业务流程重组(BPR)：影响中国企业的十大管理模式

1　业务流程重组（BPR）

背景介绍

业务流程重组（Business Process Reengineering，简称BPR）理论是当今企业界和管理学界研究的热点。BPR理论于1990年首先由美国著名企业管理大师、原麻省理工学院教授迈克尔·汉默（Michael Hammer）先生提出，随即成为席卷欧美等国家的管理革命浪潮。美国的一些大公司，如IBM、柯达、通用汽车、福特汽车、XEROX和AT＆T等纷纷推行BPR，试图利用它发展壮大自己。实践证明，这些大企业实施BPR以后，取得了巨大成功，企业界把它视为获得竞争优势的重要战略，看成一场工业管理革命。1993年，迈克尔·汉默与咨询专家詹姆斯·钱皮（James Champy）合作出版了《企业重组——经营管理革命的宣言书》。在该书中，作者阐述了BPR的基本概念。企业再造理论首要的内容就是提出了对流程的不同理解。汉默和钱皮将流程再造定义为：“针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在衡量绩效的重要指标上，如成本、质量、服务和效率等方面，取得显著的进展。”并强调要打破原有分工理论的束缚，重新树立“以流程为导向”的思想。企业再造直接针对的就是被割裂得支离破碎的业务流程，其目的就是要重建完整和高效率的新流程。

在BPR的概念出现之前，美国和日本的制造业企业已经开始运用成组技术（grouptechnology）、并行工程（concurrent engineering）、精益生产（lean production）、JIT（Just In Time）、拉动式生产方式（pull－type production systems）和诸如此类的技术——这些技术可以被称做“有着再造的思想烙印”的管理技术，这是因为它们本身就是对传统的制造流程进行再思考的结果。

19世纪80年代，弗雷德里克·泰勒鼓励管理者们运用业务流程重组方法来寻找最好的执行工作的流程，以实现生产率的最大化。从寻找最优任务执行方法这个思路看，业务流程重组无疑回应了早期的古典管理理论的基本信条。然而，在19世纪末，专业化是提高生产率的惟一手段，能够让大公司进行跨职能部门或业务部门工作的流程设计技术根本不存在。

20世纪初，亨利·法约尔提出了业务流程重组的概念，他把业务流程重组定义为实现特定目标而使既有资源利益最优化的活动。今天，我们所拥有的技术资源和当时的技术水平已经相去甚远，但这一业务流程重组要义依然没有发生根本性的改变。在和法约尔相近的年代里，厄威克写道：“仅仅让人们为特定的工作任务负责是不够的，还要给予他们必要的权力来担起这些责任。”这是最早把员工授权的概念引入业务流程重组理论的言论。

关于BPR由来已久的问题，波罗·A．思查斯曼提出了相似的观点。他认为，20世纪20年代，方法和过程分析就是业务流程重组理论的雏形（1995），当时，这类管理技术的使命是寻找新的、更有效率的工作流程或者是各种改进业务组织的方法。

20世纪五六十年代，约瑟夫·居兰和爱德华·戴明在推广全面质量管理（TQM）时，率先提出了以流程为导向，从整体上考察和改善生产作业全部活动的主张。众所周知，戴明的学说流至日本，在那里获得了广泛的应用与传播。当这种学说的力量通过日本汽车工业重新打入美国所造成的竞争压力表现出来时，美国企业界和理论界共同研讨企业管理变革问题的紧迫感和积极性大大提高了。

据有关资料报道，目前在600多家欧美大型企业中，有70%的企业在推行BPR计划，有15%的企业表示正在积极考虑。人们希望运用这一“新的工业工程理论”来加速企业自身的发展，提高企业的经济地位和在国际、国内两个市场的竞争能力。

课前小知识

影响我们时代的三股力量（3C）

我们之所以说工业革命以来的商业规则已经不再适用于今天企业的发展，是因为一百多年来，企业所处的商业环境已经发生了根本变化。在现实世界里，顾客需求、产品生命周期、市场增长、技术更新速度、竞争规律或性质……几乎没有一样是可以预料或保持不变的。现在有三股力量特别引起企业经理人员的关注，这也使得企业的经理人员对企业的商业环境有一种前所未有的陌生感。一方面是这三股力量本身有了根本变化，另一方面是这三股力量势头强劲，对企业的影响日益增大。影响我们时代的企业的三股力量就是：顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change），简称为“3C”。

顾客。80年代初期至今，买卖双方的关系发生了重要变化，现在完全是买方市场，顾客主宰着买卖关系。亨利·福特一世要将黑色的T型车卖给整整一代美国人的时代早已结束了。

竞争。自“二战”以来，世界经济从国际化（Internationalization）向全球化（Globalization）演变的趋势日益明显。全球经济一体化使得原本激烈的市场竞争变得更加激烈。如今，几乎任何一家公司都能感受到来自市场上的激烈的竞争压力。

变化。我们上面提到的顾客和竞争两股力量的演变，其背后其实就有变化的影响。信息时代更加推动了变化节奏。

正是由于这三股力量的影响，企业家们必须寻求获得突破的新的生存之路。

由于上述三股力量对企业的影响如此深远，现代企业实际上已经很难再按照亚当·斯密制定的商业规则从事商业活动了。企业为了寻求持续的增长，势必借助于新的商业规则。于是，业务流程重组应运而生。根据汉默与钱皮的定义，“业务流程重组就是对企业的业务流程（process）进行根本性（fundamental）的再思考和彻底性（Radical）的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩衡量的戏剧性（dramatic）的成就”。其中，“根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和“流程”是定义所关注的四个核心领域。根本性表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在的工作”、“我们为什么要用现在的方式做这份工作”、“为什么必须是由我们而不是别人来做这份工作”等等。通过对这些根本性的问题的仔细思考，企业可能发现自己赖以存在或运转的商业假设是过时的甚至是错误的。

彻底性再设计意味着对事物追根溯源，对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习以及忽视一切规定的结构与过程，创造发明全新的完成工作的方法；它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。

戏剧性意味着业务流程重组寻求的不是一般意义的业绩提升或略有改善、稍有好转等，进行重组就要使企业业绩有显著的增长，极大的飞跃。业绩的显著增长是BPR的标志与特点。

最后，业务流程重组关注的是企业的业务流程，一切“重组”工作全部是围绕业务流程展开的。

业务流程重组的基本理论

企业再造与业务流程再造

企业再造也叫做企业流程再造，或简称为再造。企业再造创始者迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮在1993年出版的《再造企业——工商管理革命宣言》一书中，将企业再造定义为：为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程。我们可以从以下四个方面来把握企业再造的含义：

第一方面，企业再造需要从根本上重新思考业已形成的基本信念；

第二方面，企业再造是一次彻底的变革；

第三方面，企业通过再造工程可望取得显著的进步；

第四方面，企业再造主要是指重新设计业务流程。

业务流程是企业再造的核心领域。企业再造的关键技术就是重整业务流程。在着手进行改造业务流程之前，要对原业务流程进行诊断，找出几条对顾客利益影响最大、问题比较多且具有改造可行性的流程进行重组。业务流程经过改造以后，将具备一些新功能和新特点，从而改变组织的“游戏规则”，相应地建立流程管理模式。

流程就是企业以输入各种原料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。公司的所有业务流程可分为经营流程和管理流程，具体的诸如订单处理流程、产品开发流程、销售流程、策略发展流程。企业准备对业务流程进行改造时，必须对各种流程进行分析，找出具有实际意义的流程，进行业务流程诊断。

业务流程重组BPR的出现

如果企业在应用信息技术时，处理事务的流程和方式没有改变，无论是人们运用计算机直接模拟手工业务处理方式和处理流程，而没有剔除那些手工业务处理方式下必须存在的、不合理的或无效的工作，还是人们必须按照计算机的要求工作，只要流程不是服务于顾客需要的，效率损失就是存在的，这往往会造成高成本的信息技术系统的工时被大量搁置或浪费。相应地，组织效能的提高也无从谈起，信息技术应用也就达不到预期的效果。这就是通常所说的企业所面临的“IT黑洞”——即人们预期信息技术的普遍应用会极大地提高企业经济效益，但事实表明，信息技术在企业的应用并没有给企业带来预期可见的经济效益。因此，信息技术在企业中合理运用的问题，要求企业适时地全面再设计企业内部各部门之间以及对外的业务流程。

换一个角度思考，为什么BPR会在20世纪90年代出现？这是与世界经济的发展，社会环境的变化，科学技术的进步，新技术、新方法的推广应用以及人的素质的大幅度提高所分不开的，其主要原因可归纳为以下几点：

首先，信息技术的发展与应用为BPR理论的出现提供了强有力的支持。利用信息技术能够有效地帮助企业实施BPR，譬如利用建模仿真工具可以重新设计经营过程；采用计算机网络、数据库和多媒体等技术建立企业级、地区级乃至全球级网络，能够加快信息传递，实现信息共享，其结果是将传统的串行工作方式变为并行工作方式，将企业组织结构的层次由垂直变为水平，使企业成为协同工作的组织；利用专家系统和决策支持系统，可以使原来只能由专业技术人员和领导担当的工作转为由一般员工也可以担当，等等。美国在80年代投资1万亿美元进行信息化装备，在1993年又掀起了一股建设未来信息产业基础设施——信息高速公路的热潮，到1995年国内企业计算机联网率高达90%。雄厚的技术基础使美国企业得以在90年代推行以BPR理论为指导思想的变革，并取得立竿见影的效果。

其次，先进的制造技术、管理模式日臻完善，它们为BPR的实施创造了条件。例如柔性制造系统，这是一种能高效率、高质量地进行多品种、中小批量生产的自动化可变加工系统，利用它生产产品可以快速响应市场变化，满足顾客多样化和个性化需求。一些现代管理模式，如精良生产、准时制造和全面质量管理等，提倡以顾客为中心、小组工作、自我负责、增值第一和质量第一的原则，企业在实施BPR时，可以创造性地采用这些原则，使重组活动开展得更好。

再次，员工素质的明显提高是保障BPR实施成功的前提条件。当今，员工工作的积极性和主动性高于以往，不再满足从事单调、简单的工作，而是希望承担一定的责任，有一定的权力，在工作中能充分发挥自我，有成就感等。企业员工是经营过程的直接担当者，他们素质的高低是BPR能否取得成功的决定性因素。

业务流程重组全貌

1．业务流程重组的定义（Business Process Reengineering，BPR）

它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。

2．业务流程重组的实质

业务流程重组是对企业进行根本的再思考和彻底的再设计，以求企业在关键的性能指标获得巨大的提高，如成本、质量、服务和速度等。

根本的：不是枝节、表面，而是本质的，即革命性的，对现行系统进行彻底的怀疑，用敏锐的眼光看出企业的问题，只有看出问题、看透问题，才能更好地解决问题。

彻底的：动大手术、大破大立，不是一般的修补。

巨大的提高：指成十倍、百倍的提高，是在量变的基础上产生质变，出现突跃点。

3．业务流程重组的原则

第一，流程重组始于对客户需求的深度理解与全面把握，且始终围绕于客户需求。

第二，业务流程体系要体现整体服务的思路，即整合全公司的资源，以流程突破部门界限，全体员工共同努力改进客户服务。

第三，流程重组应体现服务重心前移原则，将客户需求尽可能地在前端予以满足。

第四，成功的业务流程重组不仅仅应关注公司与客户接触的层面，也应同时关注内部运营效率和有效性的提高，从而为客户提供真正高质量的产品与服务。

第五，设计与流程控制目标相匹配的绩效度量体系，以支持重组后的流程得到切实执行。

第六，成功的流程重组离不开客户的参与。

4．业务流程重组的基本内容

（1）人的重组：实施BPR成败的关键取决于企业内部人员的整体素质与水平。高层领导者要有富于革新、勇于向风险挑战的精神；有强烈的市场竞争意识和危机感；对市场变化反应敏锐，善于决策，能与公司内外进行有效沟通，具备广泛的知识面，能深入领悟BPR的内涵，切实转变思想观念。

（2）技术的重组：先进的信息技术改造企业的信息基础结构，利用先进的信息技术建立覆盖整个企业的信息网络，使每位员工通过网络就可以得到与自己业务有关的各种信息。

（3）组织结构的重组：按具体项目组成面向经营过程的工作小组，设立小组负责人，对内指导、协调与监督小组中各成员的工作情况，对外负责及时将顾客的意见和建议反馈回小组，并尽快改进工作。明确小组内部各成员的作用和职责，做到责权利统一，使小组形成一个享有充分自主权和决策权的团体。

（4）企业文化的重组：在当今时代，如果企业仅满足于以往的成就，安于现状，不思进取，固守老一套的思想作风和经营理念，这往往会在激烈的市场竞争中败下阵来。营造适宜的企业文化氛围，是企业实施上述重组的保障。

5．进行业务流程重组的方法

一是在研究和描述企业现有业务流程的基础上进行重新设计；二是从一张白纸开始构建企业理想的业务流程，构建过程中可以参考相关企业的管理水准。一般情况下，人们都是将这两种方法结合使用。

6．业务流程重组的实现手段

（1）信息技术（IT）：充分发挥IT的潜能，利用IT改造企业过程，简化企业过程。

（2）组织变革：变革组织结构，达到组织精简，效率提高的目的。

7．业务流程重组的实施

（1）观念重组：变革基本信念、转变经营机制、重建组织文化、重塑行为方式。

（2）流程重组：由面向职能转变为面向流程：对企业的现有流程进行调研分析、诊断、再设计，然后重新构建新的流程。

（3）组织重组：建立流程管理机构，明确其权责范围；制定各流程内部的运转规则与各流程之间的关系规则，逐步用流程管理图取代传统企业中的组织机构图；组织结构扁平化。

8．主要技术

实施业务流程重组的主要技术是简化过程，即战略上精简分散的过程、职能上纠正错位的过程、执行上删除冗余的过程。

简化过程的原则：纵向集成、横向集成、减少检查、校对和控制、单点对顾客、单库提供信息、一条路径到达输出、并行工程、灵活选择过程连接。

9．BPR的技术工具

业务流程再造强调以流程为核心，对企业业务流程进行根本性的设计，最终在组织机构上体现为流程的不断优化与改进，实现面向过程的跨功能的企业经营过程的运作机制，因而其关键是对企业的分析、诊断和过程性能的评价。具体而言，这些BPR的关键技术包括：

（1）业务流程设计与改进技术。重新设计现有流程，或者进一步完善刚设计完成的流程，以使之更好地满足顾客或利益相关者的需要，更快地提高顾客响应速度和更有效率地实现前两项任务。这其中有着大量的可供借鉴与学习的成熟技术与经验。

（2）标杆瞄准（Benchmarking）。一个连续、系统化地对世界领先企业进行评价的过程，通过分析评价，确定出代表最佳实践的经营过程和工作过程，以便合理地确定本企业的业绩目标。人们形象地把标杆瞄准比喻为是一个合理合法地“拷贝”优秀企业成功经验的过程。企业在实施BPR时，标杆瞄准是一项非常重要的基础性工作，其目的在于通过创造性地采用优秀企业的最佳实践来加快再造进程，并依据优秀企业的业绩指标相应设置本企业的业绩目标，以获取企业绩效的巨大提高。

（3）建模与仿真技术。企业实施BPR是一项高风险性、高投入的活动，它直接关系到企业与员工的切身利益。据有关资料表明，1994年美国企业花在BPR上的人工费与咨询费约为70亿美元，如果考虑相关的技术投入，则总费用约为300亿美元。人们期望通过高投入来换取企业再造目标的实现，但是，许多企业在实施BPR的过程中，仍然遇到了意想不到的困难。对此，研究者提出，建模、仿真与分析是实施BPR项目的非常关键的一步，是提高项目实施成功的重要保证。

10．适用情况

（1）企业濒临破产，不改只能倒闭。

（2）企业竞争力下滑，企业调整战略和进行重构。

（3）企业领导认识到BPR能大大提高企业竞争力，而企业又有此需要扩张。

（4）BPR的策略在自己相关的企业获得成功，影响本企业。

业务流程重组的实施应用

业务流程诊断

在进行业务流程重组之前，必须先对企业现有的业务流程进行诊断。业务流程诊断可以从下面三个问题着手：

1．流程的主要问题是什么

影响企业运行效率的主要因素往往是产品质量不合格、制造或管理成本太高、流程周期太长，以及基本的流程结构不适应企业经营战略的要求等，这些问题都存在于具体的流程之中。企业必须针对具体问题，分析病因。例如，审核与监控的复杂化带来过高的管理费用，其病因可能是流程被分割得支离破碎。尽管有些审计、监控工作是必要的，但为此投入大量的人力、物力和财力则说明组织机构功能衰退或管理者对员工不信任，改造的措施不是设法提高审核和监控的效率，而是要彻底根除那些不必要的审核和监控工作。又如，组织运行中复杂问题、例外情况和特例太多，其病因可能是人为地将简单的流程复杂化了。其实，大多数企业在开始创办时，其主要流程是简单的，由于运行中有时会出现一些问题，就会有人来修改原来的流程，其结果是越改越复杂，越复杂就越容易带来新的问题，后来到了非改不可的地步。为此，改造的办法就是还它本来面目。再如，公司准备了大量库存与缓冲资源，其病因是预测不准、反应不灵，改造的办法是提高预测与决策水平，将后馈控制改为前馈控制，变“根据过去管理现在”的管理模式为“根据现在管理将来”的管理模式。

2．问题出在某个流程内部还是出在流程之间的关系上

企业在查出流程中的问题之后，还要查清问题的缘由，即问题是由流程本身内部的混乱造成的，还是由于流程之间的关系不协调造成的？由于资源共享和工作任务关系的缘故，企业的各种流程实际上都存在相互制约、相互影响的关系，所以企业应该特别重视流程之间的相互作用和匹配。也就是说，不仅要对单项流程进行合理的整合，更应加强流程网络的总体规划，使流程之间彼此协调，减少摩擦和阻力，降低系统内耗。例如，企业的各流程之间的信息资料频繁流转、重复录入，则说明各流程之间在信息开发与利用上没能协调一致。

3．管理流程与经营流程是否协调一致

企业中的经营流程可视为企业经营的“硬件”，而管理流程则是“软件”。企业在流程诊断时，需要考虑两者的相互影响、相互制约关系，看看两者是否具有动态适应性。一般而言，管理流程常常渗透在作业流程当中，规范各种人流、物流、资金流和信息流的运转数量及速度，尤其是企业高层领导的决策方式、控制手段以及评价标准等，会对经营流程产生重大影响。因此，企业在重整经营流程时，必须相应地改造管理流程。

企业在查清流程中的问题之后，还要对流程的重要性、问题的严重性和改造的可行性进行分析论证，以便安排流程改造的先后次序。一般来说，限于企业的人力、财力和物力，企业不可能对所有的流程同时进行改造。作为优先改造对象的是对顾客利益影响最大的流程，如直接影响产品成本、交货时间和产品特色等的流程，以及与这些流程相关的其他流程。

如何实施业务流程重组

BPR实施方法论

1．项目管理特点

业务流程重组使企业不断进步的手段，但不能每天都进行流程重组的工作，因此其实施过程是具有项目特性的，同样可以用项目管理的思想来指导企业的业务流程重组。

与其他项目一样业务流程重组也要进行项目范围的定义，注重组织结构管理、风险管理、沟通管理，按照计划启动项目、实施项目，并对项目进行总结评估。

但业务流程重组的项目是有其个性特点的，有以下一些需要特别把握的地方：

（1）与企业的发展战略相联系：业务流程重组往往是随企业发展战略的调整而引发的，是企业中变革涉及面较为广泛的行动，在经过业务流程重组以后，企业往往会实行重大的战略目标的转移，比如把以承揽工程转变为产品生产，从以产品为中心转向以客户为中心，把以销售为中心转向以服务为中心，等等。

（2）需要来自企业最高决策层的支持：业务流程重组不是简单的变更管理过程，需要对企业的运作进行全面分析和调整，在决策和执行层面都会带来变化，这种调整势必会拿走一些人的“奶酪”，阻力是可想而知的。

（3）广泛深入管理培训相配合：变革的成功需要企业各个层面的员工配合，抵触心理的存在是普遍的现象，同时对项目的实施又具有极大的危害性，深入沟通是非常重要的环节。

（4）价值链观念应该得到最高的重视：业务流程重组的核心仍然是企业核心能力的调整和加强的过程，价值链的流程思想是最为重要的思想方法，通过变革追求企业整体竞争力的提高，打破部门的隔阂是自然的事情，而这种变革的基础便是价值链的观念。

2．如何降低结构性震荡

企业结构的变化是业务流程重组的结果，而结构性震荡是由于员工对变革的抵触或不适应造成的，这种结构性震荡是不利于企业保持生产能力、保障产品质量、为客户提供尽心服务的。震荡过程越长，对企业的生存就越不利，给企业带来不可挽回的损失就越多。

降低BPR带来的这种结构性震荡，顺利完成业务流程重组规定的任务，达成预定目标需要处理好以下一些操作层面上的问题：

（1）企业领导决策层是问题的关键。业务流程重组调整企业的结构及决策过程时，必定要对决策权进行中心分配，一些人的“奶酪”可能会被拿走，首先要统一企业领导决策层对业务流程重组的认识，在权力调整时能安排好一些权力人物的工作。

（2）详细的规划能对问题有所帮助。震荡既然是不可避免的，那么就要采取措施来降低其影响，对业务流程重组的详细规划，特别是制定应急攻关措施是非常必要的，在结构性震荡中可以使客户继续得到完美的服务。

（3）员工配合才能完成任务。从业务流程重组的实施经验来看，这一过程结束后，员工的决策权和执行权会得到提升，组织结构会变扁。需要特别加强对员工的各种培训，利用业务流程重组所带来的契机，展开深入的员工培训活动，提升其处理问题的能力。

实施BPR的要点

1．面向企业流程

作业流程是指这样一系列活动：进行一项或多项投入，以创造出顾客所认同的有价值的产出。在传统劳动分工的影响下，作业流程被分割成各种简单的任务，经理们将精力集中于个别任务效率的提高上，而忽略了最终目标，即满足顾客的需求。而实施BPR，就是要有全局的思想，从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。作业流程包括核心作业流程和支持作业流程。

核心作业流程包括：

（1）各项作业活动：包括识别顾客需求、满足这些需求、接受订单、评估信用、设计产品、采购物料、制作加工、包装发运、结账、产品保修等等。

（2）管理活动：包括计划、组织、用人、协调、监控、预算和汇报，以确保作业流程以最小成本及时准确地运行。

（3）信息系统：通过提供必要的信息技术以确保作业活动和管理活动的完成。

支持作业流程：包括设施、人员、培训、后勤、资金等，以支持和保证核心流程。

2．面向顾客

实施BPR，还必须面向顾客。顾客的选择范围扩大，期望值提高，如何满足客户需求，解决“个性化（Customization）提高”和“交货期（Responsiveness）缩短”之间的矛盾，已成为困扰企业发展的主要问题。实施BPR如同“白纸上作画”，这张白纸应是为顾客准备的，首先应当由顾客根据自己的意思填满，其中包括产品的品种、质量、款式、交货期、价格、办事程序、售后服务等，然后企业围绕顾客的意愿，开展重建工作。这是成功的关键，因此必须投入大量的精力。

3．合理运用信息技术

在BPR的原则中，我们已经看出BPR与信息技术（IT）的紧密关系，但是两者绝非是等同的。它们的关系可以归纳如下：

（1）BPR是一种思想，而IT是一种技术；

（2）BPR可以独立于IT而存在；

（3）这种独立是相对的，在BPR由思想到现实的转变中，IT起了一种良好的催化剂的作用。

实施BPR不是单纯的技术问题，更是一种思维方式的转变。而多数企业却将信息技术镶嵌于现有的经营过程中，他们想的是“如何运用IT改善现有流程”，却没有从根本上考虑“我们要不要沿用现有的流程”，而后者才是BPR的观点，它不是单纯地搞自动化，不是单纯地用技术来解决问题，而是一种管理创新。

业务流程重组的“关键成功因素”

尽管业务流程重组形成了世界性的浪潮，并且有许多异常成功的案例，但是仍有超过一半的业务流程重组项目走向失败或是达不到最初设定的目标。这中间最大的三个障碍是：①缺乏高层管理人员的支持和参与；②不切实际的实施范围与期望；③组织对变革的抗拒。正是因为这些原因，业务流程重组的“关键成功因素（Key Success Factors，KSF）”才变成一个重要的研究领域。以下的KSF来源于标杆竞争，它们也有助于企业从事有效的业务流程重组。

（1）核心管理层的优先关注（Top Priority For Top Management）；

（2）企业的战略引导（Company Strategic Direction）；

（3）可以量度的重组目标（Measurable Objectives）；

（4）可行的实施方法（Proven Methodology）；

（5）业务流程重组是一个过程（Business Process Reengineering Is a Process）；

（6）提升业务流程的过程应得到持续的资金支持（The Process Improvement Process Is Continually Funded）；

（7）组织为流程而定，而不是流程为组织而定（Organizations Work for Processes，Processes Don’t Work for Organizations）；

（8）将客户与供应商纳入业务流程的重组范围（BPR Must Include Customers and Supplies）；

（9）重组的一致性优先于完善性（Consistency Is More Important Than Perfection In Approach）。

影响BPR实施的因素分析

为什么BPR项目的失败比率如此高？如何运作才能提高成功的机会？通过对影响BPR项目实施的一般性因素进行分析，给出了一些有助于提高企业BPR实施成功概率的建议。

1．有利因素分析

企业流程成功再造牵涉到企业的定位与责任（战略），绩效的度量和激励、企业的组织模式、企业文化与价值观、信息技术、员工素质等多重因素。在再造过程中，必须密切关注这些因素对企业总体运营绩效的影响，否则根本不可能产生任何有实际意义的再造效果。

一般说来，对于大多数企业而言，下列因素的存在必将有助于BPR的成功推进：

（1）组织中至少有一个关键的决策者认识到变革的需要，而高层经理们也并不激烈地反对变革。

（2）这种被察觉到的变革需要全部或部分地由诸如个人之间或工作小组之间的关系等涉及工作环境的问题引起。

（3）组织管理者愿意进行一种长期的改进。

（4）管理者与员工都能够以一种开放的心态听取内外部咨询顾问的建议。

（5）在组织中存在一定的信任与协作。

（6）高级管理层支持内外部专家的变革方案并愿意为之提供必要的资源。(www.xing528.com)

2．不利因素分析

深入剖析导致BPR失败的因素，原因不外乎以下几点：

（1）误择重建的时机和条件。企业并不总需要进行彻底的重建。实施BPR虽是高收益的项目，但也伴随着巨大的风险，因此必须明确企业重建的动机，选择好企业重建的最佳时机。通常有如下三种情况：

①企业陷入困境，营业额和市场占有率大幅度下降，产生严重的亏损现象，面临生存危机，这时，员工配合意愿强，愿意为重建承担额外的工作负担。

②乘主要竞争对手进行重建之际，进行本企业重建，以超过对手成为标杆。

③企业预感到某项新科技的产生足以改变市场的竞争规则时，运用此项新规则，进行流程重建，以创造竞争优势。

（2）误择流程重建的环节。流程重建不能全线出击，必须首先分析全部作业流程，选择存在问题最突出的环节或核心环节进行重建，而如何确定这样的环节，是件艰苦的工作。在具体分析时，必须考虑如下问题：

①这项流程是否已经成为企业发展的“瓶颈”；

②这项流程重建后能否解决企业面临的危机；

③这项流程重建成功的概率有多大；

④这项流程重建失败的后果有多严重。

（3）忽视自上而下的领导和自下而上的变革。企业重建，必须由权威领导，由他对整个过程负有自上而下的责任；而同时，作为一个团队运作，除了需要有最高主管的领导之外，还需要全体员工主动的、创造性的合作。

（4）错误理解IT在BPR中的角色。将BPR等同于IT是错误的，而忽视IT的作用也是错误的。信息技术的真正价值在于它提供了必要的工具和手段，使得人们有能力打破传统的管理规则，创造出新的工作方式，从而给企业带来活力。

（5）BPR的不成熟。至今，BPR只是一种思想，而不能称之为理论。因为作为一种革新理论，BPR还远未成熟，对BPR内在机理和本质规律的深程度的认识还远未建立。而且，先进的理论、革命性的思想并不足以带来实践的成功。方法体系不健全，分析工具不得力，都是阻碍BPR在实践中取得成效的因素。因此，目前迫切需要建立BPR的方法体系，研究BPR的实施策略，包括开发BPR流程分析模型及规范化程序，构造BPR组织体系与管理结构等，这是指导BPR项目成功实施的基础，也是BPR理论走向成熟的需要。

（6）BPR固有的缺陷。BPR最大的特点是“根本性”和“彻底性”，同时也构成了它自身无法克服的缺陷。如果企业将BPR作为其管理革命的惟一方法，那它往往会失败。

说到这里，我们要介绍一种持续性改进的管理方式——即时管理（Just In Time，JIT），与BPR进行比较。

业务流程重组在企业中的应用分析

在企业信息化特别是ERP系统被作为广泛的解决方案的同时，业务流程重组（BPR）几乎是与之具有同等热度的概念。

企业管理现代化是现代管理思想、现代化组织管理方法和手段的结合体。ERP这种反映现代管理思想的软件系统的实施，必然要求有相应的管理组织和方法与之相适应。因此，ERP与业务流程重组的结合是必然趋势。BPR与ERP应该是双向驱动的两方面，许多企业会选用比较成熟的ERP系统来实现企业信息化，由于ERP并非量身定做，便需要修改软件或者修改流程，当企业感觉到引进ERP便是引进先进的管理思想时，往往会采用修改流程的做法来适应ERP系统，企业的决策体系和执行体系会产生变革而与之相配合。而在企业受到客户压力及在竞争环境下，也会寻找提升生产效率，进行战略调整的途径，业务流程重组会被提到工作日程之上，而BPR取得成效的重要方面是企业的决策体系和执行体系都能更高效地运行。企业信息化、ERP系统性便是最好的解决方案。

然而，BPR并不是一个简单的业务调整过程，需要企业改变多年来已经形成的习惯做法。这样，BPR可能是实施ERP过程中的一味良药，也可能是产生各种各样的问题和矛盾的根源。

应当指出：BPR并不是一味包治百病的良药，我们必须懂得它的作用所在。BPR是美国MIT大学教授米切尔·哈默等人在1994年时针对美国企业当时面临的问题提出的理念，其基本思想是以获得企业竞争优势为目的，从根本上改变企业内部的工作流程，以期得到彻底的变革。哈默认为：企业再造不是对过去的做法修修补补，而是一个彻底的改造工程，需要有一支有力的改造队伍，抓住企业中的某些通病开刀，重新设计企业的工作流程，进行新的工作集成化。

尽管美国的柯达、福特等公司都取得了企业再造的成功，但是据美国某管理咨询公司的统计，大约有1／3的美国企业再造却以失败告终。为什么企业再造会失败呢？一条重要的原因是这些企业机械地理解了哈默提出的概念，在企业再造的目标、作用和过程等重要问题尚未清晰的情况下，盲目地进行再造。结果不仅没有取得像哈默所说的“增长500%”的效果，反而把自己过去的一些好的做法也丢掉了。我国古代有句成语“削足适履”，可以恰当地用来描绘这些企业的窘境。

如何才能成功地实施BPR？我们在这里提出以下几条重要的忠告：

（1）应在明确企业战略的前提下，设定合适的BPR目标。绝大多数BPR不仅仅是改变业务流程，而是伴随着组织体制、业务结构以及企业文化的变革。因此，首先要设定恰当的目标，量力而行，进行适合自己的改造，而不是为了让ERP软件运行起来而盲目地改变企业的流程。

（2）应全面调查企业当前的所有业务流程，并将它们用书面形式表达出来，仔细推敲它们的合理性，特别是跨部门、跨企业的业务，更要讨论清楚。草率的流程调查往往会引起后遗症，等到信息系统投入使用后才发现问题就难以修正了。

（3）以管理战略和CSF为基础，针对现有的业务流程，找到通过信息化后可能改变的流程。必须从成本、时间、附加值等方面考虑，设计出确实能够对企业战略产生正面影响的流程。要研究如何发挥信息技术在业务流程中的作用。注意信息技术只是手段，实现效益才是目的。例如，一家食品集团企业，过去和它的业务伙伴（一些连锁零售店）进行交易时，主要是通过电话方式进行食品批发，结果经常出现回款滞期，甚至零售店消失的情况。通过上ERP系统，改变了传统的信息传递方式，使得连锁店在当天必须将回款汇到总部，否则系统便自动下指令，让配送中心停止送货。通过ERP系统，不仅提高了业务活动的效率，同时也改变了和供应商以及客户之间的商业交易方式。

（4）让有丰富业务经验的领导班子成员参与BPR，不要让不懂业务的IT人员闭门造车。要有计划、有步骤地实行重新设计的业务流程、组织体制和企业文化的变革。

业务流程重组价值分析

1．业务流程重组价值分析

业务流程重组的一个重要目标就是能提供进行决策的科学性和效率化的价值分析，通过建立信息管理系统，实现信息共享、在线分析等目标，便能为决策提供更有价值的信息。

业务流程重组需要研究企业执行体系中下达指令的过程、进行作业分析和物流线路分析、进行生产设备或生产线的效率分析，通过加快指令下达速度、进行作业调整等手段提升执行效率。对于人员来讲，还需要考虑到适当人选、足够的培训和激励因素等。

在企业的业务流程中，执行效率的提升也是业务流程重组所需要关注的重要目标。执行由决策指令的下达开始，经过业务流程重组特别是在企业信息系统的支持下，下达指令的过程可以是无纸化的、跨越时空的，这方面效率的提升是显而易见的。

2．作业过程的优化效果

把业务流程重组的评判建立在面向过程的思想上，所设计的评价体系便能准确细腻地抓住问题的本质，形成可操作的调整指标，不断完善业务流程重组的变革过程，使企业能持续地从业务流程重组中获得收益。

我们探讨过采用面向过程的评价体系来评价业务流程重组的价值，还可以从另外一个角度研究业务流程重组对企业的贡献，我们同样可以为企业分析业务流程链上各个单元的运作成本及对企业经营所做出的贡献，形成按照流程价值链的评价方法。这种分析方法，不仅关注到工作单元本身，也涉及相关工作单元，以及流程链上所有单元对企业的综合贡献。发现工作价值本身也是对员工作业的重要激励因素，按照价值链的观念把业务流程重组看成是工作价值的创造过程，对于成功实施业务流程重组有重要的意义。

3．BPR带来的变革机会

（1）转变价值观念：在业务流程重组的过程中，实地研究企业作业流程所形成的价值量是极为重要的分析手段。在以部门为核心的流程方案中，强调的是部门的职能，而现代理论指引下的业务流程重组强调的作业流程所形成的价值链，目标是提升整个流程的价值量。

（2）形成新兴业务中心：在传统的管理中，强调职能化的部门设置，一切以企业自身为核心，而业务流程重组则更加注重观察来自客户和竞争因素方面的问题，引领企业从项目中心向产品中心转变，从产品中心向客户中心转变，从销售中心向服务中心转变。

（3）提升作业效率：通过业务流程重组对企业的决策体系和执行体系进行调整，可以降低决策层次，提高决策效率。流程的改变会提高信息流和物流的运转水平，使企业的执行力变得更强。

业务流程重组的进行必然要调整员工在企业的决策体系和执行体系中的作用，形成决策权的重新分配，员工所承担的执行任务也会因此而发生改变。面对变化，人们都会有不同的反应，对变化所带来的负面反应也是自然存在的。

业务流程重组发展趋势

当前企业环境正经历着一个巨变的时代，全球化无孔不入地蔓延，竞争者的突然入侵或恶性竞争，以及日益精明的客户甚至供应商的讨价还价等，都在侵蚀和分割着企业的利润！除了一些借助行政垄断势力获取暴利并可以轻松地享受生活的特殊经营领域的企业领导人外，绝大多数的企业经营人员尴尬地面临着越发严峻的商业环境和萎缩的业务利润，对自己的企业作为一个组织而生存的持久性甚至必要性产生怀疑。与紧迫的商业环境不协调的是，大多数企业仍然窒息于内部组织架构的条块分割，或者专注并深陷于个别业务和存在于企业内部、企业与客户和供应商之间冗余的工作关系当中不能自拔，其结果必然是面临越来越令人沮丧的低效率，企业生存越发困难。

日益趋紧的环境与企业运营普遍的低效率之间的巨大反差，迫切要求现有企业进行变革。除了企业战略和体制变革外，从业务流程角度重新规划和构造企业的运营体系，是企业从根本上提高生产率的高效途径。

20世纪90年代，詹姆斯·钱皮及其合作伙伴迈克尔·哈默合著的《再造企业——工商管理革命宣言》一书，引起了企业界的重大变革，在世界的每个角落和各个行业中掀起了“再造”热潮。实践已经证明，企业的再造获得了巨大的成就。但是，正如作者自己指出的那样，企业再造所引发的冲击局限于在公司内部围绕业务流程和高效率地安排工作，远远不能满足技术变革和全球经济整合对企业提出的更高要求——这就是企业再造的触角不能局限于企业的股东，企业的管理者、雇员、商品和服务的供应商以及合作伙伴、客户都应当包括在内。《企业X再造》则正是着眼于拓展这一进程的迫切性，“X”在这里代表跨越组织之间的各种界限。基于可以把整个世界连接为一个无缝隙交易网的电子信息技术，突破长期以来横亘在企业、客户、供应商以及竞争对手之间的高墙，将相关企业的业务流程链接在一起，使所有合作伙伴共同为形成一个有效、崭新的多企业实体而共同努力，将会产生比企业各自为政大得多的生命力。这里的关键是，业务流程在传统上被认为是一种在竞争中可以用以获得优势地位的专有技术而严加保护，X再造进程则彻底改变了保守业务流程秘密的规则。除了那些极度专有的部分，在X再造的世界里，企业必须将自己的业务流程与客户、供应商甚至是竞争对手的业务流程连接在一起。这种开放的状态在旧的保护性规则下是根本不能实现的，甚至是不被理解的。在过去，业务流程是在企业独立运作的条件下定义的，现在则被描述为连接互动的整个企业群运作的红线。一个企业的业务流程相对于其他企业来说，不再是分散和孤立的，而是连绵不断、相互依存、反应迅速的一个整体的一部分。

业务流程重组对中国企业的影响

资料表明，20世纪90年代中期，当时世界500强中有70%以上的企业实施了业务流程重组（BPR），更有许多企业通过BPR取得了喜人的成绩。例如IBM信用卡公司通过业务流程改进，使信用卡发放周期由原来的7天缩减至4个小时，即提高生产能力100倍；柯达公司对新产品开发实施企业业务流程改进，结果把35毫米焦距一次性照相机从产品概念到产品生产所需要的开发时间缩减了50%。

客观地说，从一开始BPR就以其思想的先进性和革命的彻底性吸引了许多企业，成为欧美乃至世界关注的热点和焦点。但是我们也不得不正视一个惨痛的事实，成功的背后是大量失败的案例。面对触目惊心的失败率，理论界和企业界痛定思痛，进行了“BPR拯救行动”。所谓“失败乃成功之母”，正是由于企业充分了解了导致BPR项目失败的原因并进行认真分析总结之后，2002年重组企业的成功率获得了极大的提高。美国专门从事管理变革研究的机构Prosci于2002年6月出版的《业务流程重组最佳实践报告》显示，2002年度全球来自53个国家的327个实施BPR项目的组织中，对BPR项目持改进期望的比例明显高于1999年和1997年，54%的BPR项目参与者期望改进度超过30%，而且其中113位参与者将项目成果与设定的初始目标进行了比较，有73%左右的组织认为达到或超过了预期的目标。

该研究表明，经过十多年，如今实施BPR项目的企业比以前更易获得项目的成功。而业务流程重组也影响了中国的很多企业。我们以电信行业为例，至今为止，世界许多电信企业在进行业务流程重组时均不可避免地出现了这样或那样的问题。分析这些问题的起因，对中国电信企业的发展也有积极的借鉴作用。

分析电信行业一些失败的业务流程重组，就会发现运营商往往在重组过程中缺乏对用户需求的跟踪分析，仍然存在以自我为中心的观念弊端，并且在具体实施过程中贪功冒进，不能循序渐进地制定和执行重组方案，最终影响了业务流程重组的结果。当前电信运营企业业务流程存在的核心问题，首先映射出经营观念上的偏差，公司往往忽视对客户需求的研究与挖掘，而以内部管理为核心看待流程，即业务流程的起点和归宿都是管理，客户利益需要服从内部管理的需要，因而导致由内到外的、一厢情愿的流程设计模式，缺乏对客户需求的真正关注。不转变此观念，运营企业是无法通过业务流程重组而获得成功转型的。面向市场、以客户为导向的流程意味着企业必须真正以客户为业务流程的起点与归宿，围绕客户体验、客户利益、客户满意度而组织流程。在对客户需求的挖掘与准确把握方面，中国的电信运营商尚有较大的提升空间。例如，就电信运营商近年来纷纷推出的客户忠诚度计划而言，运营商需要回答以下几个问题，从客户的角度看：便于顾客理解吗？提供的优惠吻合细分市场的客户需求吗？积分利益兑换流程方便于顾客吗？

电信专家认为，必须让以能够满足用户需求为目的的业务流程调整来带动结构性调整，而不是相反。在满足不同用户不同需求的各种业务流程中找出互相重合的环节，加以合并或简化，先定流程，再定部门。那些以结构或功能为核心的重组并不符合电信企业自身具有的特点。

应用案例分析

案例1　海尔集团的业务流程重组

海尔集团自1998年以来，通过业务流程重组和国际化战略的实施，订单响应速度和流程效率大幅提高。2002年海尔共接到40万个订单，数量同比大幅增加，但由于全部实现了网上订货，订单处理的周期由原来的7天缩短到目前的1个小时；资金和原材料的周转期由原来的36天缩短到10天以内。海尔的业务流程重组分为两个阶段：

第一阶段：以机构重组、流程再造、资源整合为主的市场链流程再造。1998年9月，海尔集团开始实施市场链流程再造；2000年年底，市场链的基本定义、工作流程图确立，并据此完成了组织结构重组工作。通过整合全球的市场链资源和全球的用户资源，实行“三个零”目标的业务流程再造，形成了以订单信息流为中心，带动物流和资金流的新业务流程。

第二阶段：关于开展全员参与市场链并成为创新的战略业务单位为主的市场链流程再造。2001年海尔开始进入了第二阶段的工作，在此阶段主要以BOM（Bill Of Material）为基础，以“三化”（网络化、扁平化、即时化）为原则，以订单为中心，实施全员的市场链工资核算，将订单的目标变成每个员工的预算目标，使每个员工都成为市场链中的一环，建立一个创新系统，构筑企业的核心竞争力。

市场链为纽带的业务流程再造，使每个员工、每个部门都面对市场，变职能为流程，变企业利润最大化为顾客至上。创建“市场链管理模式”，意味着企业的大调整：机构调整、流程再造、资源整合。

案例2　石药集团ERP重组业务流程

石家庄制药集团有限公司是中国医药行业首家通过强强联合组建的大型制药企业，从事医药产品的开发、生产和销售。公司拥有30余家全资和控股公司，年销售额达30亿元。作为国家CIMS示范工程，石家庄制药集团ERP项目1999年7月与和佳公司签署合同，石药集团共投资上千万元。整个实施计划分为三步，现将其遇到的典型问题及解决方案详列如下。

1．业务流程重组

由于石家庄制药集团是由多家企业联合组成的大型集团，在合并前，各个企业的企业文化、管理制度等有所区别。如何把这些企业的优势形成互补，整合成一个有机的整体且真正地形成集团优势，是合并后的关键问题。为此，和佳集团领导共同协商，对整个集团的业务流程进行重组。通过BPR，规范了集团公司的管理，为ERP的实施奠定了基础。

2．信息编码问题

信息编码是建立ERP的基础，也是关系到ERP系统整体效果和成败的关键因素。石家庄制药集团组建后，在物品编码、机构定义、人员归属等问题中，仍然按照原来的方式进行，没有统一的标准。为了适应实施ERP系统的需要，必须对整个集团公司物品、机构、人员归属等进行统一编码。在实施过程中，石药集团结合“和佳ERP”的具体特点，首先树立整个集团一体化的思想，要求所有的编码要站在集团的角度进行；其次，编码既要考虑到现有的需求，也要结合未来的需求；最后，编码的结果要按照规定的审批流程进行审批并形成标准。通过一段时间的工作，集团形成了企业若干编码规范和编码审批规范，有力地推动了企业规范化管理。

3．企业管理现状与软件所体现的先进管理思想的冲突

这种冲突表现在下列几个方面：

（1）企业管理现状是不适应先进的管理思想的要求，同时在现有条件下又是能够进行改变的。这时，要摆出确切的理由，通过各层领导进行决策，及时进行调整。

（2）企业管理现状是不适应先进的管理思想的要求，同时现有条件下难以进行改变或不可能进行改变的。这时要谨慎分析，结合决策者的意见，从实用的角度对现有软件系统进行客户化改造，走“中庸之道”。

（3）企业管理中也有一些好的经验，而且具有中国特色，但在软件中没有体现。这要对软件系统进行客户化改造，使软件系统在行业中更具有推广性。

（4）员工畏难情绪。在实施开始，多数人没有接触过ERP或对和佳ERP了解不够，但为了赶进度，没有对企业员工进行有效的培训，这使有些员工缺乏积极性或具有畏难情绪，并在一定程度上影响了工程进度。为扭转局面，和佳公司展开了大量卓有成效的培训。石药集团派出富有经验的师资队伍，分别对OA、Power Builder、Sybase、企业资源计划（ERP）的原理等进行系统培训。通过培训，调动了员工的积极性，使实施工作进入了正常的轨道。

知识链接

BPR与即时管理（JIT）

即时管理（Just In Time，JIT），其实质是保持物质流和信息流在生产中的同步，实现以恰当数量的物料，在恰当的时候进入恰当的地方，生产出恰当质量的产品。这种方法可以减少库存，缩短工时，降低成本，提高生产效率。为实现这一目标，JIT主要强调两点：其一，消除所有浪费。其途径是，排除不能给企业带来附加价值的各种因素，如生产过剩、在制品积压、废品率高、人员利用率低、生产周期长等。JIT认为只有在必要的时候，按必要的数量生产必要的产品才能消除上述生产中形成的各种浪费。其二，强调在现有基础上持续地强化与深化，不断地进行质量保持和质量改进工作，逐步实现不良品为零、库存为零、浪费为零的目标。尽管绝对为零是不可能达到的，但是JIT就是要在这种持续改进中逐步趋近这一目标。其实，BPR和JIT的目的都是为使企业获得全面质量提高。它们的关系如下：

（1）企业不能单纯地实施JIT，因为在给定的时点上，当量变达到一定的数量级时，再进一步的持续性改进所花费的成本将是巨大的。这时，企业就必须实施彻底的流程重组。

（2）企业在实施BPR的同时也必须注意持续性改进。

①流程重组之后，必须经过一段时间的调整与改进，才能达到和谐统一。实施BPR企业犹如完成一次质的飞跃，如何巩固这一成果，还需量的积累。

②JIT的作用不可低估。尽管在一个特定的时间内，持续性的改进只能获得5%～10%的提高，但正是由于它的“持续性”，这种看似不起眼的改进，经过一次次的积累，其结果将是惊人的。

③一个企业中有不同层次的雇员，他们的素质和位置不同，对他们的要求也有所不同。对于处于企业决策层的高级职员，BPR的思想将带来大规模的重新设计（Large－scale Redesign），而对于企业的多数员工而言，BPR思想则转化为小规模的逐步改进（Small－scate Improvement）。

企业实施BPR的思路

实施BPR的企业应该坚决地秉承以下思路：

1．注重在“突破性”再造与连续性改进中寻找均衡

不少有关BPR的论著非常强调“根本性”、“突破性”、“彻底性”的再造，事实上，连续性改进和上述思想一样，其目标都是要通过不同形式的流程优化，改善企业与顾客、供应商、外部环境之间的关系，提高企业运营绩效，塑造企业竞争优势。从这一原则出发，突破性再造或连续性改进都只是BPR的手段，在BPR项目的不同阶段和不同环节上，两者应该互为补充。

2．注重将BPR项目规划中的战略性和执行运作中的战术性统一起来

由于目前没有人对BPR的展开步骤、引导各步骤间的联系和过渡、确定各步骤需要的时间和达到的标准等进行系统有效的科学研究，因此，在这种实施BPR无章可循的局面下，依托于清晰的企业战略规划和高度认同的组织文化，明确设定BPR项目的展开步骤和各部门的具体再造任务，对与成功实施BPR而言，显得尤为重要。否则，在实施过程中，BPR解决方案往往会被改为一系列的战术性活动进行展开，如把重点和范围限制在某个功能的单一过程中，将目标设定为单一或局部环节上的流程改进，而缺少对流程与流程之间的关联性、相互影响和整体业务流程优化的把握——这必然会导致BPR成功率不高的不良后果。

3．注重将IT、人这两大基础性的组织因素和业务流程优化这一根本性再造目标有机结合起来

离开IT手段来实施BPR是不可思议的。想象一下，没有信息在流程上的连续传输，要消除信息重复录入和处理等无效劳动是不可能的；没有信息共享机制，要想将过去的串行业务处理流程改造为并行业务处理流程也是不可能的；没有信息系统，而要将决策点定位于业务流程执行的地方也是很难的。

业务流程管理（BPR）实施之六个自我测验

题一：BPR实施是否结合我们企业的整体发展战略？

企业改革不能为了BPR而BPR，应该结合企业的整体发展战略。因此，企业领导在启动BPR改革的时候，应该先问自己企业的整体发展战略是什么？BPR改革的目的是什么？希望实现的具体目标是什么？BPR如何支持企业的整体发展战略？只有搞清楚了以上问题，才能说企业实施BPR具有明确的目标和价值。

题二：我们有无设计全员沟通方案？

企业的领导人通常都认为改革成功的关键就在于是否将先进的管理方法和手段引入企业，但他们往往忽视了改革方案的有效执行也是改革成功的关键要素，而确保执行的一个重要手段就是沟通、沟通、再沟通。这是企业的领导人与员工思想互通的惟一途径，是发现问题、解决问题、达成共识的最佳手段。

题三：参与实施BPR的部门领导有无切肤之痛？

人们常说“痛定思痛”，只有企业自身真正感受到现在的痛苦，才会形成变革的强烈愿望，也才会痛下决心实施变革。BPR改革非常强调企业最高领导人的全力支持和强力贯彻，因为在改革过程中的问题都需要通过企业“一把手”的强力推进，顶住来自各方面的压力，把改革实施下去。因此可以想见BPR改革很大程度上是一项“一把手”工程，如果企业的最高领导没有切身感受到企业的病痛和改革的紧迫性，没有背水一战的必胜决心，很难将BPR改革坚持到底，那么改革的成果就会大打折扣，变成虎头蛇尾。

题四：实施BPR的监控手段有哪些？

BPR设计方案的实施实际上是一种变革管理，也是BPR改革成败与否的关键阶段，它要求项目执行者采取各种及时有效的监控手段推动项目沿着既定的轨道按部就班地实施。如果缺乏行之有效的监控手段，就容易造成执行力度弱、应付差事，监控松散、缺乏督导，最终导致改革流于形式，达不到预期效果或彻底宣告失败。

题五：有无借力培训实现观念转变、技能转移？

由于BPR改革很大程度上是人员思想观念的转变，改革成功与否首先也在于从领导到普通员工的观念是否成功转变，因此实现思想转变最为行之有效的方法就是培训。培训必须有系统、分层次地进行。BPR改革不仅需要观念上的转变，还需要提升员工的业务技能，因此通过企业内部技能培训和学习国内外同行的先进经验，就能够提升员工的实战技能，增强面向市场的作战能力。

题六：CEO是否真心实意地推动BPR实施？

如上所述，BPR改革很大程度上是一项“一把手”工程，也就是说企业的最高领导人必须全力支持改革的进行。在改革过程中自然会遇到来自人情、制度、利益等各方面的阻力和压力，尤其在国有企业，各种矛盾很容易就反映到“一把手”面前，这时企业的最高领导必须要当机立断做出明确的决策，他们的改革决心和态度对于整场改革的士气都是至关重要的。因此在BPR改革中，企业的最高领导人／CEO必须作为最高负责人，具备坚定的改革魄力和信念，才能带领整个企业在改革中从成功走向更加成功。

实施BPR的种种误区与解决方案

误区之一：认为BPR是“大企业的专有项目”

我们看到业务流程重组（BPR）往往与企业的ERP系统相联系，而投资建设ERP系统的企业规模都较大，因此有一种误区认为BPR是大企业所专有的项目。从上面分析业务流程重组的方方面面来看，这是一种认识误区。

业务流程重组的核心目标和价值是对企业运作进行详细分析，消除或调整那些不合理的作业流程，提升企业的决策效率和执行效率，这些变革并不是大企业才需要进行。在企业成长过程中，都会伴随进行流程变革的需要，都会因为成长而带来各种新的瓶颈。而克服这些瓶颈最有效的办法之一便是进行业务流程重组的思考。

我们应该看到业务流程重组的最为重要的启动因素是客户、竞争和变化，即所谓3C。这些并不是大企业所专有的，任何企业都会面对。造成把BPR看成是大企业的专有项目的原因是我们把BPR过于神秘化，一个洋概念的出现为这一个工作披上了神秘面纱，使人望而却步，也因为企业要为能揭开这层面纱的人支付高额的顾问费用。业务流程重组在企业的发展过程中，始终都在发生，只会有自觉进行和在不知不觉中进行的区别，而主动按BPR的思考原则来规划和进行调整当然是更为科学合理的举动。

误区之二：混淆持续改进（Continuous Improvement）与再造（Reengineering）的关系

首先，再造是着眼于大型的、跨边界的整个企业运行系统，是彻底的变革，其实施并不是一两个月就能解决的，而需要一个较长的过程；其次，再造不可以像改进那样从底层或中间层开始与实施，而必须通过最高领导者从上往下地进行实施。

误区之三：建立庞大而松散的项目团队组织

为了避免这种问题的发生，我们应该制定一种规则作为有效组建工作团队的标准。通常我们可以将团队分为三个层次：企业最高领导、核心团队（core team）和扩充团队（extended team）。其中，核心团队的地位尤为重要，组建面向流程，横向协作的核心团队，发挥队员的集体创造精神是企业流程再造的关键。

误区之四：忽略有效经营愿景（vision）与正确目标的制定

建立有效的企业经营愿景是企业流程再造的一个重要环节，它有利于企业着眼于长远利益，确定明确的目标，有效地分配资金，推动再造工程顺利地向前发展。不少企业忽视了对经营愿景的制定，没有或不知如何正确策划一份有效的经营愿景，没有一个正确的实施目标，从而导致了BPR项目失败。

误区之五：忽略作业流程对战略目标的影响

企业流程再造（BPR）是一种以流程为核心的过程技术，其重点在于业务流程的再设计。理论上，全部业务流程的再造是BPR的目标，但在现实生活中，由于资金以及其他多方条件的限制，国内大多数企业只能先对部分流程优先进行再造，那么就涉及一个流程排序的问题。在实际解决这类问题时，不少企业只考虑了作业流程实施的时间与成本，而忽略了流程与企业战略目标之间的关系。避免这一误区的关键在于正确分析作业流程与战略目标之间的关系，对流程进行识别与优先再造。

误区之六：缺乏对信息技术与BPR相互影响、相互制约关系的认识

我们常常看到业务流程重组与ERP相联系在一起，许多企业也是在推行ERP系统时才开始接触的BPR的，BPR被认为是实施ERP的必要步骤。这些现象使企业产生一个认知的误区，把业务流程重组看成是信息化的附带品。在实施中，不少企业缺乏对信息技术与BPR相互关系的认识，将IT独立于BPR之外看待，造成IT与BPR目标的脱离，削弱了IT在BPR中的重要作用，影响了实施效果。

在实施过程中，企业应正确认识信息技术与BPR相互影响、相互制约的关系。一方面，以IT作为流程改造的工具，设计并构造新模型，运用多种先进技术辅助再造工程。除此之外，还要认识到BPR对IT的决定作用：BPR的构想反过来决定IT的框架模式，IT的设计必须符合BPR的组织结构。

误区之七：忽略人的因素

所有上述的技术，归根到底都必须通过人来实施，整个企业流程再造都需要人来参与，人在企业流程再造中的重要作用是不言而喻的。

结论：企业流程再造是对传统管理模式的一种根本性变革，是对原来组织结构的彻底重构。要保证BPR项目的顺利实施，分清持续改进与再造的关系、建立高效的核心团队、正确建立经营愿景、搞清业务流程对战略目标影响力的大小、了解信息技术与BPR之间的关系以及注重人的因素是企业实施BPR所必须注意的要点。

管理者看板

BPR对企业管理各方面的意义

1．对组织机构的影响

BPR对企业的冲击是巨大的，现代企业的职能部门数量及级别会大大压缩，企业的组织机构不再是“多级管理”，而是呈现“扁平化”趋势。

2．TEAM（流程团队）在企业中重要地位的体现

按照一定的流程组成的TEAM活跃在企业经济活动中，TEAM可以是临时的，也可以是永久的。一个TEAM可以跨越许多专业部门，如在一个计算机公司内，为了一个项目，可以由市场部、销售部、技术部、维修部、财务部等多部门共同组成一个临时的TEAM。这样，企业以一个整体共同面向用户，避免了在销售时，同一公司的不同部门络绎不绝地出现在同一个用户面前，而在系统维护时，用户则不知道去找谁的局面。

3．对人事管理及考核、薪酬制度的冲击

由于采用“流程”为工作重点，对以官本位为基础的专业职能及人事管理体制，产生了极其猛烈甚至是残酷无情的冲击，分析并量化工作流程将是一项复杂及崭新的挑战，对各级管理人员的评定将不再是各种行政级别，整个流程的执行结果将是人员的考核、薪酬评定的标准。

4．对员工的积极要求

在运作中，员工将分为具有领导及沟通能力的“流程领导者”和各类应用专家，每个人可以根据自身特点选择自己的发展方向，这样只要认真努力，自然会拥有名义及地位。

5．对企业管理方式的冲击

我们可以看到，许多管理制度健全并严格执行的企业仍然被市场无情地抛弃，原因就是这些企业只重局部管理、不看整体流程所造成的。整体流程僵化甚至不合理，造成了一些企业的不景气甚至亏损。

管理者推动BPR项目的四大策略

第一，BPR需要的是一个雄心勃勃的目标，因此，推动者有必要将再造的出发点设定为增加组织和员工的成长与发展的全局性的、战略性的机会，而不是裁员、控制开支或削减成本等着眼于谋求阶段性利益的短期目标。

第二，注重发挥广泛的知识共享、有针对性的系统培训以及结合再造项目进度就组织内外部环境变化所开展的沟通活动对再造所起的积极作用。

第三，将一线员工、实际参与者和面向顾客需要满足的专案员或专案团队，放在再造工作的中心地位，这包括充分授权，发挥个人管理的能动性，并促成良好的团队合作和并行工作的工作习惯。

第四，在整个业务流程再造过程中，适时适度地引入并大力发掘信息技术、合理规划的信息系统及专业知识，将对提高BPR项目成功概率起到促进作用。例如，信息系统及人力资源部门的早期介入会减少管理人员与技术专家之间的矛盾。另外，设计交叉业务的小组也可以得益于信息系统及人力资源专家的帮助。

参考文献

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3．石变珍，《业务流程重组的关键因素探索》，《统计与决策》，2005年第5期。

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