江苏小微企业人力资源管理：激励与约束机制

第四节　小微企业人力资源管理的激励与约束机制

前文对小微企业的人力资源及其管理现状进行了定性与定量的分析，可以看出小微企业的人力资源管理存在诸多问题。要提高小微企业的人力资源管理水平，需要探索小微企业人才的激励与约束机制，进而才能打造出推动小微企业可持续发展的人才队伍。

一、小微企业人力资源激励机制的设计

激励是企业人力资源管理的核心，是开发人才、留住人才的重要手段。传统的小微企业经常是“以人管人”，于是诸多专家学者呼吁“以制度管人”，即在小微企业中实行一套严苛的人才考核评估制度。笔者认为，小微企业不必完全照搬大企业的管理模式，而应根据小微企业的业务战略、结构特点和发展阶段来实施相应的人力资源管理方式。

（一）塑造家文化的情感凝聚力

企业文化是无形的，但对其员工起着潜移默化的作用，对企业的生存与长期发展有着极为重要的意义。员工在一定程度上满足了物质需求后，会产生精神层面的需求。此时，良好的企业文化便会发挥重要作用，不仅促进企业的规范化发展，为企业吸引并留住人才，而且与员工间形成一种“心灵契约”。小微企业应该充分利用其人少、灵活的组织特点，建立起一种以企业创始人为“家长”的“家庭氛围”，易于使得公司上下一心。我们对家庭文化的最大担心，往往是惧怕亲情影响原则，或者反之。事实上，家庭文化往往会带来人与人之间更为密切的关系，会强化工作关系的形成。对组织目标有充分共识下的家庭文化，将产生极大的凝聚力和员工敬业度。最优秀的企业不是靠鞭子和面包，而是靠每个人发自内心的渴望。在小微企业中，家庭文化形态是最原生态的基因。更清晰、理性地看待和处理家庭文化与商业文化的关系，会令小微企业具有更好的团队活力。

在小微企业中，创业者多半是企业愿景的设计者和规划者，他们往往体现出强势、集权和家长作风。在创业初期，是老板的愿景凝聚了初创团队，因此创始人文化将顺理成章地烙印在每个部门每个经营环节上，同时也容易形成员工对老板的高度信任，在做事上更具有高效的执行力和灵活性。

（二）坚持公平原则的报酬体系

心理学和社会实践告诉我们，人与人之间是有差异的，人才和普通员工有区分。作为企业的核心人才，他们所掌握的技术知识是稀缺的，他们运用这些稀缺的知识技能为企业创造了财富，所以，企业对于这些稀缺资源的拥有者，应当付与其较高的报酬，使其付出与回报成正比。同时，在当今社会，较高的薪酬也是社会地位的一种体现，核心人才能够获得比一般员工更高的薪酬，会形成心理上的满足感，感觉自己的人生价值和社会地位得到了充分的体现。所以，为了留住核心人才，科技型小微企业应当针对核心人才的特殊性，设计薪酬激励方案。

首先，要建立科学的绩效考核制度，确保能够明确核心人才的工作目标和努力方向，能对核心人才的成绩做出客观公正的评价，并且保证绩效考核结果可以得到兑现。有效的绩效考核对调动核心人才的积极性会起到很大的促进作用。其次，要注重研究差异化激励措施。对核心人才来说，他们对企业发挥的核心作用是一般员工所不能比的，他们的价值远远高于社会平均薪酬，他们一旦流失，将会给企业带来无法用金钱衡量的损失，所以实行核心人才和一般员工的差异化激励，对留住核心人才有十分重要的作用。再次，企业核心人才的薪酬应随行就市，确定有竞争力的个性化薪酬，确保薪酬水平与其创造的价值相对应，甚至要超过有意欲挖角的竞争对手的薪酬水平。最后，对企业核心人才应根据盈利情况拿出一部分利润进行奖励，特别是对技术上取得突破性进展，发挥关键性作用的核心人员要进行重奖。如果他们研发的科技成果实施转化成功投产后形成新增利润，可以再提取一定的利润比例予以奖励，如实行持股奖励、住房奖励、轿车奖励、旅游奖励等，这样充分体现核心人才的个人价值，可以进一步增强他们对企业的忠诚度。

另外，人才分为显才和潜才。显才往往在此时此地已显示出其才华，所做工作或完成任务成绩比较突出，所有人一看便知，也比较容易识别和使用；相反，潜才虽然有才，但没有条件或暂时没能显示其才华，潜在的人才很容易被忽视，需要企业来开发和培养。企业需要根据个人贡献大小，给予不同的报酬和奖励。前者可以是经济报酬，后者更适合给予目标引领和责任承担等精神激励，这样更能最大限度地调动企业员工的积极性。

亚当斯认为，公平既有结果的公平也有过程的公平，两者都能发挥激励效应。小微企业为了避免财力因素的限制，可以从薪酬设计过程着手。以江苏省的两家小微企业为例，盐城得力飞公司从2011年开始，对主要技术骨干的工资进行个别协商，实行价值工资和协商工资制，员工工资不低于同类企业的标准，达到了企业与员工双方收益的效果。泰州海陵液压机械有限公司制定职工三年发展计划并健全奖励制度，保证一线工人工资年递增15%，中层干部年递增20%。价值工资和协商工资相协调，并适当展开长效薪资激励机制，成为有效防止人才流失的措施。

（三）拓展人才成长空间

大多数的小微企业很少给本企业员工参加培训的机会，缺少专门规定的在职培训或轮岗培训，更谈不上驻外培训。许多小微企业只是注重人才的引进和使用，缺什么样的人才就去找什么样的人才，招来立即就能使用，不注重内部员工的培训和成长，缺乏员工职业生涯规划，员工的能力和水平得不到提高。当员工不能从现任职公司获得培训机会时，会考虑到现状阻碍了自身的进一步发展，容易有失落感而离职去向外部企业寻找机会。

前文所述，核心人才对科技型小微企业的生存和市场竞争力至关重要，调查发现核心人才很看重自我发展，要给予他们成长空间。首先，要完善健全公平的晋升机制。晋升会带来管理权力、工作内容和薪酬的积极变化，它是对人才满意度影响最强的因素。科技型小微企业必须完善一套公平、公正、科学、合理的晋升机制，为每个核心人才创造升迁的机会，以满足核心员工的自我实现需要。其次，要为核心人才创造发展的条件，让人才有用武之地。要根据企业的实际，创造良好人才环境，加快推进科技创新，积极进行技术改造，发挥核心人才的关键作用，提高企业的竞争力。企业对核心人才要充分放权，给每个核心人才一定的科研工作经费、人员、资源、管理等支配权和研究、发展方向的决策权，既为核心人才提供了施展才华的舞台，方便他们发挥专长，又满足了核心人才的成就感。再次，要注重观察核心人才不同的个性特点和个人目标，因为在核心人才中，有的希望通过努力晋升为管理者，有的却更希望在专业上获得提升，所以企业要为他们设计符合他们需要的职业生涯，给予他们相应的进修学习机会。(www.xing528.com)

虽然小微企业在品牌、规范化管理、培训和员工福利方面的提高并非一蹴而就，与大企业和外资企业相比，它们吸引人才的劣势显而易见，但是，小微企业具有体制灵活、对环境反应灵敏、发展潜力大等优点。对于创业时期的小微企业中的骨干员工，应该为其提供规范化的职业发展道路，而不是“过河拆桥，卸磨杀驴”，那些有德有才之人，可以让其成为企业的管理者，凭借其对企业的熟悉度，可以顺利地开展业务；那些不适合做管理工作的老员工，老板就应该正确利用股权激励措施，把企业骨干员工转化为股东，真正让员工与企业的命运联系在一起。

二、小微企业人力资源管理约束机制的设计

（一）高级管理人才年薪制的约束功能

小微企业由于平台小，发展前景不明确，很难吸引和长期留住高端人才。高端人才的流失，往往对小微企业造成很大的伤害。

对于小微企业招聘稀缺性高级管理人员，实施年薪制是一种常见的激励方式，但一般的年薪制更多的是重视激励作用而缺乏约束效应。年薪制收入大体上由基本收入、风险收入组成，其实还可增加第三项即其他奖罚。高层管理者在完成企业资产的保值和增值的任务后，将获得基本收入；风险收入是对高层管理者超额贡献的奖励，从机会成本的角度来讲，也是高层管理者决策失误时分担经营风险的形式。除此之外，在公司高层管理者的年薪收入中还可加入一定的惩罚性指标加以修正。惩罚指标可分两类：一类是对公司效益有重大影响，但短期考核指标上反映不出来的事项，如重大投资决策失误等；另一类是后果及影响不反映在考核指标上的事物，如高层管理者严重违反财经纪律等，这也是一种负强化理论在实践中的应用。

（二）核心人才的流动防范机制

针对恶性频繁跳槽的现象，一方面企业主应该事先与员工签订附有高额违约金的合同，可与同一工业园区内的其他企业共同聘请法律顾问，以规避企业所承担的风险；另一方面，企业应当加强自身知识产权的保护，通过专利申请、行业竞争保密协议等做到即使人才流失，核心技术也不会流失，以免对企业造成较大伤害。同时，随着社会化分工的进一步深化，中国的外包服务行业也在近十年得到迅猛发展，过去企业代替社会功能的“大而全、小而全”的臃肿而低效的组织形式也已过时。取而代之的是更加开放的新型组织，它意味着企业将“非核心业务社会化”，从而更好地将有限的内部资源全力集中在核心业务和优势业务上，即开展服务外包，以减少对相关专业技术人员的依赖。

（三）普通员工的劳务互助机制

为了缓解和防范小微企业普通员工盲目流动导致的用工荒、用工难现象，小微企业之间可以加强合作和信息交流，根据各自用人的季节性特点相互推介用工，共享员工的工作情况、责任心、诚信及其他绩效信息，一方面减少员工寻找工作的时间成本，一方面约束员工的工作随意性和责任心欠缺的行为。

（四）小微企业用工规范的约束机制

小微企业本身的用工规范性、合法性也应受到相应的监管，政府和行业组织应发挥约束机制的效能，依据劳动法的相关规定引导小微企业规范地用人，每年进行小微企业经营状况的调查，诚信经营的企业优先享受政府的一些人才信息扶持，而劳动仲裁事件频发的企业，政府不给予人才推荐，加大不守法企业逾规的用人成本。例如，泰州海陵区人社局与云南、贵州、四川、湖北等地人社部门建立劳务互助关系，帮助规范性用工的企业建立人才输送渠道；宿迁沭阳人社局对小微企业用工情况进行网络化管理，宿豫区人社局构建“四库一网”并与国资委合作“五方联动”向企业输送人才。

一旦发生劳资冲突，还应有相应的机构来处理，避免事态的恶化。人社局、工商联和总工会等部门应建立劳动关系三方协调委员会，参与解决劳资纠纷。如南通如皋市工商联与服装商会共同研究制定了服装行业劳资合作实施细则，成为南通市协调劳资纠纷关系的范本。或成立园区工会或是大厦工会，发挥工会的优势。目前多数制造业的企业多集中于园区，我们应发挥工业园区的集中优势，成立一个由企业和职工共同领导的工会，协调园区内的劳动纠纷，尽量使园区内的劳动纠纷能够在园区内协商解决。

总而言之，在日益激烈的人才竞争环境下，小微企业应充分结合自身特点找出适合自己的人力资源管理对策，制定科学的人才激励与约束机制，依托人才资源效能引领企业向上发展。小微企业必须在用人理念、制度规范化、企业文化的熏陶和人力资源规划等多方面采取措施，增强企业的人才吸引力，避免在职人才的流失。政府应当给予小微企业帮助，为小微企业搭设人才招聘的平台，给予及时的法律援助以及创新技术奖励，保护知识产权，改善小微企业的用人环境。2010年以来的统计数据显示，后金融危机时代，我国的小微企业从业人员保持逐年增长的态势，小微企业依然具有较大的发展空间，只要结合企业特点，采取针对性的人力资源管理策略，制定人才战略规划，根据内外环境的变化不断完善企业人力资源管理制度，一定能够实现自身的长期健康的发展。