江苏小微企业人力资源管理问题分析与解决

第二节　江苏小微企业人力资源管理存在的问题

小微企业提供的就业岗位占到全国就业岗位的70%左右（姚树莲，2011），吸纳了庞大的劳动就业人口。尽管每年各省的工商联组织都对小微企业的人力资源状况进行调查研究，但小微企业人力资源管理问题的理论研究还相当匮乏，小微企业所面临的人的管理与激励问题始终未能引起学界的足够重视。本节将对此进行一些描述和探讨。

一、人才招聘方面的问题

（一）小微企业缺乏人才吸引力，难以招聘到合适人才

小微企业在人力资源管理方面面临的一个突出问题就是招聘难，32%的企业表示技术人才短缺是目前招聘的难题，其次为高层管理者。之所以难以招聘到合适的人才，近六成的小微企业管理者认为是符合职位要求的应聘者太少，人才存在结构性短缺。其实从另一方面来说，也就是合乎要求的应聘者不大愿意到小微企业来应聘。与国有和外资企业相比，小微企业的社会知名度、声誉、薪酬、培训机会等一般都处于弱势。

（二）原因分析

通过相关文献的分析，发现其原因大致有三点：

其一，小微企业大多处于初创期和成长期，规模小，资金积累有限，市场竞争力不足，有的甚至还未站稳市场脚跟，发展前景尚不明朗，加上企业主依靠自有资金创业，往往从节省成本角度大多选择相对偏离市区的地理位置作为公司地点，种种这般因素都影响到应聘者的选择意愿。

其二，多数企业主对人才的认识，类似于泰勒的科学管理思想，把人才视作获取利润的工具。他们一方面担心培养员工收不到效果，另一方面担心人才不能长期为他们服务。加上他们自身融资渠道有限，他们不得不把资金投入到设备、厂房、原材料等硬件设备上，而对人力资源的投入不足。他们认为工资足以供给这些人才应得的报酬，因而不愿意对人才进行投资以使其增值，至于晋升机会和职业生涯发展，就更加无从谈起。

其三，大多数小微企业成立初期，由于考虑到企业的各个方面还不够纯熟精湛，企业主往往选择让自己的亲朋好友来担任公司的高管层或执行层。即使在企业发展到成熟期后，由于思维惯性和思想局限性，企业主仍然不能给予外来人员充分的信任和支持。更为严重的是，在公司进行重大决策时，往往这些外来的管理阶层员工被排斥在外。这不仅有“偏听则暗”的缺陷，而且严重地伤害了外来人员的工作热情和自尊心，使他们丧失了对公司的忠诚，从而导致在招聘外来人员时遭遇障碍，或使外来员工频繁跳槽。

二、人力资源制度建设方面的问题

（一）小微企业人力资源管理的柔性化有余，规范性不足

小微企业由于其规模小，企业的负责人几乎和企业每个员工都熟悉，容易自认为对每个员工的工作情况都很了解，觉得不需要再费事去进行考核制度的设计，因而缺乏完善的绩效考核制度。给谁发奖金、发多少奖金，都是领导说了算，这就难免会造成员工工作业绩与其回报出现失衡的不良状况。同时，也会使得那些善于花言巧语、崭露锋芒的员工得到可乘之机，这在一定程度上严重打击了那些踏实肯干的员工的工作积极性，引起了他们的强烈不满，造成部门之间员工关系紧张，工作氛围不是很融洽，使员工缺乏一定的成就感和满足感。即便有些小微企业实施了绩效考核制度，由于缺乏专业人士的指导，绩效考核指标和考核标准设计缺乏科学性，同时没有将绩效考评结果与员工的晋升、调薪挂钩。这种绩效考核形同虚设，非但没有达到激励员工的目的，甚至起到相反的作用。因为考核体系不科学就无法考评出员工的优劣，这将直接影响大部分优秀员工的工作积极性和热情。(www.xing528.com)

小微企业由于人数少，通常不会设置专门的人力资源部，企业的人力资源管理工作一般归于行政办公室，其中的人员大多身兼人事、财务、行政等多种岗位上的工作职责，需要根据企业内外部的情况及时做出灵活的调整和应对，缺乏规范、清晰的工作说明，工作扩大化程度高，容易造成权责不清，出现问题无人承担的弊端。

（二）小微企业用人和薪酬分配的非规范性，使员工流动率过高

小微企业的管理规范性较差，尤其表现在用人方面。小微企业用人大多采用聘用制，在一些小企业中，只要同老板说一声，员工无需实施选拔、培训和办理必要的手续，就可以到企业上班，随意性强。同样，员工跳槽时也很少提前向企业申请辞职，说走就走了，有的甚至连招呼都不打。即使企业与员工签订了劳动合同，由于企业与员工之间聘用与被聘关系过于简单和不规范，导致企业员工过于频繁地流动。

从薪酬分配来看，小微企业的内部分配往往不仅仅取决于员工个人的贡献，还取决于诸如与企业老板是否沾亲带故、是否能投机钻营迎合老板及其亲属等其他因素，这些因素引起的分配上的不公平、不公正，常常造成小微企业员工心理上的不平衡，影响员工的工作积极性。

三、人力资源开发方面的问题

（一）缺乏情感激励，劳资关系脆弱

个人利益是不少小微企业主的第一优先考虑，因为企业投入的都是自有资金，在他们眼里企业只是为个人或家庭谋福利的工具，即使有的小微企业老板把企业看作生命和事业，但这种企业私有观念仍在很大程度上影响了企业的凝聚力和整合力，企业中的员工很难跨越血缘的界限而对企业有所认同。小微企业的所有权和经营权均为个人或少量人员所掌握，实行的也多为所有权和经营权高度统一的家长式管理，从维护个人利益出发，他们最信任的人是具有血缘关系的亲人，而且他们占据企业的高级职位，所以企业中多为兄弟伙、父子兵。于是员工的打工心态日益严重，“合则留，不合则去”成为企业员工的工作原则。

对多数小微企业老板来说，社会交际、客户应酬等占据了他们的大部分时间，因而在小微企业内部沟通和协调上，时间及精力的投入就十分有限。小微企业虽然基本上也实行按劳分配并自认为给员工提供了合理的报酬，但小微企业老板的发展期望与员工的发展期望之间存在着较大的差距，在缺少开诚布公、建设性沟通交流的情况下，企业员工普遍有着过客心态和短期打工的想法。

因此，小微企业的劳资关系在很大程度上是在经济互利基础上的短期结合，员工对企业缺乏持续承诺、情感承诺和规范性承诺，对企业的归属感不强，不容易出现组织公民行为，劳资双方习惯于拿金钱衡量彼此的关系，都不太注重各自应承担的责任和义务，很容易产生由于经济报酬不满导致的劳动纠纷发生。

（二）小微企业对于人力资源重应用、轻培养

从经营管理实践来看，不论是从事生产制造型的小微企业（家庭作坊式企业），还是从事商品流通型的小微企业（个体工商户），以及提供专业化服务的小微企业（小型企业、微型企业），通常都集中于从事某一特定市场业务的经营活动，其业务范围存在着一定的局限性，对人力资源的需求也具有某种特殊性。小微企业聘用的员工通常是掌握某一技能的专业化人才，能够胜任某一特定的工作岗位。与大企业注重人力资源的开发不同，小微企业更强调对人才的直接使用和超长时间的使用，而不重视人力资源的开发和培养，即在人力资源开发的问题上存在着一定程度的短视行为。小微企业几乎没有正式的员工培训，只使用而不培训员工的现象在小微企业里极为常见。根据资源基础观和交易成本经济学理论，大多数小微企业都缺乏支持人力资源开发成本的资源。在资源十分有限的情况下，培训对于小微企业来说是一种奢侈。为了生存和发展，小微企业更希望把有限的资源用于开拓更大的市场和更好地服务于顾客上，而不是用于进行员工培训。相比之下，前者所能带来的经济效益更加直观、迅速，后者所产生的经济效益则缓慢而持久。然而，能否获得有效的培训对于小微企业中掌握某种专业技能的员工而言，则意味着个人的能力是否能够得以提升，并以此获取更大的职业发展空间。在小微企业中工作的员工往往因为得不到有效的培训，造成已有的知识和专业技能固化，而且小微企业的规模十分有限，员工职业发展的空间也非常狭小。当目前的工作无法使员工的人力资本升值时，他们会倾向于流动到其他企业，从而导致小微企业的人力资源流动性较高。这反过来又促使小微企业不愿意成为其他企业的“人才培训中心”，不愿意在员工培训上投入更多的资源。

以上分析主要是对小微企业人力资源管理存在的问题进行总括性描述，属于定性分析基础上的现象概括。下文将以科技型小微企业核心人才为例，试图从定量研究的角度探讨江苏小微企业员工工作满意度和离职倾向，以便为提高小微企业的人力资源管理水平提供依据和思路。