影响中国企业的十大管理模式及其重要性

7　战略管理模式

背景介绍

当前，由于科学技术不断进步，经济不断发展，全球化信息网络和全球化市场的逐步形成及技术变革的加速，企业所面临的竞争环境出现了下列新特征：市场竞争的国际化和全球化；技术更新速度日益加快；顾客对产品和服务的期望越来越高。尤其在当前我国整体经济环境的转型过程中，环境的动态性、不确定性、复杂性等特征表现得尤为显著。面对这样的环境，国内企业领导者需要转换经营思路以适应新环境的需求。

一项历时5年，涉及40个行业，160家企业的研究表明，企业的成功依赖于四项基本管理技能：战略、执行、文化、结构。此外需要发展从如下四项管理技能中培育几项技能做辅助：知人善任、创新、领导力、合并和合作。战略是企业发展的导向标、领航器，企业的成功与长远发展离不开战略。

20世纪60年代初，美国著名管理学家钱德勒《战略与结构：工业企业史的考证》一书的出版，首开企业战略问题研究之先河。经典的企业战略实质是一个组织对其环境的适应过程以及由此带来的组织内部结构变化的过程。因而，在战略实施上，势必要求企业组织结构要与企业战略相适应。之后经历了20世纪80年代初，以哈佛大学商学院的迈克尔·波特为代表的竞争战略理论，以及1990年，普拉哈拉德和哈默又在《哈佛商业评论》发表了“企业核心能力”一文，强调企业内部条件对于保持竞争优势以及获取超额利润的决定性作用。

从早期的战略思想发展到当今的企业生态系统理论，企业战略理论演进的背后隐含着如下的规律：从战略理论的内容上看，存在这样一个发展轨迹，即关注企业内部（强调战略是一个计划、分析的过程）——关注企业外部（强调产业结构的分析）——关注企业内部（强调核心能力的构建、维护与产业环境分析相结合）——关注企业外部（强调企业间的合作，创建优势互补的企业有机群体）；从竞争的性质看，竞争的程度遵循着由弱到强，直至对抗，然后再到合作乃至共生的发展脉络；从竞争优势的持续性来看，从追求有形（产品）、外在、短期的竞争优势逐渐朝着对无形（未来）、内在、持久的竞争优势的追求；从战略管理的范式来看，战略管理的均衡与可预测范式开始被非均衡与不确定性所取代。

战略管理是一个相当复杂而引人入胜的问题，它的基本原则简单易懂，但却没有一个所谓的“正确答案”。

一个成功的企业必定拥有适于它所面临现状的各种战略，且这些战略就其自身的资源、技术和能力来说是可行的，并能够满足主要利益相关者的要求。利益相关者是指持有公司股份并能影响公司决策的内部和外部的组织或个人。当公司的战略不能符合利益相关者的期望和要求时，公司就会失败。

在此重申：企业必须在混乱而多变的环境中有效而积极地竞争，超越自己的对手以取得长期成功。而要实现这一点，必须找到一个能为其客户创造并增加价值的适当方法。具有内部合作和客户导向的企业文化与学习、适应和调整的愿望构成了理想的企业管理模式。

课前小知识

混沌环境与战略管理

目前，许多企业在动荡、多变、不确定和“混沌”的环境中运作或竞争。部分原因是企业和市场比以前更为全球化，同时也是由于技术进步的不断推动，再加上其他一些因素，使得产品、服务和战略的生命周期缩短。这也就意味着企业必须更快地行动、反应和转变，其中有些变动是经常性的而且是紧急的，因此，警觉并反应迅速的企业才能抓住机会，在对手之前创新。例如，1996年，美国各航空公司开始开发互联网的潜力，以帮助它们减少空座发生率。只要能有机会卖出全价票，没有一家航空公司愿意打折售票。这种心理很可能使航班发生空座现象，其结果是失去收益且无法弥补。美洲航空公司（American Airlines）使用互联网在最后几分钟拍卖座位，使收入和乘客都增加了。

其他的转变则是根本的，并且蕴含着竞争计划的转变。技术既能创造又能摧毁行业、市场和机会；盈亏平衡点——或转向新的竞争规则——正日益频繁地发展。企业不能忽视这一现实以及它们所带来的压力。

某些企业，如可口可乐、沃尔特·迪斯尼，不断地渡过难关——有时，正是这些难关造就了这些企业，使它们茁壮成长并繁荣兴旺。它们挖掘自己的潜力并树立自己的声誉，世界驰名。它们实现了E—V—R（环境—价值—资源）的协调，并小心谨慎地进行战略调整。1996年，牛仔裤和休闲服装的主要生产商Levi Strauss宣布，如果其财务现金流正常，他打算在2000年付给每位员工一年的薪水作为奖金，以庆祝千禧年的到来。这不仅是非常好的广告，而且还鼓励了员工在几年之内全力以赴地工作。这些公司确实拥有大企业的风范，但这种企业毕竟是凤毛麟角。我们可以学习它们的行为、战略和表现，虽然要完全解释其成功的原因仍然很困难，但仅简单地模仿它们的行为并不能对公司面临的挑战做出充分的回答。

其他公司的发展就相对平缓而不确定了，它们似乎从来没有支配周围环境的能力。但是，无论如何，它们生存下来了，部分是因为创新，部分是因为偶然。有的公司虽然勉强支撑了一段时日，但是随着E—V—R协调的失去，它们很快也就会衰败；有的企业只是通过改变领导班子、工作风格以及企业文化来求得生存。当然，每年都有一些公司销声匿迹、被接管、被清算，它们的命运中有很多的教训可以吸取。

战略管理模式的基本理论

战略管理过程简介

战略管理就是对全局的谋划，它具有全局性、根本性、系统性、未来性、相对稳定性等特点，体现了管理的创新性、和谐性、稳定性、统一性和动态均衡性，是基于动态的管理。战略管理的内容和特点决定了战略管理过程既是一个上层决策的过程，又是一个科学的逻辑过程，还是一个艺术的思维过程。

1．战略管理是一个上层决策的过程

战略是以企业的长远发展为己任。美国哥伦比亚大学的纽曼就曾指出，公司战略把确定长远目标以及为此而采取的主要行动作为自己的主要任务；战略在任何时候都为公司指明最优的前进方向；真正的战略是较长远的规划，它确定了公司发展方向与趋势，也规定了各项较短期计划的主基调。战略的这种本质属性决定了只有某一单位的最高层领导才是战略决策人，因为只有他才对单位的成败负责。如果最高层领导没有实施战略管理的意图，做部属的一定要耐心，否则很可能适得其反。

2．战略管理是一个科学的逻辑过程

作为一门科学，战略管理过程是一个理性的逻辑过程，其核心可以概括为五个步骤：

第一步：确定公司愿景、使命和宏观目标。愿景、使命和宏观目标是三个逐级具体化的层次，但又都着眼于描述公司宏观性的构想，与具体的经营指标是不同的。

第二步：环境分析。内部环境和外部环境共同影响和决定公司可做、应做、能做、想做些什么。只有通过分析公司新面临的内外环境，找出关键性的战略要素，才能拟订战略方案，做出战略选择。

第三步：战略选择。由于在内外环境分析中所倚重的战略要素有所不同，通常可拟订多种战略方案，因此，必须经过分析评价，最终选出一个能实现公司经营方向的最切实可行的最优方案，并为战略方案的有效实施制定出相应的指导性政策和计划。

第四步：战略实施。这主要涉及四个重要问题：设计和创建必要的组织结构、采取适当的执行系统、形成合适的管理风格、塑造共同的价值文化。

第五步：战略评价与控制。战略的制定和选择过程在于主观认识范畴是否正确，取得多大成效，只有经过实践才能得到验证。在战略实施中进行反馈评价，从中发现战略与结果的偏差，提出校正措施，使战略目标得以实现。

3．战略管理是一个艺术思维过程

战略决策者必须考虑各种变量，面对各种未知的因素，因此在制定战略时常常频繁地使用直觉，需要不同类型的思考程序。也就是说，战略管理过程并不完全是一个理性过程，它还是一个艺术过程。一个优秀的战略决策者，必须具备超越直线思维而进行多维思考的能力，必须学会与战略一起生活，培养起与战略管理过程之间的密切而和谐的感觉。

企业的战略管理

企业战略管理模式

企业战略模式的构成要素包括以下几方面：

1．企业任务

企业任务是企业宗旨的具体化。确定企业任务就是企业管理当局从企业的现在出发计划企业将来干什么，即明确今后的发展目标。任何一个企业，无论其从事何种行业，都应有自己的特殊使命，如向社会提供某种产品或某项服务，承担何种责任等。

图7-1　企业战略管理模式

2．环境分析

所谓环境是指影响企业生存和发展的外部因素和内部因素。外部因素是企业无法完全控制的条件和力量，包括社会、经济、政治、科技等诸个方面，它们集合成企业的客观环境；内部因素构成企业的诸生产要素，包括企业的物质技术设备、人才、资金、管理、营销等方面，它们是企业进行战略管理的基本条件。

3．战略制定和战略决策

这是企业在综合分析内外部环境的各种有利因素和不利因素的基础上，制定各种可供选择的战略方案并从中选择最佳方案。

4．阶段目标、行动计划、职能战略、政策

战略计划必须分阶段实施。在一个时期内，企业谋求实现的结果，就是其阶段目标。这是一种具体的、有时间规定的衡量细则。行动计划则是企业为执行其战略所进行的一系列耗费资源的工作或项目的集合。职能战略是用于关键职能部门的短期对策，与一般的战略相比，职能战略更为具体、详细，可计量。至于政策，它是指导管理者及其助手们思考、决定、行动的方针。阶段目标、行动计划、职能战略和政策一起将企业的战略具体化，变得可以操作，导致战略的启动。

5．企业组织

企业的组织结构主要是指企业各部门之间的稳定的相互关系。对于不同的战略，需要不同的组织结构与之相适应，否则即使是正确的战略，也会因为不能渗透到日常业务活动中去而成为一纸空文。在战略执行过程中，领导是关键，不同类型的领导会对不同的战略做出反应。另外，战略的实施还有赖于组织成员共同的价值观和行为准则，这就是组织文化。

6．战略控制

企业战略制定正确与否需要实践来检验，如果客观效果与预期的结果出现差距就要及时对战略方案进行必要的调整。重视信息反馈，适时地对战略的执行结果进行评价并控制战略的执行过程，是企业战略管理的最后一个重要环节。

企业战略与结构

在探索战略与结构的关系方面，艾尔弗雷德·钱德勒在其经典著作《战略和结构》中，首次提出结构跟随战略的理论。钱德勒的理论可以从以下三个方面展开。

1．企业发展阶段与结构

钱德勒有关结构跟随战略的理论是从对企业发展阶段与结构关系的研究入手的。在这里，我们将企业发展阶段与结构的关系做一个简单的归纳，其中包括对钱德勒研究的进一步延伸，因为，“结构跟随战略的原则仍然适用于一些更加复杂的结构形式”。

（1）与单一经营发展阶段相适应的是早期的层级结构。

（2）与市场和产品多样化阶段相适应的是多部门结构。

（3）与以项目为中心的经营活动相适应的是矩阵结构。

（4）与战略联盟发展相适应的是网络结构。

（5）与企业更新业务流程要求相适应的是企业内部市场。

2．战略的前导性与结构的滞后性

战略与结构的关系基本上是受产业经济发展制约的。在不同的发展阶段中，企业应有不同的战略，企业的组织结构也相应做出反应。企业最先对经济发展做出反应的是战略，而不是组织结构，即在反应的过程中存在着战略的前导性和结构的滞后性现象。

（1）战略前导性。这是指企业战略的变化快于组织结构的变化。因为，企业一旦意识到外部环境和内部条件的变化提供了新的机会和需求时，首先会在战略上做出反应，以此谋求经济效益的增长。

（2）结构滞后性。这是指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度，特别是在经济快速发展时期更是如此。结果，组织内部机构的职责在变革的过程中常常含糊不清。造成这种现象的原因有两种：一是新、旧结构交替有一定的时间过程；二是管理人员的抵制。

从战略的前导性与结构的滞后性可以看到，经济发展时，企业不可错过时机，要制定出与发展相适应的经营战略与发展战略。一旦战略制定出来以后，要正确认识组织结构有一定反应滞后性的特性，不可操之过急。但是，结构反应滞后的时间过长将会影响战略实施的效果，企业应努力缩短结构反应滞后的时间，使结构配合战略的实施。

（3）结构跟随战略的论点在国际化经营企业组织中的应用。结构跟随战略理论已被应用于那些参与国际竞争的企业。随着多样化经营的企业变得越来越大，它们开始向海外扩张，并最初创立了“国际部”来管理其在国外的业务，但这种结构却在对国外的业务进行协调时逐渐变得无效，从而导致了企业按多国结构进行重组，即针对不同的国家设立各自独立的部门。

企业战略的层次

在军事上，人们习惯于用战略和战术（或称之为策略）区分不同层次和范围的决策，前者多指最高统帅对某次战略或重大战役的整体部署，而后者指某一将领和指挥人员对某一次战斗行动的具体策划。而在企业战略范畴内，通常不是用战略和战术对上述问题做出处理，而是将战略分为三个层次：公司战略（corporate strategy）、业务战略或竞争战略（business strategy）和职能战略（functional strategy）。

1．公司战略

公司战略，又称总体战略。在大中型企业里，特别是多种经营的企业里，公司战略是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必须的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。公司战略常常涉及整个企业的财务结构和组织结构方面的问题。

2．业务战略

公司的二级战略常常被称做业务战略或竞争战略。业务战略涉及各业务单位的主管以及辅助人员，这些人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。

3．职能战略

职能战略，又称职能层战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务和生产等，如何更好地为各级战略服务，从而提高组织效率。

三个层次的战略都是企业战略管理的重要组成部分，但侧重点和影响的范围有所不同。

环境、战略、能力三者的关系

根据企业外部环境的复杂性和动荡程度，可以把环境分为高低不同的五等，按从低到高的动荡顺序依次为：重复的、扩张的、转换的、突变的和意外的，每种动荡水平下的环境特征见表7－1所示。

表7-1　环境、战略与能力的匹配关系

续表

战略管理的实施应用

战略管理的阶段

战略分析

战略分析是愿景管理过程中最困难、最具有挑战性的环节，它需要创意，甚至可能依赖灵感。科学的战略分析能够正确地提出问题，充分暴露问题的要点，明确问题的性质，抓住问题的关键，并在此基础上探讨解决问题的办法。这里主要介绍两种分析方法。

1．关键问题分析法

在战略分析过程中，如果关键性的问题未被确定或者问题还没有被弄清楚，那么，再富有制造性的思想也不可能得到充分发挥。因此，关键问题分析法是战略分析过程中最基本的方法。

（1）正确地提出问题。关键性问题分析的第一步是指出情况中的关键问题。

（2）找出问题的解决办法。提出了问题以后，怎样才能找到解决问题的办法呢？战略家绝不会简单地凭着经验、灵感或直觉甚至侥幸轻率地确定解决问题的办法，他们会画一张关键问题图，将整个问题分解为两个或两个以上既相互排斥又相互补充的子问题，然后再对这些子问题重复进行同样的过程，直到最后分解出的子问题都能比较容易地得到解决为止。

（3）拟定详细的行动计划。当解决问题的办法原则上确定后，接着就是拟定详细的行动计划。这时，人们常用关键问题图来帮助拟定行动计划。关键问题图的特点是将整个问题分解为两个或两个以上既相互排斥又相互补充的子问题，然后再对这些子问题重复进行这样的过程，直到最后分解出的各个子问题都能比较容易地得到解决为止。运用这种方法，即使原来看起来大得难以解决的问题，也能逐渐地分解为一系列较小的问题。

2．关键因素分析法

如果我们试图在管理过程中的每一方面都取得决定性优势，这不仅是不太可能的，而且也会使企业的各种资源都处于过度紧张状态。实际上只要能控制一两个关键因素，就足以建立起竞争优势。因此，在资金、人力、时间等各种资源都变得如此珍贵的今天，把有限的资源集中在能决定企业获得成功的关键功能区域是至关重要的。

（1）确定关键因素的方法。当然，确定一个企业成功的关键因素并不是一件很容易的事。因为企业内各种因素一般都错综复杂地搅合在一起，经营管理的各个阶段也并不是十分清楚的。因此，战略制定者往往需要采用一些科学的方法，比如历史业绩比较法、竞争对手比较法等，对从原材料到产品售后服务的整个过程进行仔细检查。

（2）通过关键因素建立竞争优势。当战略家全力以赴地寻找某个行业或企业获得成功的关键因素时，需要对从原料到产品售后服务的经营系统的全过程进行仔细检查。在经营人员心中所有这些因素一般都是错综复杂地搅合在一起的，因此经营的每个阶段都并不是那么清楚。理清整个经营的模式是战略家的首要任务。但这并不等于说，总体战略必须包括公司运行的每一阶段，从原材料到服务，都面面俱到。试图在管理过程的每一方面都取得决定性优势可能会使各种管理资源都过度紧张。幸运的是，实际上控制一两个关键阶段一般就足够建立起竞争优势的地位。

战略规划及选择

1．通用的竞争战略

竞争战略的一个中心问题是企业在其产业中的相对地位。地位决定了企业的盈利能力是高于还是低于产业中的平均水平。一个地位选择得当的企业即使在产业结构不利、产业的平均盈利能力水平不高的情况下，也可以获得较高的收益率。

要长期维持高于平均水平的经济效益，其根本基础就是持之以恒的竞争优势。虽然一个企业与其竞争厂商相比可能有无数个长处和弱点，但它仍可以拥有两种基本的竞争优势，即低成本或别具一格。一个企业拥有的一切优点或弱点的重要性，最终是它对相对成本或产品的特点产生影响的一个函数。成本优势和别具一格转而又来源于产业结构，它们是由一个企业比其竞争对手更擅长于应付买方、卖方、替代品、潜在进入者、行业内现有企业之间的竞争这五种竞争力量的能力所决定的。

低成本或别具一格这两种基本的战略优势与企业谋求获得优势的活动范围相结合，就使我们得出了为在产业中取得高于平均水平的经济效益的三种通用战略：成本领先、别具一格和集中一点。如表7－2所示。

表7-2　三种通用战略

将所追求的竞争优势形式的选择和要取得的竞争优势战略目标的范围结合起来，则每种通用战略都包含着通向竞争优势的不同途径。成本领先和别具一格的战略是在广泛的产业部门范围内谋求竞争优势；而集中一点的战略则着眼于在狭窄的范围内取得成本优势（成本集中）或别具一格（别具一格集中）。实施每种通用战略要求采取的具体措施在各产业之间大不相同，正像每个特定产业切实可行的通用战略互不相同一样。然而，尽管选择和实施一种通用战略并非轻而易举，它们却是任何产业都必须深入探索的通往竞争优势的必由之路。

通用战略思想的基本观念是，竞争优势是一切战略的核心。一个企业要获得竞争优势就需要做出抉择，即如果一个企业要获取竞争优势，它必须就争取哪一种竞争优势和在什么范围内争取优势的问题做出选择。

成功地贯彻这类战略需要不同的财力和技能。这些一般性战略也包含着不同的组织措施、控制程序和发明创造制度。结果，持久地把其中一种战略信奉为基本目标往往是为取得成功所必须的。

一个通用战略除非对竞争对手来说是可以持之以恒的，否则就不会带来高于平均水平的效益。改善产业结构的措施哪怕是模仿性的，也有可能提高整个产业的盈利能力。三种通用战略的持久性都需要企业的竞争优势能经得住竞争对手的行为或产业发展的考验。各种通用战略都包含着不同的风险，具体如表7－3所示。

表7-3　通用战略风险

根据环境与战略的关系要求，不同的外部环境，需要有不同的活动与其匹配。这样，环境便成了企业制定战略的出发点、依据和限制的条件。当环境发生变化时，为了适应这种变化，企业必须改变战略，制定出适应新环境的新战略。分析战略是否与环境相匹配，主要是看战略的进取性，即战略攻势。战略攻势或态势主要表现在两个方面：第一，创新攻势。主要是指企业在产品、市场和技术的组合上偏离原来低水平状况的程度，偏离的程度大，创新攻势就高。第二，市场攻势。主要是指企业的市场战略的竞争性。其最低水平是使产品适应市场的需要；最高水平是以开拓性的市场观念作为市场战略的指导思想。以战略攻势的两个表现方面作为划分战略攻击水平的标准，与环境水平相对应，把战略攻势也分为五个等级：稳定的、反应的、预见的、探索的、创新的。每一种动荡水平的环境需要相应的进攻性的战略。如果战略的进攻性低于环境动荡水平的要求，无论企业采用什么样的战略措施，也都难以满足起码的要求。相反，如果战略的进攻性超过了环境水平的要求，战略的发挥要受到环境的制约，也可能要以失败而告终。

对于企业的能力来说，它也是企业战略制定的出发点、依据和限制的条件。因为企业的能力或条件是支持战略的基础，任何能够适应环境的战略，如果没有执行或实施战略的企业能力，只能是空中楼阁。对于企业能力水平的度量，可以用能力的开放性来表示。能力的开放性又可以用三个相互补充的方面来说明：

（1）怎样对待变化。随着企业对变化理解能力的提高，企业对变化会逐渐由抵制改变为开创。

（2）企业追求的目标。是追求效率还是追求有效性，追求效率的企业其能力必然是内向的，集中于企业内部，而追求有效性的企业，集中注意的是企业未来的获利能力，必然是外向的。

（3）对环境刺激的敏感性。是无视环境的封闭系统，还是对环境刺激非常敏感的开放系统。

根据能力开放性的上述三个方面，配合不同类型战略的要求，可以把企业能力也划分为五种：看管的、生产的、市场销售的、战略的、灵活的。

2．国际化经营战略

自从20世纪50年代以来，世界经济发展的一个显著特点是各国企业经营活动的国际化。企业活动的国际化已成为国际经济发展的必然趋势。然而，经营活动国际化的企业面对着一个比国内市场竞争更为激烈且复杂的国际市场。国际化的企业在制定战略计划和战略措施的过程中，不仅要认识自身的战略优势和劣势，还应充分了解国际环境的特点，只有这样才能立于不败之地。

企业进行国际化经营的主要目的是获利、求稳。就获利来说，国际化经营可使企业获得满足国外市场对本企业产品或服务日益增长的需求的机会，扩大本企业产品的销售范围，从而获得更多的利润；就求稳来说，国际市场对企业产品或服务的新需求，可对企业的生产过程起到稳定的作用，而不至于受国内市场周期性变化的影响。

对于任何一个国际化经营的企业来说，选择一个有效的国际化战略是一项复杂而困难的决策，但是，基本来说这种选择基于国家的比较优势和特定企业的竞争优势。当一个国家较其他国家能更经济地或更便宜地生产某些商品时，可以说这个国家就具有了生产这些商品的比较优势。生产要素决定了一个国家的比较优势，它包括自然资源、充足的及高质量的劳动力和资本、可应用的技术，以及这些资源的相对成本等。而竞争优势是指企业所具备的独特专利性的特点，包括品牌名称、专利、技术诀窍等。竞争者如果不进行大量投资以及不冒很大风险的话，是不能模仿出其他企业所具有的那些专利性特点的。一般地说，参与国际市场竞争的公司有七个战略选择：

（1）给国外的公司发放许可证，让它们使用公司的技术生产和分销公司的产品（在这种情况，国际收入等于许可协议的版税收入）。

（2）维持一个国家的生产基地，然后将产品出口到国外市场。其方式是利用公司自己拥有的或者国外公司所控制的分销渠道。利用国内生产工厂作为将产品出口到外国市场的生产基地是追求国际销售的最佳初始战略。

（3）采纳多国竞争的战略，为了适应不同的购买者需求和竞争环境，在不同的国家采取不同的战略方式（其差异度可能不大，也可能很大）。公司可能运用相同的竞争主题（低成本，差别化，最优成本）；另一方面，公司也可能为满足购买者的需求和期望而对产品和服务进行定制，目标顾客群在有些国家可能很广，而在另一些国家却可能聚焦于一个狭隘的市场。

（4）采取全球低成本战略，竭尽全力成为全球绝大多数或所有具有战略重要性市场上的购买者的低成本供应商。

（5）采取全球差别化战略，对公司的产品在一些相同的属性上进行差别化，以创造一个全球一致的形象和全球一致的主题。

（6）采取全球聚焦战略，在每一个有着重要战略意义的国家市场上为同一个相同的清晰小市场提供服务。

（7）采取全球最优成本供应商战略，竭尽全力在全球范围内，在相同的产品属性上能够与竞争对手相匹敌，在成本和价格上打败竞争对手。

3．战略方案的组合

为了实现不同的战略目标，企业可以选择前几节所述的一种战略单独使用，也可以将几种战略组合起来使用。由于企业环境的复杂性，实现企业战略目标途径的多样性以及企业内部组织结构的不同性，在实际的战略选择中，企业多侧重于运用战略组合来实现自己的战略目标。所谓战略组合，就是将相关的战略配合起来使用，使几种战略形成一个有机的整体。一般的战略组合方式有下列两种形式：

（1）顺序组合。即按照战略方案实施的先后顺序，顺次运用各种相关战略。如在一定时期内采取发展战略，然后在一定时期内实施稳定发展战略；或者先使用调整战略，待企业条件有了改善之后再采取发展战略等。另一种顺序组合的典型范例是依据产品的市场寿命周期来采取不同的战略。

（2）同时组合。即在同一战略时期内同时运用几种相关战略，以实现企业整体的战略目标。在企业具有多种不同经营业务或多个事业部的情况下，通常采用同时组合的战略组合方式。如在增设其他战略经营单位、产品线或事业部的同时，放弃某个战略经营单位、产品线或事业部；在其他领域奉行发展战略的同时，紧缩某些领域等。由于同时组合是在同一时期内，同时采用几种不同的战略，因此在运用这种战略组合时，应注意以下几点：

（1）可供给的企业资源。由于同时组合可能造成企业现有资源的分散使用，因此企业必须充分估计自己资源的可供给程度，以确保各种战略能同时得以实施而不会造成企业资源的枯竭。

（2）各种战略方案的组合优势。各种方案的组合是为了发挥各个方案的优势，扬长避短。因此，企业战略的同时组合必须是具有互容性的战略组合，从而使企业的整体战略达到最优。

（3）明确主从战略的关系。在一定时期内，企业为实现关键性的总体战略目标而确立的战略是企业的主体战略，而其他战略则处于相对从属的战略位置。在战略组合实施的过程中，必须明确主从战略的关系，合理而有效地分配企业的资源。

总之，对大多数企业来说，可采用的战略方案是多种多样的，管理者既可以采用一种战略方案，也可以同时采用多种战略方案，形成一套战略组合。但鉴别出可用的战略方案，则是企业选择最适宜战略的前提条件和基础。

4．战略规划的运行管理

杜拉克指出，要把新的设想变为行动并得到成果，需要三方面有效的管理：必须把规划分解成有人负责的工作；必须把规划与企业实践结合；必须使人们在工作和组织精神中体现出对经济成果的关注。

（1）制定以战略为基础的工作计划。就像企业需要有一个经济目标规划一样，它也需要有整体的工作计划。

当然，首先这种计划要获取一个基础，即明确关于企业概念和目标的决策，关于企业擅长的领域，关于企业的优先性和它的战略。据此对所需的努力进行评估和优化资源分配。接着是落实工作计划，使工作产生绩效。为了确保企业经济目标的实现，必须把它分解成工作并有人对它负责。一个真正的计划，必须有时间规定；没有时间规定的工作计划无异于儿戏。

要注意的是制定工作计划需要专业知识。一位机械操作工该做什么，很容易指出；而一名销售经理应该做什么呢？就不容易明细标出。他可以做任何事情，也可能什么也没做。这些就需要进行切实的研究和计划。只有很少企业对知识工作做了仔细的考虑，并给予正确指导。尤其是一项清晰的计划（特别是直接集中于企业目标的计划），需要最高昂和最迫切的知识资源，研究工作，包括在技术、顾客、市场及其他方面的研究。

（2）下放决策、激励成功。昨天，即便在大公司，经济决策也只是由公司高层次的几个人决定的，其他人只是执行决策。今天的情况又怎么样呢？请看美国电话电报公司总裁福兰德克·克普尔的一段话：

“我们的企业刚成立时，是由高层经理们设立组织目标。今天则相反，企业的目标和将来使命不只是受到高层经理的影响，不只是受到研究部门的影响，不只是受到工程部门的影响。企业领导人对决策负有完全责任，但决策自身是大家的智慧和多重判断的产物。”

今天，即便在小企业，也越来越多地依靠于知识工作者。每一位知识工作者都制定决策——工程师决定继续还是中止一个项目，会计师决定什么样的成本定义是合适的，销售经理决定把最能干的销售员派到什么地方。为了制定正确的决策，知识工作者应该知道什么样的绩效和成果是需要的。他不应该是被监督工作的人。他必须自我指导、自我管理和自我奋发。只有当他明白他的知识是如何奉献给整个企业时，他才能有所作为。

所以，每一位管理人员和专家的工作必须把位置放在对企业经济成果的贡献上。人必须有知识和判断力，有自我指导和自我奋发的能力，重点应该放在贡献和成果上。

一个公司要获得所需要的成果，它必须奖赏每一个做出贡献的人，需要建立起热衷于奉献的公司精神。在任何组织中，真正的“控制”是关于人和对人的激励的重要举措。它表明一个组织真正相信的是什么，真正渴望的是什么，真正拥护的是什么。它比语言更有魅力，比任何数字更能说明真情。

为了强化公司精神，需要在激励举措上下工夫，鼓励员工出色地完成企业工作任务的行为，特别是对企业目标的实现做出贡献的人。这才是成功公司的“秘密武器”。

战略实施

1．战略实施与战略管理

将拟定的战略付诸实施才能取得最终的成功。图7－2表明了战略实施要求运用和控制企业的战略资源以实施活动计划和成功地达到一个新的指标水平的过程。这些战略资源包括：资金、技术、人力、信息、产品、服务以及营销渠道，对这些资源的配置要通过企业（指组织结构）的构造及体现在组织结构中的决策程序来实现。这些就是本章的中心议题。必要时，监督这一程序并做出各项调整也是很重要的。

图7-2　战略实施

因此，组织结构必须具有实施战略的能力，也可以说它是企业寻求达成其战略目标的工具和手段。然而，组织结构的程序是企业文化及权力和政治活动的一种反映，在人们得到授权的分权企业中，就是这些决策程序做出了对所采取的战略进行那些适应性和渐进式修改和补充的决定。因此，组织结构必须同时具备制定战略及实施战略的能力。如图7－3所示。

图7-3　简单循环关系图

在战略部署过程中，首要的因素就是保持战略意识及转变与实施的观点，其次，这一过程是由领导方式、企业文化和权力政策来推动的。计划和目标都源自各种拟定的战略，人们的行为都要以此为据。正是组织结构中人们所采取及实施的各项决策（即他们实际上做了什么）导致企业进行适应性和渐进式的转变。因此，战略转变的管理既包括战略部署又包括组织结构，如果企业不了解当前的组织结构是如何运行的，其战略管理就必然会存在缺陷。影响战略制定及实施的主要组织结构问题是企业分权的程度、协调的必要性及正规或非正规的相对程度。

2．战略实施活动的内容

企业战略既经选择确定，管理者的工作重心就要转到战略实施上来。战略实施是贯彻执行既定战略规划所必须的各项活动的总称，也是战略管理过程的一个重要部分。

战略实施的重要性是显而易见的。制定战略就是为了要实施战略。如果精心选择了战略而不付诸实施或不认真地组织实施，则以前的努力纯属白费。而且社会环境复杂多变，无论战略制定时考虑如何周详，在其执行过程中也会遇到这样那样的新问题，必须在战略实施中去加以解决。实施得好，不但可以保证好的战略取得成功，而且可以克服原定战略的某些不足，使之趋于完善，同样获得成功。

战略实施的重要性还在于战略的实施者与战略的制定者有所不同。公司总体战略和战略经营单位的战略由公司最高管理层和战略经营单位的领导者负责制定，虽吸收一些中层管理者参加，但人数有限。然而这些战略的实施者则包括公司各级管理者和全体员工，他们中的多数并未参与战略的制定，对既定战略知之甚少。这就要选好执行战略的负责人，做好全员的思想教育工作，使他们认同战略，为实施战略做出各自的贡献。

实施战略，所需活动的内容是很多的。这里再做如下概括：

（1）根据实施战略的要求，建立和调整企业的组织结构；

（2）根据实施战略的要求和调整后的组织结构，重新安排人员，特别是执行战略的主要负责者；

（3）要求各职能系统按照公司总体战略和战略经营单位战略的要求，分别制定其职能性战略；

（4）将各项目标和战略落实到计划或预算中，组织计划或预算的执行；

（5）做好对员工的思想教育工作，完善企业文化，用以指导和规范员工行为；

（6）健全激励制度和纪律制度，形成良好的激励机制和约束机制；

（7）建立健全战略控制系统，确保战略的顺利实施和预定目标的实现；

（8）在实施战略的全过程，加强组织领导和指导工作，这是战略实施成败的关键因素。

鉴于活动内容很多，企业有必要在开始实施之前，制定一个战略实施的计划，将各项活动合理安排，分出轻重缓急，依次进行，保证工作质量。

战略控制

1．战略控制简介

企业战略付诸实施以后，并不等于说已经万事大吉了，因为战略实施的结果有可能与预定的战略目标不一致。在这种情况下，如果不能及时地对原有战略做出适当的修正和调整，采取强有力的措施加以有效纠正，那么，所有致力于战略成功的种种努力都有可能化为乌有、前功尽弃。

（1）战略控制的目的。战略控制的最终目的当然是确保企业战略目标的有效实现。但是，作为战略控制本身的职能要求，其最直接的目的是防止和解决战略在制定实施中可能出现的一些不切实际的战略思想或偏离战略方向的行为倾向，包括以下三点：

①确保战略本身的适宜性、可行性和可接受性。不少战略失效的公司，往往不是因为战略实施过程中出现偏差，而是因为战略本身不具有适宜性、可行性和可接受性。因此，确保战略的适宜性、可行性和可接受性极其重要。

②防止短期行为。企业战略控制应该从长期的观点出发，关注企业战略与环境条件的相互适应性和企业长期发展方向的正确性。但是，在实际操作中，却经常出现急功近利的短期行为导向。

③防止目标被替换。在战略实施中，一定要防止企业战略目标被替换，在明确企业使命与目标上多下工夫，真正建立起能够有助于企业整体目标的考核体系。(www.xing528.com)

（2）战略控制的原则。在进行战略实施控制之前，为保证控制成功，应遵循如下基本原则：

①面向未来原则。战略控制不能被眼前的局部得失所纠缠，只要一些小得失在允许范围之内，就应坚定不移地实施既定战略，面向未来。

②保持弹性原则。企业战略首先是一个方向，战略的实施方法应允许多种多样，战略实施的控制亦因此而具有多样性，并在时间进度、数量要求等方面保持一定的回旋余地，因此，战略实施控制系统具有弹性。

③战略重点原则。在战略实施控制中，面对的事件非常之多，战略实施控制应优先控制对战略实施有重要意义的事件，以及超出预先确定的容许范围的例外事件。

④自我控制原则。如果企业内各单位和部门自己发现战略实施偏差而及时采取纠正措施，则控制的效果会好得多。

⑤经济合理原则。战略实施的控制不像技术、工艺质量的控制那样要求准确无误，而只求经济合理。

（3）战略控制的主要内容：

①确定评价内容。在确定评价内容时，必须注意考虑企业使命与战略目标的要求，并结合实际评价的必要性和可行性，具体选择需要进行监督检查的内容与指标。

②建立评价标准。战略评价标准是用以衡量战略实施效果的指标体系。无论是定性还是定量指标，都必须与企业的发展历史做纵向比较，还必须与产业内竞争对手、产业内业绩优异者以及其他产业的参照企业进行横向比较。

③衡量实际业绩。要想掌握准确的业绩资料和数据，就需要建立企业管理信息系统。有了先进的信息系统，就能够准确、全面、及时地掌握企业实际的业绩水平。

④评价工作成绩。评价工作成绩，就是用实际业绩与预计的目标和标准进行比较，确定是否存在着战略偏差的工作。

⑤纠正战略偏差。一旦实际业绩结果落在容差范围之外，企业战略决策者就有必要认真分析考虑，并决定具体的纠正措施。

2．战略控制过程

实施战略的基本前提是企业所执行的战略将实现预定的经营目标，然而也可能实现不了。这就有必要对战略实施过程进行战略控制（或称管理控制）。战略控制就是在战略实施过程中，将实际业绩与预定的目标或标准相比较，发现差异，分析原因，采取措施，纠正差异，以保证预定目标或标准的实现，或在必要时修改或调整预定目标或标准。

战略控制是一个过程，可划分为下列五个步骤，如图7－4所示。

图7-4　战略控制过程

（1）决定必须测定（或评估）的业绩。企业的活动内容很多，在战略实施过程中，需要对哪些活动的过程及其结果进行测定，必须事先研究确定。这些活动的过程及其结果应当是能够以比较客观和连续一贯的方式来测定或评价的，应当是为实现企业战略目标至关紧要的环节和因素。

（2）建立业绩标准。对于必须测定的业绩，就应建立若干标准。标准是战略目标的细化，是测定可以接受的业绩成果的尺度。每项标准通常都有一个容许范围，在此范围内的业绩就视为可接受的。标准不限于最终的产出，对于活动过程中间阶段的产出以及过程的投入，都需要建立标准。

（3）测定实际业绩。这项工作必须按照预定的时间和频率进行。

（4）将实际业绩与标准相比较。如实际业绩成果在标准的容许范围之内，控制过程即告终结。

（5）采取纠正措施。如实际业绩落在标准的容许范围之外，就必须采取行动，纠正差异。

这里要考虑下列问题：①这一差异是否只是临时性波动？②战略的执行是否有误？③外部环境是否有重大变化，导致原定战略和目标已脱离实际？采取的纠正措施要针对出现差异的根源，防止其今后再度出现。

如将上述步骤适当合并，可以认为战略控制过程包括：①建立业绩标准；②测定实际业绩；③反馈（主要是采取纠正措施）。这三者常被称为控制的三要素。

从过程内容不难看出，战略控制是实现战略目标不可缺少的活动，其重要作用表现在：

（1）它对战略的实施进行密切地监控，及时发现实际情况同目标、标准之间的差异，并采取纠正措施，这就为原定战略目标的实现提供了有力保证。

（2）企业的外部环境和内部条件是不断发生变化的，原定的战略和目标可能已落后于形势，通过战略控制，发现问题，即可及时对原定战略和目标做出必要的修改或调整。

（3）战略控制还可以总结管理经验，提高管理水平，为新一轮战略管理过程的启动打下良好的基础。

3．战略的修改和调整

这里实际是讲企业战略的重新选择以及战略管理过程的延续问题。

如通过战略控制，原定战略实施顺利，原定目标可以实现，则在战略规划期即将届满时，就需研究和选择新一轮的目标和战略。这就是再度进行战略调研，综合分析调研成果，在此基础上做出战略规划，然后付诸实施。而在战略控制阶段得到的各类信息，也就构成了下次战略调研的一部分重要内容。这可说是一种理想的情况。

如在战略控制过程中，根据持续进行的战略调研发现原定目标和战略已不适应新的情况，就需及时研究和修改战略，重新选择战略。这种现象在实际生活中是极为常见的。社会环境复杂多变，战略管理者必须密切加以注视，经常思考现行战略有无修改调整之必要，保持高度的机动性，以免错失良机或造成损失，甚至危及企业的生存。战略规划的期限，一般较长，不待到期就修改或调整可能是正常现象，这也考验管理者的领导能力和水平。

现举世界驰名的英特尔公司调整其发展战略为例。个人计算机市场的变化为英特尔公司调整未来发展战略带来了新的挑战。特别是，在美国售价不到1000美元的低档个人计算机的出现，已迫使英特尔公司不得不重新考虑其战略。

微软公司及其他软件公司原已帮助英特尔开发出迄今为止最复杂、需要最新型个人计算机硬件与之配套的程序。接着便出现了低档个人计算机，这种计算机以英特尔的一个竞争对手推出的一种较低档微处理器为基础。起初，英特尔没有重视这场新竞争带来的影响。但是这种计算机的价格合适，因此数百万人争相购买。1997年美国销售的个人计算机中，价格在1000美元以下的估计占25%。这一新市场的壮大引起了英特尔公司的注意，并促使它重新评价这种情况。英特尔公司本可以把它较落后的微处理器提供给这些计算机使用，但这样做会造成公司的利润率下降。英特尔公司不仅没有这样做，反而公布了开发专门为价格较低的个人计算机设计的微处理器的计划。

1997年11月，英特尔公司为体现这一新战略，重新调整了产品类型。公司董事长兼总经理安德鲁·格罗夫说，该公司“不会放过计算机市场的各个方面”。他打算推出一种为低档个人计算机设计的最新型“奔腾Ⅱ”芯片。它将通过舍弃目前性能最强的微处理器使用的价格昂贵的存储芯片，来降低这种微处理器的成本。这将使“奔腾Ⅱ”芯片与竞争对手生产的速度较慢的芯片处于同一价位。

此外，英特尔公司还在开发可与微处理器兼容的新型装置“芯片组”。通过把个人计算机功能压缩到少数芯片里，进一步降低成本。

战略管理模式的优化

有机战略管理

以往的战略制定究其本质，在于试图构建一个能够理性预测的世界，但现实的复杂多变性却往往阻碍这一目标的实现。传统的战略管理强调战略决策，运用静态的分析技术，如SWOT分析、价值链、波士顿矩阵、产品生命周期模型等，已不适应新的竞争环境的需求。在复杂、动态的环境中，企业的外部环境处于不断的变化过程中，同时，作为有机组织，企业内部各要素也在不断调整，这样，内部组织情境与外部环境的适应性必然在不断的变化。对于企业家而言，无论多么高明，也不可能精确地预测出未来一段时期内各种环境的变化。

因此，战略决策人员过去的那种“制定出一套明确的战略规划即可一劳永逸”的思维方式应该摒弃，取而代之应该认识到战略决策在整个战略管理过程中仅仅占了一小部分，战略管理过程的关键是执行。《财富》周刊的一项调查表明，因战略问题而失败的美国企业中，70%的战略方案都十分完美，失败的原因是战略执行出现问题。2002年，一本名为《执行》的图书位居年度亚马逊商业图书销售第一名桂冠，再次证实战略执行在战略管理中的主导地位。好的战略决策不如好的战略执行。

有机战略管理模式正是在此基础上提出来的，它有效地解决了以往战略管理模式存在的缺陷和问题。

有机战略管理模型

结合产业组织理论、组织进化理论、复杂性理论的最新发展，在对原来机械静态的战略管理模型进行剖析的基础上，提出了一个有机的战略管理模型。如图7－5所示。

图7-5　有机的战略管理

该模型强调战略管理是一个动态过程。在这个连续过程中，通过对战略的管理，也就是通过启动、制定和实现战略来维持和改善企业绩效。它既包括处理具体的战略或一次性的战略决策，也包括处理连续的战略和决策流而形成的循环模式。

与传统的战略管理模型不同，该模型将战略制定与执行相分离，强调企业的经营业绩受战略执行的直接影响，而战略决策通过指导战略执行以及对企业组织（如组织结构）和环境要素（如产业结构）的作用，间接影响企业的经营业绩。

模型中各种联系的解释

在有机的战略管理模型中，企业组织、企业环境、战略制定、战略实现／执行、战略绩效五部分构成了有机战略管理过程的主体。在有机战略管理中，各部分之间通过直接和间接的作用过程，构成一个闭环式的动态有机战略管理模型。

1．企业组织与企业环境

企业组织与企业外部环境之间密切联系，这种联系反映出企业组织及其特征作为环境的一部分，两者之间通过资源和信息的交换，通过各种关系与制度的约束密切联系。例如，企业资源影响着并受到竞争者、顾客和当地环境的影响，企业的组织结构影响着竞争对手的行为和产业的结构，行业内部关键人士的认识判断直接或间接地影响着企业对外部环境的看法。这种联系甚至隐含着在某种情况下企业的关键资源可能存在于外部网络中，如政府的行业政策等，可以采用序列博弈理论来研究两者间的这种联系。

2．企业组织与战略制定

企业内部的资源、能力、关系、技术、社会结构、组织结构与流程等都会影响战略的制定。传统的分析中用机械的观点静态分析了企业组织现状对于战略的影响。实际情况下，企业组织对战略制定子过程也产生影响。企业内部的文化特征、领导人的风格与思路、治理结构、政策、控制等机制与组织活动都影响着战略制定过程。

3．企业环境与战略制定

众所周知，外部环境影响企业的战略制定。与企业组织对战略制定的影响一样，外部环境的变化也会对战略制定的过程产生影响。比如战略制定过程中出现竞争对手的进入或退出；制定过程中的突发事件，如“非典”、自然灾害、贸易管制等都会影响战略制定。

4．战略制定与战略实现／执行

通常情况下战略的实现／执行要在已制定战略的指引下。同时，在战略的实现／执行过程中，也许要对原有的战略提出修正，甚至可能出现用新的战略去替换已有战略，也就是说，战略实现／执行会反过来作用于战略的制定。

5．战略实现／执行本身

战略执行本身不仅受过去战略实施历史的影响，而且影响着未来的战略执行路径和战略状态。也就是说，战略的实现／执行过程本身存在自组织、自学习的循环，这里的分析研究需要运用复杂性理论。

6．战略实现／执行与企业组织

企业组织也影响着战略的实现／执行过程，同时战略的执行也会对企业组织产生影响，如新战略的实施要求组织结构进行变革，战略实施过程中可能会改变组织的内部政治以及内部人员对事情因果关系的看法，会调整组织内部的资源组合等。

7．战略实现／执行与企业环境

企业的外部环境也影响战略的实现／执行，同时，企业实现的战略对企业外部环境也会产生影响。比如，企业进入某一行业会改变行业的格局，会影响行业原有的资源配置或者影响竞争对手的行为，甚至创立新的产业、建立新的技术标准以及通过创新带来行业的“创造性毁灭”等。我们可以采用产业组织理论来分析这种影响。

8．战略实现／执行与战略绩效

战略绩效是通过战略实现的，已实现的战略所带来的环境与组织的某种协调状态决定了企业的战略绩效。另一方面，战略绩效对战略的实现／执行也具有反馈作用。比如顾客的口碑宣传帮助带来新的顾客从而提高业绩会促使企业在战略执行过程中改变营销手段，当前的成功会增加战略执行人员的自满情绪，酝酿着未来的失败等。

9．战略绩效与模型其他部分

企业组织和企业环境不仅仅间接地影响战略绩效，它们还能直接对战略绩效施加影响。比如，企业拥有的资源优势、企业的历史、不利的环境或者战略之外的希望或不希望的活动（如运气）等都会对战略绩效产生直接的影响。

根据组织进化理论，组织的产出结果将反馈给组织行为，组织行为将做出自我适应性的调整。根据有机战略管理模型，战略实现／执行的结果——战略绩效将反馈给战略制定、战略实施、企业组织以及企业环境。比如，差的业绩将增加组织的紧迫感，加快组织战略变革决策的制定进程，使变革的推进过程变得更顺利；同时会对产业结构产生影响，如限制了新的行业进入者甚至迫使一些竞争者退出竞争。

有机战略管理的任务

战略管理的循环模式表明战略不仅仅是一个既定的过程，这个过程需要发起、培育并不断调整，这个过程将一直进行下去，而不是仅限于一次单一循环或一个具体战略。为了维持这一循环，企业的战略管理工作面临以下三个任务：

第一，促进战略的制定。采用的手段包括对市场变化与竞争变动进行智能监控，加强对战略形成过程本身的管理，具体方法如建立信息共享机制、全员参与战略决策、聘用外部咨询顾问、明晰董事会和管理层的职责、在决策过程中制造一定程度的冲突等。

第二，促使新战略自动出现。采用的手段如鼓励基层对公司的战略发表观点，培育支持性的组织文化，奖励不同事业部、不同部门、不同团队成员之间的积极沟通交流合作等。

第三，提高战略的可执行性。采用的手段如充分授权、鼓励员工对公司事务的参与、强化企业的变革能力，构筑执行力文化等。

这三个任务影响第一轮的、重复频率更高的战略制定与实施行为。在特定的环境下，这三个任务可能需要反复执行。比如，企业可能需要经历两轮自下而上——自上而下的学习才会发现战略管理中存在的主要问题。在这种情况下，企业的反应速度就显得太过迟缓，原因可能是因为战略执行过程过于冗长，或者没有合适的机制来鼓励创造性战略的出现。为避免这些问题，有必要采取措施实现有机的战略管理。

有机战略管理的实现

1．全员参与

战略就是协调或适应性的调节。它包括三个相互关联的要点：战略强调一段时间内的企业行为，包括主要的目标和行动；战略包括时间和空间的协调，在其中有计划的调整仅占一部分；它还强调适应性，包括对环境的反应以及对环境的影响。

有机战略管理包括长期持续的战略协调和短期的自发性战略协调，这两种协调呈现交互式结构并强调相互的辩证影响。它将内部和外部的活动、多种协调方式以及不同层次的战略进行整合。由于其自发性和广泛性，要求更多的人员参与到有机战略管理过程中来。

传统的战略管理过程中，高层管理人员是主要决策者。在有机战略管理过程中，战略领导者的作用在于调节企业内部与外部环境的关系。《孙子兵法》中蕴含了丰富的战略管理思想。孙子重“谋”，凡事“谋则立，不谋则败”。用在有机战略管理中，强调战略决策需要考虑得尽可能详尽，收集尽可能多的信息，这就需要全体人员的参与，尤其是对客户需求及其变动趋势了解最多的人员。客户需求的变化是企业推动战略变革调整的主要因素之一，谁更了解客户，谁能够最快地满足客户的需求，谁就会取得竞争优势。在长期与客户交往的过程中，企业的销售人员洞悉客户的信息，所以能够较好地把握未来的竞争方向。此外“旁观者清，当局者迷”，作为局外人的外部咨询人员及其他行业专家则能够以更加客观的态度看待企业的发展并对其未来做出预测。有机战略管理过程中经常会有一些新的协调组织外部与内部关系的战略手段浮现，而这需要调动所有相关人员的积极性去创造、认识、发现它们。总之，根据有机的观点，战略制定过程是一个多方人员相互作用的过程，它需要不同层次、不同经历、不同岗位的人员从多个角度来评判。

2．采用BSC进行战略控制

有机战略管理中强调战略的执行，企业的绩效是通过已经实现的战略带来的，而不是初始制定的战略带来的。执行可以帮助企业在任何情况下得以建立和维系自身的竞争优势。战略的执行不能仅仅依靠事先的设定与要求，更重要的是对战略执行的监督与控制。前IBM总裁郭士纳说过一句话：“重要的不是你要求人们做什么，而是你考核他们什么。”平衡计分卡（Balanced Score Card）作为20世纪90年代以来最重要的战略管理工具被广泛地采用。它表明了企业需要什么样的知识、技能和系统（学习和发展角度），才能创新和建立适当的战略优势和效率（内部管理角度），使公司能够把特定的价值带给市场（客户角度），从而最终实现更高的股东价值（财务角度）。

平衡计分卡通过财务、客户、流程效率、个人成长四个方面的15至20个平衡计分指标，能够清楚地反映各部门、各成员的有关活动，从而实现有效的战略监控，从整体上提高企业的战略执行力。同时，BSC明确地提出：业绩管理就是要让企业的每一位员工每天的行动都与企业的战略挂钩，这才能够确保有机战略的有效实施。

战略管理模式对中国企业的影响

随着经济高速发展，很多国外发达国家的先进理念和管理方法不断地传入我国。企业战略管理就是其中一项十分重要的内容，因为企业不仅要面临国外强大的竞争对手，更要面临国内竞争对手的不断发展。

然而企业战略的学习及应用绝不能盲目和冒进，它是企业生存和发展的双刃剑。正确的审时度势，准确地处理好环境—战略—组织的关系，才能发挥企业战略管理的巨大威力。面对竞争对手，实力固然重要，但是正确的战略更为重要。不仅大型企业需要企业战略管理，中小型企业也需要战略管理。以企业产品市场定位为例，我国国内大部分企业的做法就与国际上的通行惯例有较大差别。国内是大企业做中高端市场、小企业做低端市场。大型企业做出货量最大的市场（中低端市场），由于利润总量最大，竞争最为激烈，所以大企业会运用一切手段将对手挤出竞争行列，因为大规模的生产带来成本的大幅度降低是其最为有效的竞争优势。而相对规模较小、生产能力有限的中小型企业，为了生存发展会选择并不是大企业主攻方向的次主流市场与非主流市场。在国内只有家电、日用百货等行业与国际通行的战略法则相同，而相当一部分的行业都不尽如此，在这一点上必须加以重视。

战略管理不仅仅是一项职能，它还是一项竞争力。号称“中国摩根”的德隆在不断地战略投资过程中形成了资源整合的核心能力。同样，企业通过在有机战略管理过程中不断学习，也能够形成有机战略管理的核心能力。一个企业可能十分擅长战略联盟管理，或者是扮演一个处理周期性任务的老手：它能够同时制定战略和执行战略，擅长调整和解决不同战略形成模式之间的冲突，能够在循环周期中学习。总之，战略管理能够对企业的长期绩效产生更持久的影响。

企业要把有机战略管理作为一种能力来培养，采用学习中的学习和不学习中的学习（洗脑）两种方式：通过不断的学习—忘记—再学习的循环过程，企业组织不断扫描—创造—固化—传播—吸收新的知识，螺旋式地提升自身的战略管理技能。

企业有机战略管理能力的培育是一个从无到有的过程，它需要在试点、学习、推广、总结、改进的循环中逐步形成，从而为企业赢得竞争优势。

应用案例分析

案例1　日产汽车公司的国际化战略

80年代，世界小汽车之战的胜负取决于技术力量雄厚和国际化的程度。在国际战略方面，丰田汽车公司善于采取“静的”（即保守的）对策，而日产汽车公司则采用“活的”（即激进的）对策，这两种对策形成了明显的对照。这可以从在墨西哥执行地对工厂的经营情况中清楚地反映出来。

在墨西哥的日产汽车公司，于1961年作为一家批发公司起家。1966年，作为日本厂家首次在国外建立的联合工厂，从月产几百台开始，随后逐渐扩大了生产规模。由于当时政治、经济方面的不稳定，收益比较低。在此期间，丰田汽车公司很快撤退了。

日产汽车公司从1980年到1981年间连续不断地提出了国际化的路线。公司对那种只顾眼前利益而奔忙，抓住什么工作就干的做法开始进行批判。1980 年1月，日产汽车公司取得了西班牙最大农村卡车厂家——摩托卢·伊比利卡公司36%的股份。1980年11月，技术援助合同得到认同。“巴特鲁”、“巴拿特”这两种商业汽车获得认同，于是决定生产“巴特鲁”牌汽车，计划从1983年开始每月生产10000辆至15000辆。“巴拿特”牌汽车，在这一年之后开始生产。西班牙预计要在1983年加入欧洲共同体组织，这对日产汽车公司来说，为将来占领欧洲共同体市场做好了准备，同时以生产这两种商业汽车作为基础。从1977年4月开始，原计划与意大利国营汽车厂阿鲁法·罗米欧有限公司合作生产小轿车，因受到菲亚特（意大利最大的汽车制造厂商）的反对，推迟了政府的批准时间，到1980年10月才正式签字。1980年12月，建立了阿鲁法·罗米欧—日产汽车（ARNA）公司，其资金为250万亿里拉（约66亿日元），职工1500人。从1983年开始，计划生产1100CC～1500CC级的FF式小型轿车，年产量60000辆，双方出资比率各占一半。另外，在意大利南部，拿波里市西北50公里的阿布里河市，得到18万平方米的地皮，在那里将建设工厂。日产汽车公司负责基本设计，提供车身和车身悬架装置的零部件。阿鲁法·罗米欧有限公司负责供应发动机和变速器等。其年产量60000台，其中30000台向欧洲及其他地区出口。日产汽车公司对于阿鲁法·罗米欧来说，是重建十年计划的核心力量。对于日产汽车公司来说，虽然过程有点波折，但在欧洲共同体区域内建立了生产的桥头堡，可以很快获得有关欧洲汽车行业的情报，这都是有利的。

1980年12月，日产汽车公司与德国的大众公司（VW）达成协议，进入全面合作的阶段。第一步的合作关系是制订计划，将“VW”汽车在日本进行生产（包括将来两公司采取“统一生产方式”）。1981年4月设想作为中间阶段的合作事项，从1983年春开始，月产量达到4000～5000辆汽车，种类是注重客货两用的“桑塔纳”牌汽车。该产品是1987年9月在法兰克福的汽车展览会上预定展出的产品。

日产汽车公司对欧洲进行攻坚战的关键，是对英国制定单独的发展计划。1980年6月，日产汽车公司得到英国政府工业部关于发展企业为宗旨的正式邀请，于是1981年1月，日产汽车公司发表了“建设小型轿车工厂事前调查意见”，计划将建立100%出资的当地法人企业，在英国政府指定的开发地区或在特别开发地区建设工厂。该工厂的年产量为20万辆，规格是1600CC级的FF家庭用车。1984年开始投产，到1986年将雇用4000～5000人，进入全部开工和生产阶段。能否实现则根据调查的结果而定。由于保留了这样一个条件，如果不理想，也可以撤销合同。

施展世界战略的最重要的课题是进入美国市场的问题。1980年4月，日产公司决定建设小型卡车工厂；7月，建立了日产摩托制造公司；10月，在田纳西州的州府纳西比卢迈郊区的斯马拉市购买了340万平方米的工厂地基，决定在1983年年底完成建厂任务。该厂建造总额为3亿美元，职工有2200人，年产“日产卡车”12万辆。从锻压、电焊、组装、涂料直到最后装配，流水作业进行。

日产汽车公司在社长的亲自指挥下，同时进行了5项国际化战略计划。但是其由于实力不相称，迫切需要解决的问题仍很多，如资金、人才、系统的零部件厂家，整顿和完善销售公司等等。虽然有障碍，但为了达到与美国通用汽车并驾齐驱的标准，这是不能回避的国际化的战略。可以说，日产汽车公司已经为此而投下了资金，还决定从1981～1983年的3年期间内，计划总投资1万亿日元，海外生产有关的投资估计达到2000亿日元，随着计划的具体落实，投资额将不断增加。为了适应巨额的设备资金需要，把自己的资本保持在一定的水平上，就必须推进财务战略方面的国际化和多样化，这是具有日本特色的战略计划。

日产汽车公司的世界战略，是不失时机地生产大量成品，同时也是为了在80年代维持生存而推行的决策。

案例2　巨人集团的衰落

巨人的衰落，是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话：在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。具体表现在以下三个方面：

（1）扩张战略的选择。选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。

①多角化战略与市场覆盖的矛盾。巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。

②多角化战略与巨人大厦的矛盾。与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。一个行业的发展往往要经过“问号—明星—金牛—瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理层没有理智地判定生物保健所处的阶段，导致了连锁效应。

③短期利润与长期稳定的矛盾。战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。

巨人进入房地产行业，本身就是一种很偶然的行为，并不是出于战略的考虑，是通过对房地产行业的研究而制定出的战略计划的一部分。回顾巨人大厦的建设，从目的到楼层都一改再改，然而就是在这种目标不清晰的情况下，投入的资金却越来越多，对于上亿元这么庞大预算，巨人对资金的保障显得过分自信，不够谨慎。

进入生物工程领域也是同样的道理。巨人以做电脑软件发家，后来又进入房地产及生物工程，每一次扩张的惟一理由都是短期的“高利润”，而忽视了高利润往往意味着高风险，并且一个产业的高利润不可能保持很长时间，只要该产业没有很高的壁垒，竞争者必然蜂拥而入。而巨人又缺乏在该产业的基本专业知识技能，没有长期的规划以及产品研发。脑黄金的成功只是一个好主意加上成功营销的战术上的胜利，巨人对这一胜利明显感到无所适从，管理层、营销网络、生产系统都没有做好准备，就这样“脑黄金”的成功无疑是替巨人揭开了疮疤。“脑黄金”虽然火暴了一把，但究其根本，这只是一个很短期化的投资活动，不是一个在企业远景框架下，基于市场需求树立顾客心中位置的战略扩张。巨人在生物工程领域，把一切都寄托于一个产品，没有长远的诉求，“过把瘾就死”，更难以协调各经营产业间的资源竞争，最终导致资源配置的失控。这种“什么赚就做什么”缺乏大局观的做法无疑是以企业的资本作为赌注的冒险行为。

（2）外部环境分析。巨人的失败最根本的原因，可以说是没有一套为自己“量身订做”的战略。也就是说，战略选择没有适应企业的内部条件和外部环境，没有着眼于企业的长期生存和稳定发展。决策没有融化在环境中，而是孤立于现实的。

①行业的特点。从建设巨人大厦到进入房地产，仅仅是因为巨人觉察到了房地产的有利可图，而不考虑其行业本身特点所引起的风险。房地产行业有着独特的生命周期，往往热得快，冷得也快，受国家宏观经济环境影响很大。巨人进入房地产的实施，可谓是“做工粗糙”，决定好像是一瞬间的事情，出发点单纯，盲目和短期化，没有形成系统的流程管理和规范。资金保障是房地产行业的关键所在，巨人在资金的管理和支持上过于自大，与银行缺乏沟通，没有把资金的保证落在实处。

生物工程领域更有进入壁垒高、退出壁垒低、需要大量资金支持科研的特点。巨人进入生物工程是有本钱的：优秀的产品、一定量的资金，但是该行业进入成长期后仍需要足量资金的支持，史玉柱却釜底抽薪，在最关键的时候拿走了生存、竞争保证，导致了“半死不活、逐渐萎缩”的结局。

可见，本案例的关键就是资金的使用及资金的筹集，其中资金筹集尤为重要。许多民营企业都忽视了与银行建立长期稳定的信贷关系，原因主要有：

对于本企业资源的战略分配和制定长远计划的问题：

对于像巨人这样一个多角化的企业，每个行业都处在不同的生命周期，需要不同的资金投入量。尽管巨人很牛，但流动资金的几百万只能用来应付一项紧急情况，实现“几手都抓，几手都要硬”那是做不到的。我们搞新产业根本出发点就是钱，而且是现钱。所以我们投资的项目出发点都是要有大量的现金流产生，资金总是富裕的，不需要银行贷款。

银企双方只有通过换位思考，才能互相沟通理解。企业要为自己在金融界留条后路，讲求信用，按时向银行还本付息；银行也要对自己经办人员既约束又激励，不能只看到鼻子下面的贷款风险，更要看到贷款的远期效益。真正的银企关系是一种合作、互利互惠的关系。只要把企业经营管理的文章做好，民营企业与金融机构的关系才会渐入佳境。

②宏观经济环境。刚刚提到，房地产是一个对宏观经济环境很敏感的产业，巨人在经营房地产的时候，忽视了这一点，对经济环境缺乏预测，大脑发热，直至国家财政政策从紧，资金问题的严重性终于浮出水面，最终导致了巨人财务危机。

（3）企业内部管理。战略制定是个由表及里的过程，战略的决策必须基于企业的内部条件。巨人的决策冲动而飘忽，决策过程几乎完全是一个人的主观构想，缺乏管理层和运营部门的沟通和反馈。面对迅速增长起来的资本规模和企业人员规模，巨人没有针对它进行评估和整理，高估了企业的适应能力。巨人只看到了其拥有巨大资源，并没有看到整个企业的管理机制配置和协调资源的能力是滞后的。企业形式上是变大了，但其观念、管理机制和组织结构上都还停留在很低的水平上，这就导致了在巨人这种“自上而下”的体制下，决策难以落实，信息得不到反馈，从而决策进一步背离企业的内部条件。

许多民营企业难以做大，原因都可以归结为企业规模的增长与管理机制和经营理念落后的矛盾。决策的集中化，短期化，不但使资源配置没有效率，“近视”的战略招致的巨大风险，同时极不利于人才的培养与发展。以下是我们对于这个问题的一些建议：企业家要想赢得人才的认同，就必须坚持“以人为本”的管理理念，摆正自我与人才的位置关系，平等的合作关系必须时时体现在企业运作过程中，针对他们的需求和特点，采取有效措施主动激励他们，帮助他们成长，并给予他们足够的舞台空间，让他们真正能有“当家作主”的责任感，使之产生与企业同命运、共呼吸的使命感，从而真正塑造出忠诚于企业的人才。

知识链接

外部环境的分类及特点

企业与其外部客观的经营条件、经济组织及其他外部经营因素之间处于一个相互作用、相互联系、不断变化的动态过程之中。这些因素影响企业的成败，但又在企业外部而非企业所能全部控制的外部因素中形成了企业的外部环境。而对这些外部环境分析的目的就是找出外部环境为企业所提供的可以利用的发展机会以及外部环境对企业发展所构成的威胁，以此作为制定战略目标和战略的出发点、依据和限制的条件。

外部环境诸多因素对一个企业的影响程度是不同的。首先，对于一个特定的企业来说，它总是存在于某一产业（行业）环境之内，这个产业环境直接地影响企业的生产经营活动。所以第一类外部环境是产业环境，它是企业微观的外部环境。第二类外部环境因素间接地或潜在地对企业发生作用和影响，将这第二类外部环境称为企业的宏观外部环境。一般说来，宏观外部环境包括下面一些因素或力量，它们是政治—法律因素，经济因素，社会—人文因素和技术因素。这四类环境因素与企业内部的关系如图7－6所示。产业环境和位于其内部的各个企业均要受到政治、经济、社会和技术等宏观环境的影响。当然，这些因素和力量都是相互联系、相互影响的。

图7-6　企业内部与外部环境的关系

企业的外部环境作为一种企业的客观制约力量，在与企业的相互作用和影响中形成了自己的特点。

①企业外部环境的惟一性。虽然每个企业在其经营活动中都处于同外部环境的动态作用之中，但是对每个企业来说，都面对着自己惟一的外部条件。即使是两个同处于某一行业的竞争企业，由于它们本身的特点和眼界不同，对环境的认识和理解是不同的。因此它们也不会具有绝对相同的外部环境。环境这种惟一性的特点，就要求企业的外部环境分析必须要具体情况具体分析。不但要把握住企业所处环境的共性，也要抓住其个性。同时，要求企业的战略选择不能套用现成的战略模式，要突出自己的特点，形成独特的战略风格。

②外部环境的变化性。任何企业都不会处于同一个永恒不变的外部环境之中，企业的外部环境总是处于不断变化的状态之中。例如企业与行业竞争者位置的改变，法律义务和法律制约的改变，执政党经济政策的改变等，都将引起企业环境的变化。有些变化是可预测的，是逻辑渐进式的；而有些变化是不可预测的、突发性的。因此，没有一个企业在几个战略管理过程之内，始终都面临着维持同样重要程度的外部环境因素。

外部环境的变化性，要求企业的外部环境分析应该是一个与企业环境变化相适应的动态分析过程，而非一劳永逸的一次性工作。战略的选择也应依据外部环境的变化做出相应的修正或调整。

外部环境分析的主要因素——PEST分析

一般说来，外部环境因素可以概括为以下四类，即PEST（Political，E－conomic，Social，Technological），如图7－7所示。

①政治和法律环境。是指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统及其运行状态。政治环境包括国家的政治制度、权力机构、颁布的方针政策、政治团体和政治形势等因素。法律环境包括国家制定的法律、法规、法令以及国家的执法机构等因素。政治和法律因素是保障企业生产经营活动的基本条件。在一个稳定的法治环境中，企业能够真正通过公平竞争，获取自己正当的权益，并得以长期、稳定的发展。国家的政策法规对企业的生产经营活动具有控制、调节作用，同一个政策或法规，可能会给不同的企业带来不同的机会或制约。

②经济环境。经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、发展状况、外部经济政策等要素。衡量这些因素的经济指标有国内生产总值、就业水平、物价水平、消费支出分配规模、国际收支状况以及利率、通货供应量、政府支出、汇率等国家货币和财政政策。与政治法律环境相比，经济环境对企业生产经营的影响更直接更具体。

图7-7　主要外部环境影响

③社会、文化与自然环境。社会文化环境是指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。自然环境是指企业所处的自然资源与生态环境，包括土地、森林、河流、海洋、生物、矿产、能源、水源、环境保护、生态平衡等方面的发展变化。社会文化和自然环境对企业生产经营的影响也是不言而喻的。例如人口规模、社会人口年龄结构、家庭人口结构、社会风俗对消费者消费偏好的影响、环境保护与生态平衡状况等因素都是企业在确定投资方向、产品改进与革新等重大经营决策问题时必须考虑的因素。

④技术环境。技术环境是指企业所处环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。在科学技术迅速发展变化的今天，技术环境对企业的影响可能是创造性的，也可能是破坏性的，企业必须要预见这些新技术带来的变化，在战略管理上做出相应的战略决策，以获得新的竞争优势。

管理者看板

战略规划是CEO的职责

首先，CEO必须了解战略规划是他的职责并且是一个主要的职责。在担任美国罐头公司的主席和总裁时，威廉·梅承认道：当我们去看美国罐头公司的公司规划时，我们会同意规划的确是高层管理部门最重要的职能之一；但除此之外我还认为，指导公司规划是公司总经理这位高层管理人员的一个具体职责。

正如我们将看到的，他必须是主要的规划人员！当然不是惟一的规划人员，却是其公司运作规划的领导者。如果公司规划的实际目标或目的就是在有效地处理现在的紧急商务时使公司做出更好的准备来抓住今后的商务机会，那么还有谁比总经理更能最有效地领导规划活动呢？他对公司的运营和潜力具有最广阔的见解。他具有决策能力能够使规划的所有因素成为一个协调的逻辑性的整体。

应该没有必要来论述CEO在战略规划中的职责了，但显然还有一些CEO由于某种原因对他们的责任做出了错误的判断。正如迈尔斯·梅斯所评论的：公司规划活动中惟一最重大的问题可能来自于某些主要的经营管理人员这样的想法：公司的规划不是他们应直接关心的职能。他们把规划看做是可以进行委托的事情，是主要的管理人员没有责任去参与而下属就能做的事情。

尽管没有相关的调查资料可以证明，但可以相信，今天大多数的CEO，尤其是较大公司的CEO是理解这一职责的。

除了很小的公司以外，任何一家公司的CEO都必须把规划的一部分委任给其他人。正如SC．拜斯在担任美国银行行长时所表述的：制定计划并使组织向目标迈进的工作是总经理的任务，我认为这一点是很清楚的。他一个人就能充当“马戏团的导演”，使各种努力和他的戏团（公司）的运营朝着相同的方向发展。他可在某种程度上分担这一任务，把一些经营问题委托给他人，但他必须始终处于驾驭的位置以保证最佳的协调性和连续性。

高层管理部门在努力从事规划活动之前，必须对战略规划都是关于一些什么内容的问题有一个清楚的理解。之所以强调这一论点的一个原因就是：没有清楚的理解就不可能有恰当的委任。适当的委任只能基于以下几点：对战略规划的目的和方法有一个明确的认识，在管理人员和职员之间平衡地分配角色，对适于该公司的各种程序进行仔细地识别以及充分掌握从事有效的规划所需要的各种技能。

战略规划的四个“不”

战略规划有四“不”，管理人员必须先一一弄个清楚。

①战略规划不是魔术箱，不是一大堆技术。战略规划应该是一种分析性的思维，应该是将各项资源用于行动的承诺。

在战略规划的制订过程中，也许得采用种种技术；但各种技术的采用，并不表示各种技术都有其“必要”。例如制订战略计划时，也许需要使用一部电子计算机；然而，有关最重要的几项问题：“本企业是个什么企业？”“本企业应该是个什么企业？”却都无法采用电子计“计量”。制定战略规划，也许得建立模式，也许得使用模拟；但模式或模拟均非战略规划，都只是一种特定的工具，也许需要使用，也许不需要使用。

所谓“计量化”并不就是规划。在战略计划中，却始终还有许多重要课题令我们无法“计量”。例如政治环境，社会责任，人力资源或管理资源等，根本都是不可能计量的项目。这类项目只能视之为限制因素，只能视之为一项“参变数”，无法列在计量的方程式里。

所谓战略规划，远非所谓“以科学方法应用于企业的决策”，战略计划只能说是思考、分析、想象和判断的应用。战略规划则只是责任，而不是技术。

②战略规划不是“预测”。战略规划并不是要掌握未来。任何想要掌握未来的人都愚不可及，因为未来是不可知的。如果企图设法求未来的“可知”，结果必将是损害自己。因此我们必须承认：所谓“预测”并非是一项值得称道的活动；同时对于极短期限以外的预测，也并没有什么价值。正因为我们不能预测，所以我们才需要战略规划。预测为什么并非战略规划，还有另一项更有力的理由，那就是：大凡所谓预测，总不外乎是要追踪事件演变的可能路线，也就是所谓“几率”。然而有关创业性的问题，却足以影响事件的发生几率，足以改变事件的演变。企业家的世界，是一个“社会的世界”，而不是“物理的世界”，企业家之所以能有所贡献，正是促成某项“特定事件”的出现，即是所谓“创新”，是改变经济情况、社会情况或政治情况的“创新”。

③战略规划不是讨论“未来的决策”。战略规划讨论的是当前决策的“将来性”。所谓“决策”，只有“现在”才有决策。战略规划的决策人，面对的问题不是明天应该做些什么，而是“我们今天必须做些什么，才足以为一个不确定的明天做准备。”这项问题不是未来发生的，而是“在我们今天的思想和行动上，我们必须建立怎样的将来？我们必须考虑多远的时间？我们应如何运用一切情报，现在就做一项合理的决策？”

④战略规划不是消除风险。战略规划甚至于也不在于减低风险。一心一意求消除风险或减低风险，只会造成不合理的风险和无限度的风险，甚至造成某些不幸。

虽然说战略规划的目的不在消除风险，也不在减少风险，但是重要的是：我们冒的风险必须是正当的风险。任何成功的战略规划，其结果必须是增大我们对风险的适应能力。只有具有冒更大风险的能力，才能提高我们的创业性的绩效。

在战略决策与实施过程中的权力应用

权力本身是战略管理过程中的重要基础，制定战略和有效地实施战略需要权力和影响力。战略家应该是一个有效的政治家。下面介绍的是四种一般的政治性策略，这是从企业管理层角度研究在企业战略决策与实施过程中权力的应用。

①诱导。这是指决策者尽量与其他利益相关者沟通，以求改变他们看事物的角度，使他们感到决策者的意见对他们自己也是有利的，从而按照决策者所建议的方案行事。这种策略能够化解战略变革的阻力，使局势得到控制。但是，其不利方面在于当其他利益相关者不相信决策者的诱导时，这种方式可能会降低战略变革的速度。

②强迫。这是指决策者使用其权力强迫别人按照他的意愿去做。强迫的手段包括解聘的威胁、不给予提升、取消某些优惠等。强迫能够在短期内尽快控制局面，加速战略变革的进程。但由于其方式是消极的，所以可能会产生不好的副作用。被强迫的利益相关者常常设法抵制战略变革，从而带来更大的阻力。

③劝说。这是指决策者给予其他利益相关者一定的好处或补偿，劝说他们放弃自己的部分利益。劝说可以包括奖励、提升、保证更大限度的工作稳定性和提供更多的权责等。这种方式也是积极的，但是会给企业增加额外的成本。被劝说者也可能不会相信决策者的许诺，同样会降低企业战略变革的速度。

④责任。这是指决策者要求人们按照一定的责任范围行事，这种责任可能是欠公司某些应尽的义务，或者是欠某些人的人情，或者是对某些人要尽一定的义务。这种方式不给企业增加额外成本，可能会加快战略变革的速度。这种方式特别适用于职工有高度责任感的企业，但是在缺乏激励机制的条件下，职工责任感的持久性往往令人怀疑。

在很多情况下，这四种策略可能被同时运用。为了使一个战略方案顺利地决策与实施，对于不同的利益相关者，或者对于各利益相关者中采用不同行为模式的个人或群体，采用不同的政治手段分而治之可能会获得政策的组合效果。但是，在选用这些政治手段时要注意它们各自的利与弊。

参考文献

1．代凯军编，《日产汽车：民族特色的国际化战略》，管理案例博士评点，2005年7月。

2．许广义、沈楠，《中国企业国际化战略管理》，《物流科技》，2005年第1期。

3．管益怡、周新军，《2005年战略管理深度汇谈观点综述》，《中国工业经济》，2005年第3期。

4．刘顺达，《大唐：集团化战略管理》，《中国电力企业管理》，2005年第2期。

5．司徒达贤，《战略管理案例解析》，北京：中国人民大学出版社，2005。

6．李玉则，《战略管理》，北京：科学出版社，2005。