中国企业的十大管理模式及人本管理的本质特征

5　人本管理模式

背景介绍

当代西方管理理论与管理学派的形成已经经过了三个阶段，现在已经到了管理理论的第四阶段，这一阶段的管理理论，是第二、三阶段管理理论的延伸与升华，可以归纳为两大趋势或两大特征：一是行为科学升华为人本管理；二是在管理科学众多流派基础上，把系统管理提到新的高度。

人们曾经预想，新技术和现代管理方法的大量应用，人在经济活动中的作用将会下降，但竞争的现实使人们逐渐认识到，任何时候都不能忘记生产产品和提供服务的人以及使用产品和服务的人。恰恰相反，在新的阶段，对人的认识有了升华。在管理理论发展的第四阶段，提出了人是最重要的资源、最宝贵的财富，提出了个性需求和精神健康的理论，提出了更多依靠员工的自我指导、自我控制以及顺应人性的管理等一系列新观点、新思想，并在实践中积极推行以人为中心的管理，积累了丰富的经验。

当代和未来的科技战，实质上是人才战，知识和人才将大大升值，成为社会经济发展的关键。同时，随着人类文明程度的提高，人的地位、价值也必然不断提高，为适应这种发展趋势，对人本管理也将提出越来越高的要求。

课前小知识

“人本管理”何为本

近些年来，企业界经常提到“以人为本”、“人本管理”，但很多人并没有深究其中“人”与“本”的真正内涵。似乎人本管理就是激发员工的工作积极性，开发人力资源，重视和运用人力资本。如果“人本管理”只如此理解的话，那么它不过是社会组织实现自身功利目标的一种手段，组织中的人并没有摆脱仅仅作为一种资源或人力资本存在的地位，人本管理作为一种新的管理理念也并未有什么重大突破。究竟何为人？何为本？人本管理的实质是什么？我们认为，要理解人本管理：首先要完整地认识管理中的人，掌握人性的实质。综合当代心理学的动机研究和系统科学的有关研究成果，从系统动力论和人的生活价值与意义的角度我们可以得出其基本观点是：人生活的意义在于不断地实现心中的目标，并不断形成新的目标。在人的心理世界中，存在三种层次的目标，即与生存有关的目标、与社会关系有关的目标和与自我发展有关的目标。三者之间相互联系、相互作用，构成一个有机的功能整体，即目标结构。人工作的意义也正在于不断形成和实现心中的目标，从而不断促进自我的发展。正如马克思所言，“人的本质并不是单个人所具有的抽象物，实际上，它是一切社会关系的总和”。

其次，要理解人本管理，还要把握什么是“人本”。从本原上来讲，“以人为本”实际上是“人本主义”的一个必然要求，而“人本主义”又是针对“资本主义”提出的。众所周知，早期的企业都是以资本为中心建立起来的，资本积累和扩大再生产是企业谋取更多的剩余价值的最主要手段，因此，这一时期的管理是以“资”为“本”的。然而随着资本主义生产方式的进步，尤其是20世纪50年代以后，人对企业生产率的贡献越来越大，从而将企业中的人提升到一种比物力资本更为重要的地位上来。于是，“人本主义”就逐渐地取代了“资本主义”在企业中所占的主导地位，以人为本的管理方式也就应运而生。现代企业人本管理的核心是：对企业中的人应当视为人本身来看待，而不仅仅是将他们看做一种生产要素或资源。因此，从严格意义上讲，“以人为本”中的“本”实际上是一种哲学意义上的“本位”、“根本”、“目的”之意，它是一种从哲学意义上产生的对组织管理本质的新认识。

人本管理在本质上是以促进人自身自由、全面发展为根本目的的管理理念与管理模式。著名管理学家陈怡安教授把人本管理提炼为三句话：点亮人性的光辉；回归生命的价值；共创繁荣和幸福。这一认识是对现代企业人本管理观点理解的高度升华。

人本管理模式的基本理论

人本管理模式的内涵

要把握人本管理模式的核心内涵，需要探究管理模式的历史进程。总体而言，当代西方管理理论的三个阶段基本上可以作为代表：第一阶段是20世纪初形成的以泰罗等人为代表的古典管理理论。此理论以提高劳动生产率为目标，在操作规程、工作定额、差别工资制度、职能分工、管理原则等方面进行了探讨，开创了科学管理的新时代。但在对人的认识方面存在两个误区：一是把人看成“经济人”，过分强调物质刺激；二是把人看成机器一样的工具，不重视人的精神生活。第二阶段是20世纪20～30年代开始的行为科学理论。此理论注重研究人的需求、行为动机、人际关系、激励理论等，主张通过各种方式激励人的积极性。其误区是把对人的激励看成管理手段而不是最终目的，即因为追求经济效益而激励人，而不是因为人本身的完善而激励人。第三阶段是战后出现的以广泛运用数学方法和计算机为特征的管理科学学派。此阶段的显著特征是出现许多新的管理技术，推进了管理手段现代化与管理方法的科学化，提高了管理工作的精确化。其误区是过分关注新技术与现代管理方法，而忽视了人的作用。总之，这三个阶段的管理理论都在不同程度上把人当做工具，当做追求利润的手段，而忽视了人的精神生活。当前社会经济进一步发展，技术的竞争更加激烈，竞争的关键是掌握了新的科学技术与科学管理方法的“人”的竞争。于是要求以人为中心的管理思想：人是最宝贵的资源与财富；要关注人的个性需求与精神健康；要更多依靠员工的自我指导与自我控制；等等。与以前的理论模式相比，以人为中心的管理更加重视人的作用，重视人的发展与精神生活的质量。所以人们以“人本管理”来称谓这种管理思想。

由上归结出人本管理模式的内涵：在知识经济背景下，企业在管理活动中以人为中心，合理开发利用企业的人力资源，从而实现企业目标并最终实现企业的全体人员的全面发展。解剖其内涵，可推出以下要义：其一，人本管理是知识经济这一特定历史条件下特有的产物，在其他经济状态下不可能产生真正意义上的人本管理；其二，人本管理的中心是人，不是土地和机器设备；其三，人本管理的最终目的不是企业利润，而是促进企业全体人员的完善与发展。综合观之，人本管理尊重人的物质与精神双重需要，最终是为促进人的全面发展。从这个意义上讲，人本管理的产生是管理理论中的一次飞跃。

人本管理的本质特征

深入分析人本管理模式的内涵及要义，可发现人本管理有如下本质特征：

其一，人本管理以满足企业全体人员的正当人性需求为出发点。因为人本管理是以人为中心的管理，这意味着企业的生产与分配皆应以人为本。在生产中，一方面要求关注职工的物质需要，提高他们的收入，改善他们的工作环境，为其创造利于身心健康的外部保证；另一方面要关注职工的精神需要，尊重他们的人格，在企业中树立平等的观念，为其提供利于发展的内部机制。在分配中，一方面要满足职工低层次的需要，如生存、安全等；另一方面要满足职工高层次的需要，如自由、娱乐等，尤其要满足职工在自我发展与自我实现方面的需要。总之，人本管理要求一切以满足企业全体人员的正当人性需求为出发点。

其二，人本管理倡导“能本创新”的管理理念。人本不等于“人人均等”的平均主义。我国传统的管理思想往往从人的出身和背景出发管理人力资源，如新中国成立后曾经权威一时的“接班制”，它以人的父辈的贡献或者说以人的出身为依据安排人力资源，这显然有悖人本管理模式的精神。真正的人本应以平等为前提，基于个人能力的大小、素质的高低，安排工作岗位。同样，也应以能、职、绩作为依据获取劳动报酬。最终，使人得其所，事得其人，人尽其才。所以，“人本”包含以人的能力为本，以人的知识、智力、技能为核心内容的“能本创新”管理理念，它是人本管理发展的新阶段，是更高层次和更高意义上的人本管理。

其三，人本管理以人的完善为根本目的。这一特征是人本管理模式的最本质的特征。其他管理模式皆以追求企业利润为根本目的，在追求企业利润的过程中虽也采取诸多利于人完善的措施，但其目的不是为人，而是为获取更多的利润。而人本管理模式虽也追求企业利润，且争取利润的最大化，但这只是一个手段或一种途径，其根本目的是利用利润来为完善全体职工的“人性”创造条件。

其四，人本管理兼顾社会效益。人本管理的以“人”为中心，其中的人不仅指企业职工，还包括企业以外的社会的人。如果一个企业以牺牲其他个人、团体或社会的利益来谋取自己的利润，这已经偏离真正意义上的人本管理。如通过造假、污染环境、降低成本或通过种种不正当手段获取利益，虽在某种程度上追加了本企业职工的利益或是满足了本企业职工的需要，但已经违背了人本管理的精神。从这个意义上说，人本管理又与“信用管理”、“生态管理”有相通之处。所以，人本管理不仅要促进企业的发展，满足企业全体职工的需要，同时要兼顾社会的效益。这样，人本管理就有了企业发展与社会发展的双重目标。

人本管理模式的基本内容

人本管理的基本内容主要包括情感管理、民主管理、自主管理、人才管理和文化管理。

1．情感管理及其激励作用

情感管理是通过情感的双向交流和沟通实现有效的管理，进而激励员工。情感管理注重人的内心世界，根据情感的可塑性、倾向性和稳定性等特征进行管理，其核心是激发员工的积极性，消除员工的消极情绪。情感是影响人们行为最直接的因素之一，任何人都有渴求各种情绪的需求，这就需要我们的企业领导敢于、勇于说真话、动真情、办实事，关心员工的文化生活和心理健康，要大力开展社会公德、职业道德和家庭美德教育，以建立起正常、良好、健康的人际关系；要营造出一种互相信任、互相关心、互相体谅、互相支持、互敬互爱、团结融洽的同志氛围。

2．民主管理及其激励作用

民主管理是让员工共同参与决策，强调企业发展与员工的关系，以命运共同体的形式调动员工参加管理的积极性，使员工产生主人翁责任感，激励员工充分发挥参与的积极性。让员工经常参与企业重大事情的决策与管理，鼓励员工多提出合理化建议，并对企业的各项活动进行监督，那么，员工就会亲身感受到自己是企业的主人，企业的前途和命运就是个人的前途和命运，个人只有依附或归属于企业才能发展自我，这样就会激励员工全身心地投入到企业的事业中来。此外，民主管理不是挂在口头上的辞令，而是确确实实体现在日常工作之中的，企业主管应多听少谈。

3．自主管理及其激励作用

自主管理是现代企业的新型管理方式，是民主管理的进一步发展，它主要是员工根据企业的发展战略和目标，自主制定计划、实施控制、实现目标，即“自己管理自己”，它把个人意志与企业的意志统一起来，使每个人心情舒畅地为企业做贡献。

4．人才管理及其激励作用

善于发现人才、培养人才和合理使用人才是人才管理的根本。人才的重要特点是热爱学习，注意广泛获取信息。企业给员工创造学习和发展的环境和机会，就是对人才的最大爱护。随着知识更新速度的不断加快，员工队伍中存在的知识结构不合理和知识老化现象也日益突出。这就需要领导干部一方面在实践中不断丰富和积累知识；另一方面也要不断地加强学习，树立“终身教育”的思想，变“一时一地”的学习为“随时随地”的学习。对企业员工应采取脱产学习、参观考察、进高等院校深造等学习措施。知识激励是人才管理的一个重要原则，通过培训教育激励，可以提高员工素质和实现目标的能力，增强其自我激励的能力，为承担更大的责任、更富挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件。

5．文化管理及其激励作用

从情感管理到文化管理，人本管理层次向纵深方向推进。文化管理是人本管理的最高层次，其核心是精神管理，通过企业文化的培育、管理文化模式的推进，使员工形成共同的价值观和共同的行为规范。实行文化管理的全部着眼点在于“人”，在于人的灵魂、情感、需求、态度、潜能和人与人、人与组织之间的和谐协调。优秀的企业文化会产生一种尊重人、关心人、培养人的良好氛围，产生一种精神振奋、朝气蓬勃、开拓进取的良好风气，激发组织成员的创造热情，从而形成一种激励环境和激励机制。这种环境和机制胜过任何行政指挥和命令，它可以使组织的行政指挥及命令成为一个组织过程，从而将被动行为转化为自觉行为，化外部压力为内部动力，其激励力量是无穷的。

人本管理模式的实施应用

人本管理运作的系统工程

人本管理不是企业管理的又一项工作，而应该将人本管理的理念和管理对策渗透到企业的各项生产经营管理活动中去，让人本管理统领企业工作。以人为本的管理，涉及领导的培育与成长、人的选聘与任用、团队建设、人才的培养等诸多方面，它们又受政治、经济、社会、文化、技术、心理等诸多因素影响，这些因素又相互交织，可见，人本管理是一项多目标、多因素、多功能的复杂的系统工程。人本管理工程作为总的系统，包括一系列分系统，每一分系统有不同的功能和目标，在各分系统有效运行的基础上，使之互相协调，互相配合，才能形成人本管理总系统的更大的整体功能，以达到人本管理的预期目标。

人本管理系统工程

1．行为规范工程

没有人喜欢生活在吵吵闹闹之中，也没有人愿意生活在一片混乱中。制度、秩序是一种文明，也会产生效率，是人们行为合理化的保证。

2．领导者自律工程

企业领导者的德才学识，关系到企业的成败。那些全身投入事业，其无私奉献精神和对公司的挚爱，会使员工受到强烈的感染，使整个企业充满朝气。管理者不仅应该对他的部属有更多的认识和了解，以达到尽量避免误解和摩擦、更好地合作和共处的目的。同时，管理者还应该努力地剖析自我、认识自我，以求使自己不断完善，使自己的管理水平和管理技巧不断地跨上新台阶。

3．利益驱动工程

建立有效的利益分配机制，主要内容包括：一是要确定合理的工资差别，力求使每个人收入与他们的实际贡献相称；二是实行弹性工资制，使员工收入与企业实际效益状况紧密相连，上下浮动，形成企业与员工利益休戚相关的共同体；三是在利益分配上引入竞争机制，通过竞争使收入分配趋于合理化；四是以工资为杠杆，引导人们积极解决公司所面临的难题和关键问题，对解决这些问题做出显著贡献的人加大激励力度。

4．精神风貌工程

这不仅是指通过各种精神激励手段，如表扬、奖励等，还应包括更为广泛的内涵，如振奋人的精神，树立正确的思想、观念等。

5．员工培育工程

在这急剧变化的时代，每个人都必须学习，更新知识，全面提高素质，促使员工不断成长和进步，这是企业发展的长远大计，必须予以足够重视。

6．企业形象工程

企业形象是社会对企业的整体评价，对一个企业的发展前景至关重要。企业形象不仅指企业外在包装的问题，更重要的是内在的形象，如企业理念、企业文化等。

7．企业凝聚力工程

职工关心企业的成长，并尽自己的力量提出建议，参与管理，这就是企业的凝聚力。凡是成功的企业，都是凝聚力很强的企业。

8．企业创新工程

适应变化时代的要求，企业必须创新。为此，必须努力激发每一个员工的创造力，并且营造一种环境，使企业成为不断产生新思想的发源地。

人本管理的机制

有效地进行人本管理，关键在于建立一整套完善的管理机制和环境，使每一个员工不是处于被管理的状态，而是处于自动运转的主动状态，激励员工奋发向上、励精图治的精神。

1．动力机制

旨在形成员工内在追求的强大动力。动力机制包括利益激励机制和精神激励机制，前者主要包括工资、奖金、晋升等；后者主要包括荣誉、奖励、信任感等。

2．压力机制

压力机制包括竞争的压力和目标责任压力。竞争经常使人面临挑战，使人有一种危机感，这种危机感和压力，会产生一种拼搏向上的力量，因而在用人、选人、工资、奖励等管理工作中，应充分发挥优胜劣汰的竞争机制。目标责任制在于使人们有明确的奋斗方向和承担的责任，迫使人们努力去履行自己的职责。

3．约束机制

制度是一种有形的约束，伦理道德是一种无形的约束，前者是企业的法规，是一种强制约束，后者主要是自我约束和社会舆论约束。

4．保证机制

保证机制主要指法律的保护和社会保障体系的保证。法律保证，主要是指通过法律保证人的基本权利、利益、名誉、人格不受侵害。社会保障体系主要是保证人的基本生活，保证员工在病、老、伤、残及失业的情况下的正常生活。

5．选择机制

选择机制主要是指每一个员工有自由选择职业的权利，有应聘和辞职、选择新职业的权利，以促进人才合理流动。与此同时，企业也有选人和解聘的权力，这实际上也是一种竞争机制，有利于人才脱颖而出和优化组合，建立企业结构合理、素质优良的人才群体。

6．环境影响机制

人的积极性、创造性的发挥，要受环境的影响。环境因素包括：一是指和谐、友善、融洽的人际关系；二是指工作本身的条件和环境。创造良好的人际关系环境和工作条件及环境，让所有员工在欢畅、快乐的心境中工作和生活，不仅会使工作效率提高，也会促进人们文明程度的提高。

人本管理模式的实施

人本管理模式在现代企业中的应用

现代企业的性质、规模、环境和企业的组织形式不同，以及企业人员构成的复杂性，这就决定了人本管理模式不是单一的、封闭的、固定不变的，而是一项复杂的、开放的、动态的、多变的系统管理模式。这就要求企业管理者结合本企业的具体情况，要用系统的、发展的、权变的观点去认识、使用这个模式。

（1）一般来说，股份有限公司、国有独资公司、企业集团、有限责任公司等大中型企业，激励和约束机制比较健全，比较重视企业文化建设，但往往容易忽视企业文化的核心层，及企业精神文化；职工队伍数量庞大，人才密集，往往会造成人力资源浪费，民主参与管理的意识薄弱。因此，这些公司应致力于企业价值观的塑造，充分开发利用人力资源，提高民主参与管理的频度和效度。若激励和约束机制不健全，企业文化建设是搞不好的，应首先要建立健全激励与约束机制，树立企业文化形象，提高员工的凝聚力，在此基础上再抓好其他几个方面的管理。

（2）对股份合作有限公司、小型有限责任公司等小型企业而言，应重点在建立激励机制、搞好企业文化建设、民主参与管理上下功夫。因为一般来说，小型企业往往重采用硬约束手段即规章制度等，而忽视软管理即诱导因素的作用。

（3）不论是大中型企业，还是小型企业，在运用这个人本管理模式时，一定要注意各个子系统的相互结合运用，如激励和约束管理与企业文化管理相结合、人力资源管理与民主管理相结合等。

我们知道人是复杂的，其认识、观念都是随时间、地点、环境的变化而变化的，同时企业的规模、人员素质、专业知识和能力也不同。因此，在建立现代企业人本管理过程中，企业管理者只要围绕民主管理这个“核心”，以激励和约束管理为“手段”，以企业文化建设为“导向”，以人力资源管理为“内在动力”，以服务于人管理为“根本目的”，这个企业一定会具有活力和强大的生命力。

人本管理模式运用中应注意的问题

第一，要弄清企业和员工之间是一种合作关系，企业为员工提供劳动岗位和施展个人才华的舞台，员工通过为企业劳动，在创造利润的同时来满足自己的精神和物质需求。企业要发展，离不开员工，同样员工要生存、要实现自己的人生价值，也离不开企业，企业和员工只有密切合作，才能使双方共同受益。(www.xing528.com)

第二，企业和员工之间要建立起明晰的沟通渠道，加强双向沟通，建立共识、共和精神。企业不仅要为员工提供一个优良的发展环境，而且要让员工随时随地都感受到企业的人文关怀，企业内部要保持良好的信息沟通，就是让员工通过信息分享，缩短员工与企业的心理距离，增强感情交流，让员工参与决策，实现心理换位。这样可以培养员工对企业的认同感，从而在确定目标、制定政策、做出决策、实施重大计划等方面与员工取得共识。这就要求企业建立良好的信息传递渠道，真正做到“上情下传”和“下情上达”，使企业的意图和员工的要求达到和谐的统一。企业只有努力做到靠事业聚人、靠感情暖人、靠机制励人，才能真正使员工长久树立起以企业为“家”的信念，愿意为“家”尽心尽力。

第三，建立一个能调动员工积极性，发挥员工创造性的激励机制。为了能够充分调动员工的积极性和发挥员工的创造性，企业应建立一个完善的激励机制，采取多种多样的激励方法，把实行以控制为主、让员工被动的行动转变为以激励为主、鼓励人们发挥主观能动性的管理方式。

第四，掌握用人之道，注意满足员工的合理需要。需要，不仅人皆有之，而且因人、因时、因事、因地而异，同时又是不断发展变化的。企业的员工是“社会人”，而不是“经济人”，他们除了追求一定的金钱和福利之外，由于处在复杂的社会中，还渴望实现自身价值和受人尊重等精神上的需求。现代企业职工在企业中工作最普遍的需求，就是他的知识、技能得到很好的发挥，即能够充分展现自己的个性，追求和实现个人的价值。因此，企业管理者要知人善任，做到“人”与“事”的恰当配置，调整“人”与“事”之间的关系，以满足员工的需要，从而充分发挥他们的积极性，增强责任感。即使员工的合理需要暂时不能满足，企业经营者也要从尊重每一个人的角度出发去耐心解释，以得到员工的理解，同时积极创造条件，逐步予以满足。

第五，把提高员工素质等“软件”资源的开发放在企业发展战略高度来重视。现代企业的竞争，不仅表现为设备、材料、技术、资金和产品等物质竞争，而更关键的是人才的竞争。有正确的价值观，有知识、懂技术又富有创造精神的人才，是企业具有竞争力的关键因素。彼得·德鲁克曾说：“能够扩大的资源只能是人力资源。其他一切资源都要受到机械师的制约……唯独人力资源能够扩展和开发。”因此，企业管理者要把企业“软件”资源的开发放到事关企业全局的战略地位，员工素质的提高包括思想、技术、知识等整体素质。只有这样，企业才能有旺盛的生命力和坚实的发展基础。

第六，要注意避免两个误区。一是当代企业的人本管理是一种经济行为，而不是哲学意义上的人本主义。它首先要考虑的是企业的发展，其次才是对员工的人文关怀。二是企业人本管理的主要目标不是对员工基本权利的底线关怀，而是最有效地激发企业核心资源（即人的资源）的创造性。改善员工的工作环境，提高员工的工作待遇，维护员工的基本权益，固然是“人本管理”的一项重要内容，但作为企业管理者，正确辨别企业中的核心人力资源，有的放矢地激发人力资源的有效发挥却是更为重要的事情。

人本管理在本质上是以促进人身自由、全面发展为根本目的，而且，人本管理所理解的人是一个完整意义上的人。人本管理代表着先进文化的前进方向，是现代人类文明发展的趋势和历史必然，也是现代成功企业管理发展的一种新的趋势。

人本管理模式对中国企业的影响

改革开放以来，我国相当多的企业在转换经营机制的同时，从过去单纯追求价值、增长速度，转为越来越重视产值、利润的创造者——人的因素，实施以人为中心的管理，取得了显著绩效，逐渐使人本管理成为企业结合学术界关注的热点。

中国传统文化中人本管理的渊源

中国传统文化是以儒家思想为基干，间或道、墨、法家思想渗透的伦理学。儒学实质是道德形而上学，因而基于儒家学说的中国传统文化必然在内在结构和价值取向上体现伦理文化的特征。儒学“仁、义、礼、智、信”核心是“仁、礼”至上的理想人格的追求。“仁者爱人”讲求的是人们之间的友爱关怀的整体性思想模式，它在抽象意义上具有博爱的利他主义倾向。它对内要求加强自我修养，对外要求和谐人与人之间的关系。传统文化中也有重人轻法的管理思想。“君子和而不同，小人同而不和”则表明中国人追求心理上的认同和谐，但外在的刚性的法很难融合于人们的价值取向。另外，企业管理界也以中国古代典籍《易经》、《三国演义》、《孙子兵法》中韬晦现代意义的人本管理精义，探求其对现代管理有价值的思想，如重谋略、重权变，不固守规律而应随环境的变化做相应的调整与改变。现代企业管理对中国传统文化的成功诠释，昭示了中国传统管理思想的现代魅力和具有现代意义的生命力。

在我们探求中国传统文化对人本管理的积极功效时，不应忽视它在面对知识经济新形势下暴露出的缺憾。第一，“仁”、“礼”只是在规范的层面上约束主体的思想和行为，并没有激发主体的自我理念，提升个体的主体地位。中国文明史中，民主、人性受压抑的历史正是中国传统管理思想缺憾的表征。规范、制度的根本指向应为张扬个体的独立人格、自主精神，为人的积极性、主动性、创造力的发展提供一个充分自由的空间。第二，中国传统管理思想中，“人治”大于“法治”。主张“动之以情，晓之以理，齐之以法”，法是管理中万不得已的最后限制，表现为约束企业员工的刚性的规范铁令，决策行为是否合理只是一个伦理范畴，运行程序往往只是以口头承诺或约定俗成进行。第三，中国传统文化的保守性。“不患寡而患不均，不患贫而患不安”，彰显了人们不思进取，保守的、故步自封的品性，这与人本管理中发挥主体能力、想象力和开拓精神、张扬个性的特征相抵牾。第四，中国传统文化基于小农经济，处处渗透着小农气息。中国传统文化与家庭伦理的关怀同栖共生，显示了温情脉脉的人伦关系。“善意”关怀诚然是人本管理中面向人性的现实化，但过分强化这一点，必然会在自然经济向社会化的知识经济迈进中，成为家庭关怀向社会制度人性化、民主化及人民群众主体化转化的意识阻力。

在现代化的建设中，我们深切感受到，孕育于中国传统文化中的管理思想在接受现代化大生产和市场经济考验中表现出双重功效，显示出与西方管理思想比较中某些方面的不足，我们在“扬弃”传统文化中，须借鉴国外管理思想的成败得失。

人本管理与中国的企业改革

目前，企业改革所面临的主要任务是：加快转换国有企业的经营机制，增强国有大中型企业的活力，建立适应社会主义市场经济要求的现代企业管理制度等。显然，增强企业活力，建立现代企业管理制度以及直接参与国际市场竞争，都迫切需要学习吸收当代世界先进的管理经验，其中，学习和研究企业以人为本的管理经验尤为重要。

中国经济体制改革的根本目的，在于积极促进先进生产力的发展。而人是生产力的主体要素，任何经济成果都是由人创造的，只有通过改革，充分激发千千万万经营者、管理者和亿万劳动者的积极性和创造力，才能有效促进生产力的发展，才能使企业充满生机和活力。所以，我们的改革也应是以人为中心的改革，通过体制改革，要为亿万人民的聪明才智的发挥创造良好的环境和机制。

从社会主义市场经济的本质特征出发，必须进一步加强人本管理，促进经济发展，其理由在于：

（1）改革不仅是解开捆住企业手脚的绳索，更要打破禁锢人们头脑的精神枷锁，一扫“万马齐喑”的局面，真正解放思想，转变观念。

（2）要搞好企业，先要让人活起来，人的活力是企业生命力的基因。

（3）要调动经营者、技术人员、管理人员和广大劳动者等各方面的积极性，而不是一个方面的积极性。

（4）人是社会经济活动的主体，是生产力中最活跃的因素，也是社会经济发展的终极目的。

（5）改革从根本上说，是为亿万人民聪明才智的充分发挥创造良好的机制和环境。

我国企业人本管理建设的走向

中国作为儒家学说的原生地，如何借鉴东亚工业文明、现代西方工业文明的成功范式同时保存中国的传统文化特色，在这世纪之交的经济发展变革中是一个重要课题。本文试提出如下建议：

1．在人本管理中注入理性精神

理性精神是一个民族发展的依托、底蕴和内驱力。西方文明发轫于古希腊思想家对世界的理性思考。西方文化、企业管理中充满了理性主义。中国传统文化则显示了中国民族思考的经验性特征，却缺乏理性深度。社会主义市场经济的发展完善要使人力、物力资源达到帕累托最优，必须有一套系统科学、透明性高、操作性强的管理制度保证企业以最佳状态运行。相应地，具有很强严肃性和刚性的监督、约束机制应与之相匹配并能切实实施，发挥其外在规范功能，这样，必须强化制度建设，企业管理中“人治”进入“法治”。而理性层面的提升受制于人力资源管理者某些思维模式和行为方式的滞后性和被管理者内在素质。因此，强化理性管理能力，达到管理者与被管理者的有效沟通，使管理的两极都把自己的行为，建立在“何以使然”、“以何使然”的语境中，人的素质现代化、人本管理理念才得以实现。

2．人本管理中注入自由民主观念

人本管理意味着被管理者是主体，管理工作以员工为中心展开，这也是“人民群众当家作主”诺言的践行。人本管理要求增加中国传统文化中自由民主成分，提高员工个体的主动性、能动性；集思广益，人人为企业发展贡献聪明才智，以富有成效的建议促进企业的多层面、全方位的建设；增强公众的参与意识，以人人平等、人人负责的态度融入集体之中；市场具有优化并合理配置人力资源的特征，员工应有根据自己的知识、潜能、兴趣合理流动、自由选择工作的权利。

3．人本管理注意通过组织学习、沟通、激励三种方式提高效率

像麻省理工学院教授彼得·圣吉提出的，把企业从传统的“权力控制型组织”改造成“学习型组织”，使“个人、工作团体及整个组织系统三个不同层次都得以发展”。组织学习，一是通过强化全民普通教育夯实人力资源开发管理的基础。二是企业培训，这是企业获得持久的高素质的人力资源的重要方式。沟通，如斯凯特朗公司总裁利维所说“沟通就是奉献爱心”。要尊重员工、关心员工，以家庭般的温暖使员工感到自己是主人。面对复杂的上下级关系，美国企业家玛丽凯的金科玉律：“你愿意别人怎样对待你，你就应该如何待别人。”激励作为一种心理机制，恰当的运用会使员工发挥80%～90%的能力。外激励可从物质和精神两方面对员工形成牵引力，通过愿景目标吸引员工；内激励是通过对员工尊重、信任、支持，达到对员工内在驱动和持续激活的目的。运用激励机制要使员工真正摆脱陈规，面对现状敢于挑战，给予失败和再尝试的自由，具有没有勇气面对失败就不会成功的信念。

4．注意EQ在人本管理中的作用

EQ（Emotional Quotieat）即情商，是一个心理学范畴，是一种心灵力量，包括抑制冲动、自我克制、建立良好人际关系能力等。EQ理论认为，人的智能等于智商加情商，情商在人的智能活动中占重要地位。在工作中应培养员工热忱的态度，有成功的自信、战胜自卑的勇气、创新、冒险和竞争意识，这些靠智力因素有效的培育和成功运用会发挥个人极大能量。

总的来说，经济体制的变革引起全方位改革，面对世界经济一体化的热潮，人力资源开发、科学的人本管理越来越成为一个紧迫课题，科学的、适合我国经济文化环境的管理方式的建立具有决定性意义，我们应通过实践不断地探求、完善人本管理理论，为经济发展提供持久的动力。

应用案例分析

案例1　海尔的人本管理三部曲

海尔对人本管理模式的成功运用是有口皆碑的。海尔的人本管理模式也是一个完整的体系，主要是一个以出才为核心，识才、出才和用才三位一体的人本管理模式。

海尔的识才之道

“人人是人才，赛马不相马。”这是海尔独具一格的识才之道，是由一位名叫张驰的普通员工提出来的。张驰认为：“传统的相马机制，依赖伯乐，对于千里马来说，命运掌握在别人手里，十分被动；而赛马机制打破了对伯乐的依赖性，改变了千里马的命运。”海尔提炼了张驰的赛马思想，认为企业不是缺少人才，而是缺少出人才的机制，只要给予员工一定的机会和成长空间，人人都是人才。因此，海尔不搞“伯乐相马”，只是提供赛马场，所有岗位都可参赛，岗岗是擂台，人人可升迁。

“人人是人才，赛马不相马”，不但可以让有能力的人脱颖而出，承担更重要的责任，更重要的是，“人人是人才”的理念让管理层认识到自己在开发人力资源方面的重要责任。既然人人是人才，人人能成才，那么如果出不了人才，用不好人才，寻根究源是管理者的责任，管理者必须为缺乏人才承担责任。

海尔的出才之道

“先造人才，再造名牌。”这是海尔的出才理念。海尔认为：有什么样的人才，就有什么样的事业，人才是海尔崛起、成功的基础。建立出才机制是海尔出才之道的精髓。企业经营战略与人力资源开发战略紧密结合是海尔出才之道的具体体现。重视培训是海尔出才之道的基石。

海尔的用才之道

“斜坡球体人才发展理论”是海尔的用人哲学。海尔认为拉动力、制约力和支撑力是影响企业发展的三种力量，同样也是影响员工发展的三种力量。斜坡球体人才发展理论给管理者的启示是：要想用好人，首先要了解员工的需要，了解员工的能力专长和兴趣爱好，这些是构成拉动力的要素；其次是要了解制约力的构成要素，通过培训、指导、团队建设等方式抑制阻力的产生；再次是在管理中，通过制度建设形成支撑力。

“人才是激励出来的。”这是海尔的用才理念。海尔认为，激励是提高员工素质的最有效的手段，因此，海尔要求管理者去研究人才的激励机制，而不是具体的个人。海尔力求建立一套能充分发挥个人潜能的机制，给每个员工提供充分实现自身价值的空间，员工能“翻多大的跟头”，海尔就给他“搭多大的舞台”。

“海豚潜下去越深，跳得也就越高”，沉浮升迁机制是海尔用人、育人的一大特色。海尔重视对管理者的市场经验的培养，不管在何种职位，如果缺乏这方面经验，也要派他下去，到基层去锻炼。

海尔的这种识才、出才、用才三位一体的人本管理模式，成就了海尔的享誉国内外的品牌声誉，使海尔在其国际化的道路上越走越远，越走越顺。

案例2　最高层次的人本管理——IBM

美国的大企业是怎样奖励自己的人才的呢？这里是IBM公司邀请他们协同配偶在夏威夷的日光下休假3天的情况。这些男男女女是IBM公司在全国市场部的明星，他们掌握着公司的全部生产线，由于他们都超额完成了全年销售指标，被吸收到叫金环的俱乐部中。

佛拉西斯基伊·罗杰斯是市场部的副经理和IBM公司最受欢迎的发言人。他说：“我认为IBM所拥有的最大财富是人，我们就是要让他们在市场部中成为最出色的人物，正是由于他们的努力，我们的工作才能够做好，所以我们认为他们在全部的工作中起着良好的作用，如果给他们目标、条件及其奖励，那么几乎所有的目标都是能够达到的。金环俱乐部的第二个想法是我们希望人们愿意再来，这就成了他们不断做出成绩的动力。”

罗杰斯20多年来一直这样讲，公司强调对员工的多方面尊重，哪怕你干得不出色，在你处于低潮时，公司也和你在一起。现在，公司已经使之成为一种传统，一种向其雇员传达观念和价值的主要渠道。员工们感慨地说：“我感到只要他们坚持尊重个人的原则和他们的高尚道德，公司就会办好，他们所提供的一切技术和其他，只不过是让个人很好地合作的副产品。”

这是一个关于人本管理的典型案例，IBM公司作为全球优秀企业的典范，它的人本管理思想不仅仅只是强调某一方面，比如或是强调员工与企业的信任，或是强调对员工的适当的激励手段。在IBM，首先，也是最重要的，尊重个人被确定为IBM公司的信条。员工被视为公司的最大财富，所以IBM的人本管理是在企业价值管理的层次上展开的；另外，在对员工的激励政策上，IBM更强调榜样的作用和精神激励。

可以说，IBM不仅是实施人本管理的成功者，而且还是成功的常青树。IBM属于人本管理的最高层次，它将人本管理的思想化为无形的企业价值，灌输到企业员工的意识中、习惯中，对企业产生的推动力将是持续的、长久的。

知识链接

“以人为本”与东方管理文化

管理的本质是什么？古今中外各学派的看法、观点不尽相同。孔子认为管理的本质是“修己安人”；在道家的“无为”思想中，强调人要有所为，有所不为；荀子在《性恶篇》中也提到“人本性恶，使之善者伪也”的观点，指出一个人要有由恶变善的行为。荀子对人的行为的观点与西方近代管理学家的观点有相似之处。我们在研究行为科学时，可以发现我国传统的管理思想中存在“行为科学”的雏形。中国近代的文学巨著《红楼梦》中也有管理学思想，而且这部文学作品体现出的管理思想与西方的“管理学之父”泰罗的观点有许多相似之处。1998年西班牙召开的第4届世界管理大会的主题是：全球化对管理学教育、研究、实践的冲击。与会者都有一个共识，认为东西方管理文化是可以融合的。东方管理文化的本质可概括为12个字：以人为本，以德为先，人为为人。美国名校沃顿商学院1997年成立的“全球佛人企业研究中心”掀起了美国企业界、工商管理界研究华人的新潮流。管理大师彼得·德拉克在探讨华商问题时，认为“华商是世界上最伟大的企业家”。研究华商问题是21世纪的重要课题，美国有一个学者认为，华商的管理模式将替代日本的管理模式成为世界管理研究领域的主要方向。

华商的经营思想是和气生财，从家族管理到如今的股份制，他们利用“五缘”的关系建立经济的网络。“五缘”是指：血缘、乡缘、文缘、商缘和神缘。他们的目的是达到管理本土化，通过和气生财来为自己的家乡、自己的事业服务。华商应用中国传统优秀文化管理本土化并形成了自己的管理特色。

东方管理思想对现代西方管理思想的影响表现在以下三个方面：首先，“以人为本”与“人为根本”。从观念层面看，当今西方管理学所发扬的“人本管理”思想与中国古代思想家所推崇的“人为根本”其本质是相同的。很多著名西方公司的做法都洋溢着东方人本管理的温馨：惠普公司的人本管理经验一直为学界所称道，惠普公司经常到名牌大学招收“尖子”学生，经过严格挑选，一经录用，就给以良好的培训，同时绝不轻易解雇。惠普员工要辞职，老总一定要找他谈一谈，了解他为什么要走，希望他提出一些好的建议，真诚地挽留员工，并真诚地欢迎辞职出去的人才再回到公司。诺基亚公司更是提出了响亮的“诺基亚高科技，以人为本”口号。人本管理在新经济时代受到异乎寻常的关注，乃是因为它能调动员工的积极性，能够创造企业和员工的最大价值。其次，“以德为先”与“家国伦理”。中国古代家国同构，统治者和思想家都将家庭伦理观引入国家的治理中。家庭的礼俗秩序被扩大为国家的统治秩序。西方经济发展到今天的新经济，他们也意识到没有发达的网络道德保证网络的安全，是不会有发达的新经济的。最后，“人为为人”与“村落沟通”。中国古代日出而作日落而息，活动一般以村落为主，在一个村落里，人们彼此知根知底，沟通的范围就局限在小小的村落内，一个村落就是一个组织、一个社会单位。当今新经济时代，有人把地球称做“地球村”，因为有了互联网，通讯极为便利。一个人成长是一个“人为”的过程，也是一个在全球范围内应获得人们认同的过程，等到认识之后，更是一个“为人”的过程，这对任何一个组织都是一样的。

20世纪末，在经过各自的长期发展之后，东西方管理文化出现了整合趋势，人在管理中的地位日渐重要，而团体的合作也越发显示出生命力。与以家庭为本“家国一体”的东方管理文化一样，以个人为主、融集团生活为一体的西方管理文化，开始重视个人、家庭、集团的作用。更简洁地说，无论东西方管理文化都十分重视人的作用。西方从“人是机器”的观念过渡到重视人的作用。日本和“四小龙”由于讲求团队精神，讲求人际协作导致经济起飞。同时，东西方管理学界都倾注极大热情关注文化对管理的作用。其中在人本管理思想上的趋同是最大的表象，都最终认识到了人本身在管理中的重要地位，而不再纯关注“物”（包括资本、设备、原材料）的管理，这代表了21世纪世界范围内主流管理思想的汇合与交融。

管理者看板

人本管理应基于绩效而做

以人为本、人性化管理被许多企业当做用人理念加以提倡和宣传，希望能给人一种企业重视人才、视人力为资本的印象，能在更大程度上吸引新员工、留住老员工。这恐怕也是许多企业提倡以人为本、宣传人性化管理的初衷。但是，考察某些企业的表现，我们可以发现理念的宣传是一回事，实际的做法又是另外一回事，许多人为的因素导致了理念与行为的偏离，使得优秀的管理理念得不到有效的落实。

理念和行为脱节的一个很大的原因就是企业的执行层的执行不力，任何好的理念如果没有得到直线经理的理解和执行，都将流于形式，浮于表面。所以，解决问题的关键还在于直线经理的正确理解和认真执行。

作为一个工作团队的掌舵人，经理才是这种理念的切实的践行者和带头人。经理不能仅仅满足于当前的表现，也不能仅仅满足于把员工管好，而应带领团队成员积极创建一种以人为本、人性化管理的团队氛围。对团队的未来做出更加鼓舞人心的规划，不断带领员工向更高的目标努力，帮助员工在未来获取更大的成功。这才是人本管理的基础和根本。这个基础就是提高管理质量和工作效率的最佳选择——绩效管理。毕竟，如果员工的绩效水平得不到公平公正的衡量，绩效能力得不到实际的提高，人本管理根本就是一句空话。

人本管理是否得到有效的执行在于绩效管理是否实施，是否真正发挥作用，因此，人本管理必须基于绩效而做，围绕绩效而展开、发展和完善。

其实，经理的所有工作都围绕员工的绩效管理展开，任何决策和行动都离不开对员工绩效的关注，关注绩效就是关注员工的成长，就是对员工承担责任，就是人本管理的实践。

人本管理：用信任换取责任感

一个人只有在得到一定程度信任的情况下，才能愉快地投入工作，干出成果。因此，对于管理者来说，在必须注意的诸多事项中，最重要的一点就是要充分信任自己的下属，用信任换取下属的责任感，使之发挥最大潜能。

用人不疑，是一条重要的用人原则。中国古代有这样一个故事：战国时期魏国大将军乐羊率兵征讨外掳，得胜回朝后，魏国君主魏文侯并没有赏赐很多金银财宝，只是交给乐羊一只盒子。乐羊原以为是非常值钱的珠宝，可回家打开一看，是许多大臣写给君主的奏章和信件。原来乐羊在率兵出征期间，国内有许多仇家诬告他拥兵自重，企图造反。战争期间，乐羊与敌军相持不下，国君曾下令退军，可是乐羊并未从命，而是坚持战斗，终于大获全胜。在这期间，各种攻击乐羊的奏章更如雪片般飞来，但君王不为所动，将这些奏章束之高阁，等乐羊回师，一齐交给了他。乐羊感动地说：“君王的信任比珠宝更贵重。”

信任下属，首先要相信下属的能力。生意的成功与否，在很大程度上取决于管理者用人的态度。试想一下，使用一个人，又怀疑他，对其不放心，是一种什么局面？在你的公司里，如果下属得不到起码的信任，其工作状态会怎样？从事管理、销售、科研角色的下属，容易遭人非议，管理者要谨慎对待各方面的反映，不因少数人的流言蜚语而左右摇摆，不因下属的小节而生疑，更不宜捕风捉影，无端地怀疑，要相信他们能够完成任务。当然，对他们提出的明确的目标要实行一定的监督检查，进行适当的指导帮助，都是应该的，而这一切都是为了帮助他们更好地完成任务，绝不是干扰、妨碍他们的工作，束缚他们的手脚。即使受任者的能力略低一些，也不可疑首疑尾。互相看不惯的人很难有信任可言，疑人是上下级关系恶化的起端。离上司越近，越需要上司的信任。在一个企业里，副总经理、部门经理之于总经理，一般职员之于部门主管，犹如手足或臂膀，理应得到更多的信任。如果你不给他们信任，或对他们的信任不够，就会影响他们的工作。而对于那些敢于直言领导过失或因一时疏忽犯有错误的人，领导的信任是他们的精神支柱，柱倒而屋倾，因此管理者切不可轻易动摇对他们的信任。

上司与下属之间很容易产生误解，形成隔阂，老板对下属一定要坦诚，如果出现变故及不利因素，有话要说在当面，不要在背后议论他们的短处，有了误解应及时消除，以免积重难返。对下属的错误要及时指出来，帮助他改正，而不是非难指责，与下属经常保持思想交流非常重要。一个有谋略的企业家，常以其巧妙的方式化解矛盾，用信任换取下属的责任感，使得他们更加忠心地效力于自己。

参考文献

1．马斯洛、冯化平，《人本管理模式》，呼和浩特：内蒙古人民出版社，2003年1月。

2．刘玉琦，《情、理、法三位一体的中国式人本管理模式》，《乡镇企业研究》，2004年第4期。

3．文敏，《人本管理模式的内涵》，《中国核工业》，2004年第2期。

4．黎恒，《海尔的人本管理模式》，《中国人才》，2002年第10期。