度。
（3）培养提升机制。
（4）工资福利系统。
（5）工会活动。
激励的原则
1．企业第一
在这点上日本公司做得最有特色。当外人向日本人问起他的工作时，不管其职位高低，他都会骄傲地说：“我在某某公司工作”，“我是丰田人”等等。企业教育是公司对每个职工的重要教育内容。
例如：IBM公司贯彻开放政策，允许任何职工向上反映其想法和建议，如有必要，可向董事长反映情况，从而使该公司成为电脑界巨人。
要激励和调动工人的积极性，就应首先让职工知道企业的前途。要和他们的命运连在一起。
2．尊重权利
人的尊严、权利是神圣的，组织中上至总裁，下至工人，尽管各人有不同的志趣，不同的能力，从事不同性质的工作，但大家都在为企业目标的实现作贡献，不同个性的人都是人，理应受到人的待遇。如有的公司规定，职工不论职位高低一律以先生、小姐相称，不准加任何头衔，甚至可直呼职员的名字，使人感到公司有人情味，工作开展也就更顺利。
3．保持希望
怎样才能满足人们的基本要求和愿望？
须记住人们的愿望和需求是不断变化的，昨天他最需要的不一定他今天还需要，管理者的责任就是帮助人们找出特定的时候，哪些需求或愿望对他们来说最为重要，搞清人们需要什么，并帮他们去获得。
这里可以选择运用多种管理技巧，坚持正面鼓励，用奖励和表扬的方法来提高组织成员的士气。
使员工充满干劲儿并不困难。
日本企业家藤田认为，要提高员工的干劲儿很简单，让员工有使命感。一项工作如果对社会大众没有什么帮助，就很难获得成功。要看到组织中的员工并不单纯为了一份薪水才工作的，他们也渴望经由工作来表达他们贡献社会的心愿。
在可预见的时间内的需求或愿望叫期望，期望的高低叫期望值，其结果关系到人的满意度。
期望值影响满意度；满意度影响下一个期望值。期望值高，满意度容易低。但满意度低，下一次期望值会降低，期望值一再降低就失去了希望。
这就是为什么要保持员工的希望，要给他们可达到的目标，但不能许愿，一旦许愿无法实现，满意度成了负数，新的期望就不容易建立了。
给员工以努力可达到的目标是最好的激励方法。
4．市场机制
人力资源管理是企业对人的吸引发展、保持的直接活动，在当前的社会环境里，人才本身是社会化的。同商品一样，人力资源管理也必须符合市场机制，按市场规律办事，这样才具吸引力，保持优秀的人员为企业服务。其具体表现在报酬、奖金、培训等，符合市场的机制，这样才能形成有效的激励。
奖惩机制
奖惩机制的原则：
（1）真实、慎重。
（2）前后一致。
（3）分量足够。
1．奖励
（1）对于有下列表现之一的职工，应当给予奖励：
①在完成生产任务或者工作任务，提高产品质量或者服务质量，节约财资和能源等方面，做出成绩的员工。
②在生产、科学研究、工艺设计、产品设计、改善劳动条件等，有发明、技术改进或者提出合理化建议，取得成果或者显著成绩的员工。
③在改进企业经营管理，提高经济效益方面做出显著成绩，对企业贡献较大的员工。
④保护公共财产，防止或者挽救事故有功，使企业和员工利益免受损失的员工。
⑤长期遵守纪律，有带动性作用的员工。
⑥一贯忠于职守，积极负责，廉洁奉公，舍己为人，事迹突出的员工。
⑦其他应当给予奖励的员工。
（2）程序。
提出人：凡与本职工作有关的，由其直接上级提出；凡与工作无关的，由见证人提出，均填写奖励申请表。
核实人：人事部。
批准人：总经理。
2．惩罚
（1）违纪过失。违反企业有关纪律，规章制度，称为违纪过失，填写违纪过失单（附后）。
（2）责任过失。凡失职而使自己负有直接责任和领导责任的部分工作受到损失的，即犯责任过失，填写责任过失单。
参考文献
1．《A管理模式的由来》，《企业改革与管理》，2002年第1期。
2．刘光起，《A管理模式》，《中国中小企业》，2002年第1期。
3．余宁，《管理模式与方法创新的实现——A管理模式在龙安集团的运用》，《湖北成人教育学院学报》，2002年第4期。
4．刘育新、彭刚，《A管理模式在国有企业中的应用初探》，《华北电力》，2000年第7期。
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
