中国企业管理模式中的一种：人力资源管理模式

6　3P人力资源管理模式

背景介绍

2001年，中国劳动保障科学研究院的林泽炎博士在其专著《3P模式：中国企业人力资源管理操作方案》中首次从人力资源核心技术的角度出发，提出了人力资源3P管理模式，即岗位分析（position analysis）、绩效考核（performance appraisal）和工资分配（payment distribution）。顿时，洛阳纸贵，3P管理模式迅速走向大江南北，在全国中小型企业得到了较大地推广，表现出相当的生命力。根据林泽炎博士的研究，他认为就我国现状来看，或许并不缺乏人力资源管理和企业管理方面的理念与思想，但十分缺乏将这些理念、思想体现出来的规范化技术，并且由于我国企业目前的人员素质和物质条件等方面的限制，出于降低管理成本的目的，不可能进行全面、规范的人力资源管理，因而只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以走出国内企业人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。因而3P管理模式核心链的前后三个步骤是：第一，以岗位分析为基础工具，明确员工的岗位职责；第二，根据员工的岗位职责，设计出绩效考核的指标、方案和工具；第三，根据绩效考核结果，设计工资福利乃至奖金发放工具，即人力资源3P管理模式其实质是以岗位分析为起点，绩效考核为中心，工资分配为结果，并以此为主线来展开和落实企业的人力资源管理活动。

课前小知识

现代人力资源管理的本质与内涵

可以说现代人力资源管理的本质就是：了解人性、尊重人性、以人为本。人力资源管理关心的是“人的问题”，其核心是认识人性、尊重人性，强调现代人力资源管理“以人为本”。在一个组织中，围绕人，主要关心人本身、人与人的关系、人与工作的关系、人与环境的关系、人与组织的关系等。

目前比较公认的观点是：现代人力资源管理就是一个人力资源的获取、整合、保持激励、控制调整及开发的过程。通俗点说，现代人力资源管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等内容和工作任务。一般说来，现代人力资源管理主要包括以下几大系统：

（1）人力资源的战略规划、决策系统；

（2）人力资源的成本核算与管理系统；

（3）人力资源的招聘、选拔与录用系统；

（4）人力资源的教育培训系统；

（5）人力资源的工作绩效考评系统；

（6）人力资源的薪酬福利管理与激励系统；

（7）人力资源的保障系统；

（8）人力资源的职业发展设计系统；

（9）人力资源管理的政策、法规系统；

（10）人力资源管理的诊断系统。

为了科学、有效地实施现代人力资源管理各大系统的职能，对于从事人力资源管理工作的人员有必要掌握三方面的知识：①关于人的心理、行为及其本性的一些认识；②心理、行为测评及其分析技术，即测什么、怎么测、效果如何等；③职务分析技术，即了解工作内容、责任者、工作岗位、工作时间、怎么操作、为什么做等方面的技术。这是从事人力资源管理工作的前提和基础。

具体说来，现代人力管理主要包括以下一些具体内容和工作任务：

1．制定人力资源计划

根据组织的发展战略和经营计划，评估组织的人力资源现状及发展趋势，收集和分析人力资源供给与需求方面的信息和资料，预测人力资源供给和需求的发展趋势，制定人力资源招聘、调配、培训、开发及发展计划等政策和措施。

2．人力资源成本会计工作

人力资源管理部门应与财务等部门合作，建立人力资源会计体系，开展人力资源投入成本与产出效益的核算工作。

3．岗位分析和工作设计

对组织中的各个工作和岗位进行分析，确定每一个工作和岗位对员工的具体要求。这种具体要求必须形成书面材料，这就是工作岗位职责说明书。这种说明书不仅是招聘工作的依据，也是对员工的工作表现进行评价的标准，进行员工培训、调配、晋升等工作的根据。

4．人力资源的招聘与选拔

根据组织内的岗位需要及工作岗位职责说明书，利用各种方法和手段，如接受推荐、刊登广告、举办人才交流会、到职业介绍所登记等从组织内部或外部吸引应聘人员。并且经过资格审查，如接受教育程度、工作经历、年龄、健康状况等方面的审查，从应聘人员中抽选出一定数量的候选人，再经过严格的考试，如笔试、面试、评价中心、情景模拟等方法进行筛选，确定最后的录用人选。人力资源的选拔，应遵循平等就业、双向选择、择优录用等原则。

3P人力资源管理模式的基本理论

3P人力资源管理核心

对于一些从事人力资源管理工作的新手而言，总觉得人力资源很重要，管理职能也很多，可对于如何凸显人力资源的重要性这一问题，往往无从下手。其实，人力资源管理的职能虽多，但岗位（Position）管理、绩效（Performance）管理和薪酬（Pay）管理这“3P”却占据了中心地位，成为实施科学管理的基础，成为人力资源管理的核心。

岗位管理

岗位管理如同为员工设计成长的舞台，一般分为岗位设计、岗位分析和岗位评价三个步骤。第一步是开展岗位设计，确定新企业的机构、岗位及流程。对于老企业而言，则应根据企业发展状况对现有的岗位和流程进行优化。第二步是进行岗位分析，形成岗位说明书。岗位说明书应该包含的内容有：该岗位在组织中的地位以及同其他岗位之间的工作关系，该岗位的职责、任务和工作目标，该岗位的工作环境、条件以及该岗位的入职要求等。为了使上述内容规范明了，岗位说明书一般以表格的形式表达。第三步是进行岗位评价，对各个岗位在组织中的作用、价值做出评价，为薪酬管理提供依据。岗位管理是整个企业管理的基础，其工作质量的高低决定了管理效果的好坏，因此，从业者要充分重视这项基础性工作，及早开展并不断改革创新，使其趋于完善。

绩效管理

绩效管理是人力资源管理中难度最大的一项工作。绩效考评指标的制定非常复杂、烦琐，即便是经验丰富的老手也很难在短期之内制定出一套科学、合理且操作性很强的绩效考评指标。绩效考评指标体系建立后，考评中也难免出现人为误差或系统误差。因此，绩效管理工作除了要设计一套科学、合理、操作性强的绩效考评指标体系外，还需加强对考评人员的培训，减少考评的误差，做好考评结果的沟通，减少因考评引发的矛盾。最关键的是要运用好考评的结果，使其与奖惩挂钩，与薪酬挂钩，与企业计划和战略挂钩，让绩效管理这一难度最大、耗时最长的工作真正为企业发展提供动力。

薪酬管理

西门子全球总部人事副总裁高斯说：“我们西门子这么大的公司能凝聚在一起，它的凝聚力主要有两个原因：一是金钱；二是人力管理。”对企业而言，薪酬是企业的运营成本，成本不能超出员工创造的价值，否则企业就会亏损。企业如何进行薪酬管理，反映了决策者的价值观，如能长期积淀，还会形成特定的企业文化。由此可见，薪酬管理关系到人力资源管理的成败，难怪西门子公司会如此重视。从业者有必要在薪酬管理上多花精力、多动些脑筋。

人力资源管理中的3P，彼此紧密相关，构成一个整体。其中，岗位管理是人力资源管理的基础，是做好绩效管理和薪酬管理的前提性工作；绩效管理是人力资源管理中的难点；薪酬管理是人力资源管理成败的关键。

岗位管理的基本原理

岗位管理是以组织中的岗位为对象，科学地进行岗位设置、岗位分析、岗位描述、岗位影响、岗位监控、岗位评估等一系列活动的管理过程。

1．岗位设置

一个组织设置哪些岗位是由该组织的发展目标与任务决定的，一般是将目标任务分解为功能模块，以完成功能定制组织机构，以落实组织机构职能定岗。设置岗位时必须遵循以事设岗、事岗匹配的原则，全部工作任务都有承载的岗位，所有岗位都为完成既定工作任务而存在，不能有无事之岗和无岗之事的现象。所设置的岗位应具有关联性和相对独立性的特征，关联性是要求归于同一类别的岗位具有内在的有机的联系，相互之间具有某些共性；相对独立性是要求一个岗位存在不同于另一岗位的本质上的差异。保证岗位的关联性和相对独立性，在于避免重岗和岗位交叉。操作时，可将工作任务尽可能地细化分解成一项项工作条，求之完备；然后按照岗位的关联性与相对独立性要求，对一项项工作条进行分析，合并同类项，获得应设置的岗位。

2．岗位分析

岗位分析是对组织中的每个岗位的工作特性、匹配要求、外部关系、适配人数等进行科学分析、客观描述的活动。岗位工作特性要反映出该岗位的名称、设置目的、工作目标、履行职责、工作环境、可利用的人财物资源等基本情况。岗位匹配要求就岗人员必须满足的条件，包括知识技能、能力、学历、经历、年龄、体能等方面的要求。岗位外部关系有两个方面：一是该岗位在组织机构中所处的地位即上下控制关系如何；二是该岗位与其他相关岗位的联系即业务信息的输入输出关系，岗位适配人数是指该岗位恰当的定员数。岗位分析要经过岗位测量、数据资料收集、数据资料汇总分析、岗位描述等系列过程的反复操作，最后制作成统一的规范的书面的岗位说明书文件。由于各种岗位千差万别，复杂难易程度不一，岗位分析要符合岗位自身的真实状态，能够反映出岗位的特征要求，不必要求对每个岗位一一描述。在对岗位测量时，可综合采用观察法、问卷法、详谈法、历史资料法等方法。

3．岗位发布

将岗位的增减变化情况、缺员情况、岗位说明书等岗位的相关信息提供给所有员工或关联部门的活动，就是岗位发布。岗位信息发布能够明显地或潜在地对员工行为产生影响。通过岗位发布，可以使员工充分地了解本职岗位的责权利，主动地增强对岗位的适应性，提高人岗结合的效能；可以使员工尽可能多地了解掌握不同层次不同领域的各岗位的任职条件和学识能力要求，结合自身的兴趣与实际情况，自主地设计职业生涯，明确发展前途和未来工作努力方向；可以促进员工积极地流动，找到所学或专长的用武之地，在一定范围内一定程度上促进组织的资源配置得到优化；可以为其他部门或关联方输入必要的信息流。发布岗位信息可以采取多种多样的方式，如将岗位说明书制作成卡片，放在各岗位工作台上；把全部岗位说明书编印成册，置备于规定地方供员工查阅；在内部刊物或电视媒体上定时定期地公告；建立组织内部局域网络，开辟岗位发布园地；等等。

4．关键岗位监控

对关键岗位监测监控，就是要加强对组织的关键岗位的重点管理和突出管理。哪些岗位属于关键岗位，因组织的经营业务不同而不同。一般地讲，组织的关键岗位是指组织中的决策岗位、掌管人财物岗位、熟知组织经营技术秘密岗位和业务流程关键环节岗位。关键岗位与组织适应性、自身环境和条件变化、岗人匹配性等都需密切关注，加以监控、分析并报告。虽然关键岗位可能只占到全部岗位的20%，但却影响着组织80%的效能，因此，加强关键岗位的重点管理意义重大。

5．岗位评估

由于组织是处于不断发展变化之中，依附于组织的岗位也不是一成不变的，它要随着组织的变化和要求及时做出调整，以适应组织新的需要。岗位评估就是根据组织需要调整岗位的过程，要对所有岗位定期地进行诊断，审核岗位的各种要素信息，核查岗位是否满足组织的需要，岗位资源是否充足，岗位任职条件与能力要求有无变化，现存的人岗匹配程度如何，等等。通过对岗位诊断，及时地修正、完善岗位说明书。实施岗位评估，能够确保岗位与组织的需要相一致。

绩效管理的基本原理

绩效管理是一个系统对一个组织或员工所具有的价值进行评价并给予奖惩，以促进系统自身价值的实现的动态的过程。

绩效管理的内容

绩效管理主要包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效改进与导入这几个环节。

1．绩效计划

绩效计划是绩效管理的起点。在这个环节上，传统的绩效计划是由上级主管制定的，员工只能单纯地接受任务，缺乏员工的参与，在实现绩效目标的过程中员工就会缺乏主动性、积极性。因此，在现代的绩效管理中强调员工的参与，由管理者和员工共同投入和参与员工的绩效计划的制定，使员工容易接受绩效计划，并增加了员工的满意感。绩效计划的内容应包括：绩效任务和绩效标准。

2．绩效实施

在制定了计划之后，被评估者就要开始按照计划进行工作。在工作的过程中，管理者要与被评估者进行持续的沟通，对被评估者的工作进行指导监督，对发现的问题及时予以解决，并随着实际情况的变化调整计划。

3．绩效考核

绩效考核是按事先制定的工作目标和绩效标准对员工的工作完成情况进行考察的过程。考核期间的长短可以根据工作的种类、考核的目的等情况来具体分析后确定。例如：对于一个项目团队的评估，以一个项目的完成为一个周期会比较合适，对一些简单的基层工作，可以以一个星期、一个月、一个季度等为一个周期。

4．绩效面谈与反馈

绩效管理的过程不是为绩效考核打出一个分数就结束了，主管人员还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级指导。

5．绩效改进与导入

绩效改进与导入是绩效管理的一个重要环节。传统的绩效考核的目的是通过对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准。而现代绩效管理是以员工的能力不断提高为目的的，并且根据绩效考核的结果分析来对员工进行量身定制的培训。

现代企业的绩效管理以企业的战略目标为导向，以不断提高组织绩效、员工能力不断提升和组织核心能力的提升为目标的，是一个系统的、通过持续不断地沟通来实现绩效目标的动态过程。实施绩效管理对于现代企业具有重要意义。

绩效考核：绩效管理的试金石

绩效考核在人力资源管理和绩效管理中都起着不容忽视的作用。在人力资源管理中，绩效考核扮演着对员工工作绩效进行考核的重要角色。在绩效管理中，绩效考核是实施绩效管理的前提和基础。

1．绩效考核的目标

（1）从公司角度：解决涨工资和发奖金的问题。谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等。解决员工的人事调整问题。谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等。了解员工培训和教育的需要。谁需要什么样的培训？等等。

（2）从员工角度：了解了公司对他工作的评价，知道了自己改进工作的方向。绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降、辞退等诸多员工的切身利益。

美国组织行为学家约翰·伊凡斯维奇认为，绩效考评可以达到以下8个方面的目的：

（1）为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据。

（2）组织对员工的绩效考评的反馈。

（3）对员工和团队对组织的贡献进行评估。

（4）为员工的薪酬决策提供依据。

（5）对招聘选择和工作分配的决策进行评估。

（6）了解员工和团队的培训和教育的需要。

（7）对员工职业生涯规划效果的评估。

（8）对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。

2．绩效考核在人力资源管理中扮演的角色

绩效考核，是工作行为的测量过程，就是用事先制定的标准来衡量工作成绩和效能，并将衡量结果反馈给员工的过程。绩效考核，作为一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统，可起到检查及控制的作用，并以此揭示员工工作的有效性及未来工作的潜能，从而促进员工自身、部门和企业的共同发展和进步。

绩效考核在人力资源管理中扮演什么样的角色呢？对此，不同的员工有不同的看法。有的员工说，“绩效考核与薪资无关，绩效考核的目的是协助员工设定目标、改善工作及加强教育训练”；也有的员工说：“绩效考核的目的，就是为了年度调薪。”谁说得对？两者均有“以偏概全”之嫌，对员工而言，大部分人比较关心自己的薪水是否得到合理调整，而企业则关心付出的代价（指调薪）能否使企业业绩达到预期的结果，两者之间的共同焦点就是“员工工作绩效”。图6－1可以给“员工工作绩效”一个明确的解释。

从图6－1中可以看出“员工工作绩效”在人力资源管理和发展中的中心地位，而绩效考核就扮演着对员工工作绩效进行考核的重要角色。

图6-1　员工工作绩效

3．绩效考核标准的编制

绩效考核标准就是对员工绩效进行考核的标准和尺度。对员工进行绩效考核，单有指标体系还不够，指标体系仅仅确定了员工绩效的质，而具体考核时，还需要依据一定标准对每一指标进行衡量，因此还需要绩效考核标准。当然，对于规模较小的企业仅制定绩效考核指标体系，由考核者掌握每一指标的衡量标准就行了。而对于大企业，制定绩效考核标准就非常重要，其实行费用也相对较低，一般有必要既制定绩效考核指标体系，又制定绩效考核标准。和绩效考核指标的设定一样，绩效考核标准对于一定时期员工的努力方向和积极性有重要影响，因此应慎重对待。在编制绩效考核标准时应遵循以下几项原则：

（1）定量要准确。标准能用数量表示时应尽可能使用数量表示。如对推销员的销售额指标，假如分成三档的话，用“50万以上为‘合格’，得1分；100万以上为‘良好’，得3分；150万以上为‘优秀’，得5分”的标准就比“‘较少’得1分，‘较多’得3分，‘很多’得5分”的衡量标准要好。同时，标准的定量必须准确。定量准确包括三个方面：各指标标准的起止水平应是合理的；各标准的含义，相互间的差别应是明确合理的，评分应是等距的；选择的等级档次数量要合理。

（2）内容要先进合理。所谓先进是指考核标准要反映企业的科学技术水平、管理水平，不至于使员工的每项指标都达到满分；所谓合理是指考核标准不能太严，不能让员工的考核分数都较低。一般情况下，应以多数员工都能达到的水平为考核的及格分。

（3）绩效考核标准要针对不同的岗位及承担该岗位被考核者的特点而制定同样的指标，对于不同的岗位其要求是不同的。比如“出勤率”指标，对于门卫，其要求是严格的，而对于推销员，就不必过于苛求，甚至不予考核。同是95%的出勤率，推销员的得分就应高于门卫的得分。

（4）文字应简洁、通俗。在标准中，应尽量使用人们常用的大众化语言和词汇，表达力求简明扼要，专业术语及模棱两可的词句尽量不用，以减少由于考核者对词汇概念理解的不同而产生的评定差异。

4．绩效考评的内容

（1）工作总结。由于员工的工作内容相对比较繁杂，通过工作总结可以让管理者系统地了解员工的工作状况和工作成果，有助于管理者对企业管理和企业活动进行整体把握，也有助于管理者对员工进行客观的考评。

（2）员工自我评价。员工自我评价可以让管理者更加清楚地了解员工的真实想法，当上级考评和员工自评差异过大时，需要引起注意。

（3）分类考评。可以通过岗位技能、工作态度和工作成果三方面的内容进行考评。

（4）直接上级评语。

薪酬管理的基本原理

薪酬管理的含义和内容

企业的薪酬管理是指企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划、拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通。同时，对薪酬体系本身的有效性做出评价后不断予以完善。企业薪酬管理主要包括以下几个方面的内容：

1．确定薪酬目标

成功的薪酬管理，必须有明确的目标。作为企业一项基本的管理制度，一方面，它必须适应社会经济的宏观环境；另一方面，要与企业的发展目标相适应，并促进企业目标的实现。其根本目标在于建立科学、合理、有效的薪酬制度。

2．选择薪酬制度

薪酬政策，就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择和组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针政策。企业薪酬政策的主要内容包括三方面：企业薪酬成本投入政策；根据企业自身情况选择企业合理的工资制度；确定企业的工资结构以及工资水平。

3．制定薪酬计划

一个好的薪酬计划是企业薪酬政策的具体化。所谓薪酬计划，就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等。企业在制定薪酬计划时，要通盘考虑，同时要把握两个原则：与企业目标管理相协调的原则和为增强企业竞争力的原则。

4．调整薪酬结构

薪酬结构是指企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。对薪酬结构的确定和调整主要掌握一个基本原则，即给予员工最大激励的原则。

薪酬管理的影响因素

影响薪酬管理的因素有很多，实际上概括起来主要有三类：

（1）外在环境因素（external environment factors）：包括政府政令、经济、社会、工会、劳动市场、生活水平等。

（2）组织内在因素（organization internal fators）：包括财务能力、预算控制、薪酬政策、企业规模、企业文化、比较工作价值、竞争力、公平因素。

（3）个人因素（individual fators）：包括年资、绩效、经验、教育程度、发展潜力、个人能力等。

薪酬管理的原则

1．公平性原则

公平性是薪酬给人们带来的心理感受中最有影响的一种作用。所谓公平性，是指员工对于企业薪酬管理系统以及管理过程的公平性、公正性的看法或感知，这种公平性涉及员工对于本人薪酬与企业外部劳动力市场薪酬状况与企业内部不同职位上的人的薪酬水平之间的对比结果。

2．接受性原则

薪酬制度只有被员工广泛接受才会收到实效。不被员工认可的薪酬制度只是组织的一厢情愿，得不到员工的支持，起不到激励作用，企业就很难吸引和保持一支有效率的员工队伍。

3．激励性原则

有效的薪酬制度不仅仅是让员工满意和认可，而且还要强化员工的劳动行为，实现自我突破，引导和推动他们的行为不断达到更高的目标，发挥薪酬的激励作用。

4．多元化原则

薪酬的目的是满足员工的多样化需求并刺激他们的行为达到激励的目标，它影响到员工的根本利益，是影响工作积极性、生产率和士气的关键因素，因此，薪酬制度必须是多元化的。为了达到这个目的，许多企业采用弹性薪酬管理，对组织中每一位员工的薪酬待遇考虑其个人需要，甚至允许在一定范围内自主选择。

薪酬管理的策略

1．薪酬管理的目标

制定和实施一个好的薪酬管理的策略，首先必须明确薪酬管理的目标，薪酬管理的最终目标有五点：

（1）吸引和维系组织需要的优秀员工，减少不必要的人员流动；

（2）促进员工知识的积累和技能的开发；

（3）鼓励员工高效率地工作；

（4）建立一个公平合理的组织气氛，创造良好的文化氛围；

（5）控制人工成本。

2．合适的薪酬策略的特征

良好的薪酬策略，其设定的目标必须切合实际，应该具备这样一些特征：

（1）独特性：为了有利于全体员工遵守执行，企业必须制定出薪酬的一般原则，然而为了吸引人才，企业的薪酬策略应更具有独特的一面，从而在市场上具有竞争力。

（2）弹性：薪酬策略应该富有弹性，超出规则的特殊情况，应该有及时调整的办法。

（3）程序性：企业的薪酬体系的设计、执行和调整都应该有规则程序可循。

（4）透明性：应该让全体员工都知道企业的薪酬策略，这样有利于提高员工的士气与凝聚力。

3．薪酬策略的内容

正式的薪酬策略所包含的范围较为宽广，重点考虑以下因素：

（1）竞争地位。企业的薪酬策略意味着企业对人才的竞争中所处的地位。一个企业支付的薪资要比同类企业相应职位的工资高、低，还是差不多，这就是在薪酬方面的竞争。

（2）工资水平。正式的薪酬策略旨在说明工资水平的性质。有没有工资范围的规定？同样职位的员工，薪水是否相同？或者同样职位的员工的薪水，随着员工能力、年资、企业的需要、员工的评价而有所不同？

（3）工资决定。正式的薪酬策略，表达出各类职位的薪酬的决定方式。究竟工资水平的决定，是否基于对其他企业相应职位的薪酬调查？薪水决定是否来自于职位评价？

（4）工资调升。薪酬策略指出员工调整薪水的基准，是朝市场变化、工资绩效、服务年资，或者以上三方面都予以考虑。

（5）起薪。薪酬策略指出新加入的员工的起薪金额。

（6）薪资变动。薪酬策略指出晋升、降级、调职或职务变动所引起的个别员工薪酬的变动。

（7）特别事项。薪酬策略还包括特别休假、节日、病假、丧假、缺勤、年资中断、加班、临时工作安排、服役、临时职务、试用期间等特殊情况下的工资支付。(www.xing528.com)

3P人力资源管理模式的实施应用

岗位管理的实施

实施岗位管理的基本阶段

1．进行岗位盘点，建立岗位列表及职系、职族、职种体系

（1）部门充分交流，对作业内容和资格要求类似的岗位进行合并，对少量辅助性的岗位可主动忽略，以尽量简化公司的岗位体系。

（2）可考虑对岗位按重要程度进行简单的区分，即：A类（关键岗位），需编制岗位说明书，并明确目前担当者的姓名；B类（一般岗位），只需进行基本职责的描述，控制在5条之内；C类（辅助岗位），只需列入岗位列表。

（3）确定岗位的归属。有些部门组织机构比较复杂，甚至有职能交叉等现象，应尽量利用与部门沟通的机会进行梳理，明确该岗位在组织序列中的位置。

（4）确定岗位名称。岗位名称须简洁，与岗位的任务、职责匹配，名称十分重要，能反映基本岗位信息。

（5）确定岗位编号。首先要确定编号的标准，岗位编号应直观、简洁，具惟一性。

（6）确定岗位基本职责。此时只是为了对各岗位进行区分和确认，所以只需要用尽量简洁的语言进行描述。

（7）确定定员人数。部分岗位没法准确定员，可给出模糊性数据（或人数范围），有的岗位是根据作业量进行人数浮动，可列出单位标准。

2．建立关键岗位的岗位说明书及一般岗位的职责描述

（1）与部门充分交流，甄别关键岗位。关键岗位的基本特性是：在业务流程中起到关键作用或重要的辅助作用，对公司的业务后果产生较直接、重大的影响，岗位相对固定，难以被其他岗位替代，或是专业性较强、难以招募的人才性岗位。

（2）确定岗位说明书的标准模版和实施流程。确定模版时可先在一两个有代表性的部门进行试操作，经反复交流后确定既简单又有效的模版。

（3）对部门参与说明书编制的人员进行培训，并形成《岗位说明书》编写指南之类的文件。

（4）在公司展开关键岗位《岗位说明书》的编制，同时督促各部门编制一般岗位的职责描述。

3．岗位说明书的保管与更新机制

（1）岗位说明书应采用电子版形式保存在公司服务器上，并在各部门设置查询窗口和权限。

（2）建立岗位管理规范和岗位说明书变更流程，岗位有变更或职责、任职资格等主要项目有变化时及时更新服务器上的岗位说明书。

（3）在招聘、培训、考核等工作开展时，要求遵循岗位说明书的基本规范。

4．实施标杆岗位的岗位价值评估

（1）在各个业务领域选出具代表性的岗位，作为岗位价值评估的标杆岗位。

（2）确定评估工具，成立岗位价值评估委员会，就评估工具的使用对委员会成员进行培训。

（3）评估委员会先对一两个岗位进行试评估，邀请该岗位担当者参与。

（4）根据评估过程中产生的问题，进一步细化评估标准，形成可操作的指导性文件。

（5）全面展开标杆岗位的价值评估，并参照最终得分建立基本的薪酬曲线。

（6）参照标杆岗位情况，将其他岗位对应到薪酬曲线的相关位置。

岗位管理工作注意事项

1．领导的重视与员工的配合，是搞好岗位管理工作的关键

一方面，企业各级领导要切实加强对这项工作的组织领导，做到总体规划，统一部署，条块结合，密切配合，协调作战；另一方面，因为此项工作涉及每个员工的切身利益。要使之顺利实施，必须得到员工的理解，有员工的参与和支持。这就要求我们针对不同对象在不同阶段出现的各种思想认识，认真做好宣传教育工作，提高广大员工对岗位管理重要意义的认识，以逐步树立起“岗位靠竞争、上岗要考核、报酬靠贡献”的新观念，自觉参与改革。

2．扎实的作风与动态的管理，是搞好岗位管理工作的保障

第一，岗位管理的各个环节的工作要扎扎实实，务求实效。岗位管理对挖掘企业人力资源，提高管理的有效性具有重要意义。

第二，对岗位管理的各个环节应有阶段性的目标，避免搞突击性、运动式、短期行为。可运用全面质量管理的原理，按照P、D、C、A循环的路线，完成第一个循环后，即可总结经验，发现问题，以便在第二次循环中不断深化，进入更高的阶段。

3．改革的配套与措施的完善，是搞好岗位管理工作的前提

岗位管理涉及人力资源管理工作的方方面面，诸如工资制度、保障制度、用工制度等，如果这些制度的改革没有大动作或者按兵不动，岗位管理势必受到很多制约，因此，必须建立起岗位管理的保障措施。

绩效管理的实施

企业绩效管理的应用架构

企业绩效管理的特点是实现了一个闭环的业务系统，这个闭环有两个重点：一是分析性数据和操作性数据在业务流程中的使用步骤；二是企业绩效管理循环反映了交易或运营系统与分析系统的不同。从企业绩效管理循环可以看出，企业绩效管理分成了两个阶段：一个阶段是收集和传递信息的过程；另一个阶段是利用信息评估方案、制定决策的过程。

收集和传递信息的过程分为两个步骤：

（1）调整与执行：通过业务规则控制特定的作业；对进行中的作业活动进行调整；

（2）监控：从当前作业状态中获取控制信息以便于与目标比较；收集的这些分析数据如何派上用场呢？以下三个步骤就反映了利用信息评估方案、制定决策的过程：

①分析：将不同系统的数据按时间维度归集到数据仓库，分析关键趋势，找到与预期结果和目标的偏差；

②建模：通过建模预测决策的未来影响；

③策略中心：策略中心检查分析与建模的结果，并制定新的业务规则或改变旧的业务规则。

因此，一个闭环的绩效管理系统既能反馈现有作业系统的效力，又能对业务规则进行智能的调整，在最新和最佳的信息支持下，决策得以周而复始地循环下去。企业由此从过去的执行结果中获取经验教训，并对未来产生积极的影响。

绩效管理过程中的各个环节

绩效管理的过程通常被看做一个循环。这个循环的周期通常分为四个步骤，即绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估与绩效反馈面谈。

1．绩效计划

绩效计划是绩效管理流程中的第一个环节，发生在新的绩效期间的开始。制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。在绩效计划阶段，管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上，被管理者对自己的工作目标做出承诺。管理者和被管理者共同的投入和参与是进行绩效管理的基础。绩效管理是一项协作性活动，由工作执行者和管理者共同承担。且绩效管理的过程是连续的过程，而不是在一年内只进行一两次的活动。

2．绩效实施与管理

制定了绩效计划之后，被评估者就开始按照计划开展工作。在工作的过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制定了之后就一成不变，随着工作的开展要根据实际情况不断调整。在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈。

3．绩效评估

在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，主管人员对下属绩效目标的完成情况进行评估。绩效评估的依据就是在绩效期间开始时双方达成一致意见的关键绩效指标，同时，在绩效实施与管理过程中，所收集到的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实，可以作为判断被评估者是否达到关键绩效指标要求的证据。

4．绩效反馈面谈

绩效管理的过程并不是到绩效评估打出一个分数就结束了，主管人员还需要与下属进行一次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使下属了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；同时，下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上司的指导。

绩效管理工作流程图

绩效管理是一个完整的系统，我们用图6－2来表示这个系统中不同环节之间的关联。

绩效管理中存在的问题与误区

1．绩效管理中存在的问题

（1）绩效管理的观念与定位。绩效评估是人力资源管理中越来越被人们熟悉的一个概念。提起绩效评估，在许多人眼前浮现的是一堆各种各样的表格。很多管理者心里很清楚，这些表格往往存于人事部门的档案柜里，最终的遭遇可能是被遗弃。即使想要依据这些表格做出一些人事决策，也会发现很难操作，因为表中所提供的信息往往很模糊或不准确，这样所做出的人事决策就不可靠。于是，绩效评估往往与“浪费时间”、“流于形式”等评价联系在一起。其实，出现这样令人痛心的结果的一个根本原因就是过于孤立地看待绩效评估这一行为，这是对绩效管理观念和定位上的误区。绩效评估只是完整的绩效管理过程中的一个环节。

成功的绩效评估不仅取决于评估本身，而且很大程度上取决于与评估相关联的整个绩效管理过程。传统的绩效评估往往忽视了绩效管理的过程，绩效评估与绩效管理并不是等价的。绩效管理是指为了达到目标的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。

绩效管理与绩效评估的主要区别如表6－1所示。

由于对绩效管理的片面认识，将绩效评估与完整的绩效管理割裂开来，这往往使组织的绩效管理系统没有与组织的战略目标联系起来。而且，绩效评估仅仅被视为人力资源管理的一个工具，通常被认为仅仅是人力资源部的人应该考虑和应该做的事情，而没有把它视为整个管理过程中的一个有效工具。

图6-2　绩效管理系统流程图

表6-1　绩效管理与绩效评估的区别

（2）绩效管理的系统设计。在绩效管理的系统设计方面，也存在许多问题。最大的一个问题是单方面强调对绩效的评估，没有充分重视评估之前的准备工作，也就是从绩效目标的设定到绩效计划以及在工作过程中对绩效信息的收集的整个绩效管理过程。由于不能将绩效评估置于整体的绩效管理过程中加以考虑，因此在对绩效的评估过程中常常会出现很多冲突和矛盾，例如对绩效评估的定位和价值的曲解、评估者的偏差、被评估者的抵触情绪等，而这些矛盾冲突往往是由评估之前的工作中出现的问题所导致的。评估之前的工作对于评估的效果至关重要，绩效目标的设定和绩效计划使评估中的不同群体（评估者和被评估者）能够对评估的目标和标准达成共识，避免冲突。工作过程中对绩效信息的收集和记载使评估时有足够的充分依据，保证评估结果的客观性。

2．绩效管理中的误区

让我们首先来回顾一下绩效管理的整个过程：从制定绩效计划开始，经过绩效实施和管理的过程，然后进行绩效评估，最后是绩效反馈面谈。在这个过程中，绩效计划、绩效评估和绩效反馈都可以在短短的几天时间内完成，而耗时最长的是中间的绩效实施与管理，它贯穿于整个绩效期间。不但绩效实施与管理是耗时最长的活动，而且绩效计划是否能够落实和完成要依赖于绩效实施与管理，绩效评估的依据也来自于绩效实施与管理的过程中，所以绩效实施与管理是一个重要的中间过程，这个过程做得怎么样直接影响着绩效管理的成败。

然而绩效实施与管理的过程往往容易被人们忽视，在这个过程中还存在着一些误区。

误区一：绩效管理重要的是计划和评估，中间的过程是员工自己工作的过程。

不少管理者认为对于绩效管理来说，重要的是事先做好计划以及在绩效期结束时对绩效进行评估，而中间的过程则不需要进行过多的干预。

误区二：对员工绩效的管理就是要监督、检查员工的工作，要时刻关注员工的工作过程。

有些经理人员总是表现出对员工不放心的态度，总担心员工无法很好地完成工作，因此过多地去关注员工的工作细节。其实绩效管理往往是一种目标管理，经理人员应该花主要精力关注员工的工作结果，也就是工作目标的达成情况，对于具体的工作过程，不必过分细致地关心。而有的经理人员不但关心员工做出了什么结果，还关心员工是怎样做出这样的结果的。员工认为既然给自己设定了目标，那么自己应该有一定的权力决定如何达到目标，经理人员不必事无巨细地干涉自己的行动自由。如果经理人员管得过细，员工就会有不被充分信任的感觉。

误区三：认为花费时间做记录是一种浪费。

在绩效实施的过程中，有些人常常认为员工最忙碌，而经理人员则是把任务分派下去，自己没有什么事情做。其实，经理人员有大量的事情要做，至少为了在绩效期满进行评估时能够拿出事实依据来，他们应该做大量的记录。而有的经理人员则过分相信自己的记忆力，不愿花费时间做记录，这样在进行评估时只能依靠印象，难免有凭主观判断的倾向。

在绩效实施的过程中不做记录，一方面在绩效评估时对工作表现的记忆不够清晰，容易造成对事实的歪曲；另一方面，在与员工进行沟通时，没有足够的事实依据在手中，容易引起争议。

所以，在制定了绩效计划之后，绩效实施与管理的过程中需要做的事情主要有两个：一是持续的绩效沟通；二是对工作表现的记录。

薪酬管理的实施

如何运用薪酬管理

1．要认识到公正并不等于保持一致

很多大企业相信公正就是要保持一致，所以它们会花费大量的时间、金钱和精力在整个企业内实行统一的人事管理制度。久而久之，企业只能吸引那些不习惯存在不确定性和冒险的人。

2．建立灵活的薪酬

体系复杂的计分制评估系统曾经盛行一时，但它具有两个重要不足：第一，它会鼓励经理人建立多层次的管理方式；第二，它妨碍经理人运用薪酬规则，针对不同的人和不同的情形灵活处理。薪酬管理并非一门永恒不变的科学，而是一种通过良好的判断力就能得到充分利用的管理工具。

3．不再规定薪酬级别和范围

没有任何研究表明，在规定酬资级别的企业里，员工的士气要比没有规定工资级别的企业高。从各种员工满意度调查来看，成长型企业的员工满意度（包括对报酬的满意度）相对较高。

4．摒弃正式的业绩考评项目

在企业中，一个仍没解开的重大秘密是业绩考评为何仍然存在。员工和管理层都讨厌它，经理人无法有效地对其加以运用，考评的方法既不可靠又不可信。

企业在薪酬管理中应当注意的三个问题

第一，企业的薪酬管理要与人力资源管理中的其他职能相结合。

企业应该有一整套切实、可行、有效的人力资源管理制度，切忌相互脱节。薪酬管理中最基础的部分必须以工作分析和工作评价为基准。在明确企业发展战略的基础上，进行组织结构设计，编写职位说明书，评价岗位职责和任职条件，并且配合工作绩效考核。只有进一步加强、完善工作分析基础工作，才能将岗位评定定义得更加细致。只有更加细致的工作分析，才可能使岗位胜任基准明确、量化，才能使考核有据可依，我们才可以权衡岗位的重要程度，设计相应的薪酬体系。

第二，企业的薪酬管理要有利于员工间的沟通和交流。

企业设计薪酬管理系统要重视员工的参与，以保证系统成功运行，要让员工理解为什么要设计这样的薪酬方案，以求得认同；要让员工参与提出意见，并综合修改，以增强满意度。我们应清楚地认识到，任何薪酬方案不可能使所有的员工满意，我们可以通过活跃员工生活、创造条件加强沟通、联络感情等缓解经济杠杆下的人文失衡问题。

第三，企业的薪酬管理要加强绩效考核和岗位管理。

建立严格的职工考核制度，实行以岗位绩效工资为特点的工资制度，建立健全内部经营责任考核和职工业绩考核制度，实行定期考核。结合各岗位的特点，制定相应的岗位考核办法，将考核结果作为岗位工资调整和绩效工资发放的依据。

总之，一个好的薪酬管理制度能全方位激励员工，为员工全身心投入工作提供强劲动力，是企业吸引人才、留住人才的强力磁场。

3P人力资源管理模式对中国企业的影响

众所周知，中国传统的人事管理制度在改革开放的新形势下早已千疮百孔，矛盾重重。企业人事制度改革早已在中国各大小企业大刀阔斧地开展开来，一路摸索、创新，直到今天。

1．启动多层次、全方位的人力资源开发战略并进行动态平衡

企业为了实现自己的战略目标，在发展过程中的每个阶段都需要拥有与企业工作相适应的员工。这种适应包括量的适应、质的适应和结构的适应三方面。为达到这个目标，中国企业谋求多层次、全方位的人力资源开发战略并进行动态平衡。

2．更新岗位设置思路，解决事得其人、人尽其才、人事相宜的人岗优化匹配问题

传统的中国企业中常常可以看到这样的现象：一方面有人忙得不亦乐乎；另一方面有人闲着没事干。如何解决这一弊端，首先应从岗位设置切入，导入新的人力资源管理制度，提倡一岗多能，将岗位先分为几大类，再在每一类别中更加细化，并确定与之对应的岗位等级和资格要求等；其次，岗位设置应考虑到现实的可能性，既要考虑企业内有无合适人选，又要考虑社会招聘成本，进行利弊权衡。

3．建立公平、公正的竞争机制和分配、考核机制

首先要建立起能充分发挥人才效能的用人机制，深化人事制度改革，摒弃权力、人情、关系、资历等对人事工作的不良影响，坚持以能力为本位，以公开、平等、竞争为取向，积极营造公开、平等、竞争、择优的用人环境，努力形成能者上、庸者下的竞争局面，从而建立一套能上能下、能进能出、充满活力的用人机制。

其次要有一套符合市场价值定位的薪酬制度，在这方面，中国企业正努力开始实施不同层次员工收入差别化，实施符合市场价值定位的薪酬制度。

最后在考核体系中，以双方认同的，以客户为导向的，切合实际的和可随形势变化而做出调整的考评指标是公平、公正的具体体现。考核尽可能定量细化，抓住关键指标作为考核重点，区分不同岗位提出不同考核办法。

4．重视员工在企业的发展，创造适宜的激励环境，形成企业与员工共同发展的双赢局面

在企业寻求发展的同时，企业员工自然也要寻求自身发展。如何将企业发展目标与员工自身发展目标结合起来，是企业人力资源管理要研究的一个重大课题之一。员工寻求发展的目光将首先定位于企业内部存在的条件和机会，即发展通道是否畅通。所谓的发展通道即员工进入企业后，在其已有的专业知识和技能特长的基础上，配合企业发展目标进行有计划的学习、培训和锻炼。

应用案例分析

案　例　美的对3P人力资源管理模式的应用

美的由一个5000元起家的乡镇企业，发展为一个年销售收入逾百亿元的家电巨人，3P资源管理模式的成功运用对其可谓立下了汗马功劳。

公平竞争，营造创业环境

“能者上，庸者下”的用人机制说起来容易做起来难。在美的，流传着一个堪称现代版杯酒释兵权的故事，在一次元老创业座谈会上，总裁何亨健指着一台电脑对大家说：“谁能使用这台电脑，我就立即提他一级，否则……”于是，建厂初期打江山的元老们，陆续退出了江湖。

在1998年5月董事局的换届选举中，原来的7位董事更换了4位，被换下的董事也没有多少震动。元老的退出并非出于何亨健的刻薄，而是市场竞争的大势所趋。在参与美的集团重大决策的岗位中，70%的中层管理人员、60%的高层管理人员、45%的常务董事和副总裁是招聘人员。在涉及企业内部组织协调和外部市场运作的关键岗位中，八成的人事经理、九成的销售经理都是招聘人员。而涉及巨额资金流动的敏感岗位上，全部的广告经理、九成的财务经理和近一半的采购经理都是招聘人员。多样化的人才组合与庞大的后备力量使人才的培养和提升有了极大的选择性，他们成为美的管理层的稳固基石，将活力不断地注入到企业中。

实行岗位薪酬考核及奖励机制

吸引人才、培养人才固然重要，留住人才、用好人才更为重要。为此，美的在对3P人力资源管理模式应用方面的主要举措是实行岗位薪酬考核及奖励机制。

美的主要实行竞争上岗，除了学历要求以外，主要看业绩，业绩出色的可以越级提升，有的普通科员一年之内提升至事业部销售经理，连升三级。另外，级别与岗位薪酬挂钩，各事业部总经理自行确定收入分配方案，科员、主办与主管之间的月工资差2000元，主管与科长差2000元，部门经理则是科员收入的7～8倍。

知识链接

绩效评估结果的用途

多年以来，实施绩效评估的人们认识到，绩效评估实施成功与否，很关键的一点在于绩效评估的结果如何应用，很多绩效评估的实施未能成功，其主要原因也是没有处理好绩效评估结果应用中的问题。

传统上，人们进行绩效评估最主要的目的是帮助做出一些薪酬方面的决策，例如奖金的分配和工资的晋升等。现在看来，很显然，这种做法是片面的。因为对于一个企业、一个组织来说，它需要保留住那些能够取得好绩效的员工，并且不断地促使他们做出更好的绩效。薪酬的因素对于保留员工来说仅仅是一种保健因素，也就是说这方面不足的话员工会产生不满意，而有了也不会让员工感到满意。员工所看重的还有很多激励因素，例如培训和自我提高的机会。绩效评估的目的也是为了改进和提高员工的绩效。因此，绩效评估的结果有多种用途。

1．用于报酬的分配和调整

这是绩效评估结果的一种非常普遍的用途。一般来说，为了增强报酬的激励作用，在员工的报酬体系中有一部分报酬是与绩效挂钩的。对于从事不同性质工作的人，这部分与绩效挂钩的报酬所占的比例不同。例如，销售人员的报酬中较大的比重是由绩效决定的，这主要是促使销售人员取得更好的业绩。而对于一些行政人员，报酬体系中由绩效决定的部分相对就会比较小。另外，薪酬的调整往往也由绩效来决定，例如工资晋升的等级是与绩效联系在一起的。

2．用于职位的变动

绩效评估的结果也可以为职位的变动提供一定的信息。员工在某方面的绩效突出，就可以让其在此方面承担更多的责任。如果员工在某方面的绩效不够好，也很可能是目前他所从事的职位不适合他，那么就可以通过职位的调整，使他从事更加适合他的工作。

3．用于员工培训与发展的绩效改进计划

这是绩效评估的结果最重要的用途。通过绩效评估，员工可以知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得不够好，这些做得不够好的地方就是今后培训和发展的空间。

4．作为员工选拔和培训的效标

所谓“效标”，就是衡量某个事物有效性的指标。绩效评估的结果可以用来衡量招聘选拔和培训的有效性如何。如果选拔出来的优秀人才实际的绩效评估结果确实很好，那么就说明选拔是有效的；反之，就说明要么是选拔不够有效，要么是绩效评估的结果有问题。员工接受了培训之后的效果如何呢？这也可以通过培训之后一段时期内的绩效表现反映出来。如果绩效提高了或提高得很显著，就说明培训确实有效果；反之，则说明培训的成效较小。

管理者看板

绩效沟通是绩效管理的灵魂与核心

沟通，可以使人与人之间相互了解，可以使不同的见解达到统一，可以化解矛盾，理顺关系。所以，人人都需要沟通，都应重视沟通，企业人力资源主管更要深谙此道。

良好的绩效沟通能够排除障碍，最大限度地提高业绩，再好的考核制度都无法弥补由于缺乏沟通带来的消极影响。良好的沟通包括各部门的上下级之间、人力资源部与其他部门之间无阻碍的沟通。只有良好的沟通，员工和管理者才能得到比较全面的信息。

没有沟通就谈不上绩效管理。很多企业的部门主管认为，绩效评价就是绩效管理，因而忽视了持续的交流过程。这不是绩效管理的过错，而是由于对绩效管理的误解造成的，绩效管理是一个持续的交流过程，是用来帮助企业达到愿景目标的有力工具，而不仅仅是用来提高绩效的。

绩效管理应是管理者同员工一起完成的，没有员工参与的绩效管理，那就只是填表和交表。绩效管理作为一个系统，其所有构件必须同时使用，才能真正发挥它的作用。例如，如何进行绩效沟通，动员员工合作；如何制定绩效计划，以便与员工达成共识；如何签订绩效合约，明确需要员工合作完成的工作，等等。特别是作为一名主管，绝不能在制定完绩效目标后，就等着进行绩效评价了，管理者必须学会一些绩效沟通的正式的、非正式的方法和技巧。

绩效管理的效果取决于管理者同员工建立建设性关系的能力，以便员工同管理者能够像合伙人一样共同工作。建设性关系的建立体现了企业人力资源管理的能力，比如对人性的认识能力，这个能力恰恰是企业人力资源管理能力中最为重要的能力，也是大多数企业所缺乏的。

如果想让绩效管理更出色，管理者就必须改变思想方式，也就是改变观念。不要做一个“高高在上的管理者”，那样将影响管理者和员工的合作。与员工的关系并不仅仅体现在讨论绩效管理的行为上，还应体现在管理者平时与员工相处等方面。管理者的沟通越有技巧性、越持久、越积极，就越容易把能力体现到绩效管理中来。总之，绩效管理不仅仅指绩效考核，它是一个包括绩效计划、实施与管理、沟通与支持、考核与反馈等环节的完整体系。因此，没有沟通就不是绩效管理。

参考文献

1．《什么是3P人力资源管理模式》，http：／／www．hroot．com／viewhtml／html／11940．htm

2．林泽炎，《3P模式——中国企业人力资源管理操作方案》，中信出版社，2001年1月。

3．曾庆学，《如何有效构建现代企业人力资源管理体系》，价值中国网。