我国企业人力资源管理现代化实践

为了及时总结提高和推广企业管理的现代化创新成果，鼓励和引导企业积极推进管理的改革与创新，促进企业提高竞争能力和经济效益，根据国务院《合理化建议与技术改进奖励条例》（国发〔1986〕59号文件）及其实施细则，国务院企业管理指导委员会、国务院生产委员会于1990年决定建立全国（国家级）审定表彰制度。同时于1992年成立了全国企业管理现代化创新成果审定委员会，专门主办成果审定表彰工作，并委托中国企联管理现代化工作委员会承办具体事务。这项工作先后由国家经委、国务院企业管理指导委员会和生产委员会、经贸办、国家经贸委主管。1990～1998年的前五届成果审定为两年一次，自1999年第六届起改为一年一次。每年由企业自愿申报，各地方（省级）经贸委、企联（企协）及全国性行业协会、企业协会、部（局）主管司局，负责推荐。截至2004年，已审定发布十届共563项国家级成果。这些成果的审定、表彰和推广，对促进我国企业加强管理、推进管理现代化、激励企业进行管理的改革与创新，起到了重要作用。

企业管理现代化创新成果代表着我国企业管理现代化的最高水平，客观反映了我国企业管理现代化状况。本人从第十届企业管理现代化创新成果中选出四项具有代表性的成果，这些成果都充分体现了现代化人力资源管理实践的特点，从事这些实践的企业业绩显著，进一步证明企业人力资源的现代化管理是企业持续发展的原动力。

广东省高速公路发展股份有限公司（简称粤高速）是广东省交通集团有限公司控股的一家具有A股和B股的上市公司。公司成立于1993年，是一家管理型企业，主要从事大型交通项目的投资、融资和营运管理，是广东省基础设施建设规范管理示范企业和融资窗口企业。公司成立十多年以来，一直把人力资源视为企业最重要的资源，把培育企业人才竞争优势作为企业发展长期战略，并贯穿于企业管理全过程。尤其是自2000年全面实施“人力资源的差异化管理”以来，通过一系列的改革，形成了具有自身特色的人力资源管理模式，取得了良好的经济效益和社会效益。

一、人力资源差异化管理产生的背景

1993年，广东省政府决定在原佛开高速公路股份有限公司的基础上，对广佛高速公路公司和九江大桥公司的资产进行评估，重组合并成立广东省高速公路发展有限公司。“粤高速”成立后即着手向社会定向募集，1996年发行并上市13500万股B股，1998年发行并上市10000万股A股，成为广东省高速公路系统第一家完成股份制改造并上市融资的股份有限公司。

随着企业资产总额和经营规模的不断扩大，如何进一步提升企业的综合竞争能力，确保经济效益的稳步增长，是摆在公司经营班子面前的头等大事。在按上市公司要求，在规范运作过程中，影响“粤高速”竞争能力和发展前途的决定性因素是人才。如何最大限度地调动人的主观能动性，是人力资源管理的核心。但是，必须正视人的差异，通过差异化的人力资源管理手段和方法，以人为本，因人而异，充分尊重人的个性，引导和教育员工为了企业的总体目标发挥出各自的优势，在相应的岗位创造出更大的相对价值，实现员工和企业价值的最大化。

二、人力资源差异化管理的指导思想和基本内涵

经过几年的实践，粤高速探索出一条有自身特色、适合自身发展的人力资源差异化管理之路。

目标：运用先进的管理手段，构建人力资源管理的新型模式，开发能力、提升绩效，合理配置人力资源，增强企业核心竞争力，建设一支适应企业高速发展的员工队伍。

指导思想：以活化人力资源管理为基础，以职位分析为平台，按照企业经营总体战略，设计全新的企业员工招聘、培训、薪酬和考核标准，通过差异化管理，建立动态合理的绩效考核体系，提高人才素质，优化人才结构，推动员工个人利益与企业整体利益同步快速增长。

特色：一岗一表、一岗多表。在人力资源管理中提高人才素质，在提高人才素质中加强人力资源管理。

基本内涵：激发人才活力，再造人力资源管理流程，通过差异化管理，实施全方位的职位分析，建立“一岗一薪”的薪酬制度，加大绩效考核和专业化培训力度，营造具有自身特色的企业文化，促进员工个人能力和工作业绩的稳步提高，推动企业健康成长。

三、人力资源差异化管理的具体做法

粤高速经营班子于1999年提出从职位分析入手，建立了现代人力资源管理的新平台，在规范管理的基础上，全面实施人力资源差异化管理，并将它作为人力资源管理的核心内容。

（一）因岗而异，实施全方位的职位分析和评价

1．界定岗位

粤高速在全面收集有关的工作信息的基础上，对本企业所有经营管理工作进行优化整合，对所有岗位的工作内容、任职条件与资格进行了细化和重新界定。明确了三个方面的内容：每一职位的任务与职责，承担职位人员的资格条件，该职位与其他职位的关系，通过职位分析，粤高速工作岗位由原来的56个优化整合为49个，岗位设置科学合理；形成了规范化、标准化的《职位说明书》，使每一个岗位的权限、职责、责任、人员素质、工作量等定性和定量的要求区分明晰、一目了然；通过前后对照，使每一位员工发现自己能否胜任现职岗位或能否胜任更高岗位工作，为管理者对现有人事安排进行调整提供了依据。

2．评判岗位的相对价值

粤高速结合本企业管理职位类型的实际情况和一般性职位说明书的内容，采用“要素评分法”，将职位的评价要素抽象为职位影响、职责、工作难度、知识技能、管理层次与幅度、任职资格、工作联系、工作环境等要素，以系统化和标准化的分析方法，考虑到不同要素在评价指标中的不同权重，设计出相应的数学模型，使职位评价定量化，形成了标准化的职位评价体系。通过职位评价，确定了每一个职位的相对价值。突破了传统的“因人设岗”，严格按照重新构建的职位进行评价，反映出各层级、各层面上岗位的工作差异性、绩效差异性和价值的差异性，并将此作为划分工资级别、福利待遇、行政权限等的重要依据。

3．对岗位进行差异化区分

在职位分析和评价的基础上，粤高速把职位划分为不同类别和级别，将所有的职位分为三大层次：决策层（经营班子）、管理层（各职能部门）、执行层（各部门具体职位）。同时，依据各类职位在职位分析和职位评价中的得分指标，参考该职位在企业的工作性质、责任大小、任务轻重、复杂和难易程度等情况，在同一层级上又对岗位的差异性进行细分，区分副总之间的差异，部门经理之间的差异，业务主管之间的差异和业务员之间的差异，并使之呈现出上小下大的梯形分布，从而使人力资源管理处在可控状态。

（二）“一岗一薪”，制定按要素分配的差异化薪酬制度

1．差异化的薪酬体系

粤高速在实行效益工资与岗位工资相结合的工资制度同时，把总经理奖金、培训等多种形式的奖励项目纳入报酬，形成了有较大吸引力和激励效果的分配制度，建立了差异化的薪酬体系。

在粤高速收入分配制度中，员工报酬主要取决于任职岗位、业绩水平和企业效益，充分体现岗位价值和实际绩效在分配中的差异；在满足不同需求层次上，粤高速将福利、有薪休假、高级培训有机地纳入分配中，如提供给年度突出贡献的员工总经理奖励金、提供给中高层出国培训的机会、提供给优秀员工带薪休假的机会、提供给在一般岗位上的普通员工福利性质的奖励、提供给有发展潜质的年轻员工更多岗位轮换的机会，等等。多种组合内容的薪酬体系，大大激发了员工自我加压、自我管理、自我学习的积极性，提高了工作主动性和创造性。

2．差异化的岗位工资

粤高速通过职位分析和评价，明确了各岗位的工作任务、任职条件，以及完成任务的衡量标准，表明了其岗位的工作难度或复杂程度；通过对岗位的综合评价，明确了不同岗位、不同种类劳动的相对价值，并以此为基础，确定企业内部差异化的岗位工资，把岗位差别直接体现在工资差别上，充分体现岗位的相对价值。

在粤高速，同一层级不同岗位的评价分值是不同的，相应的岗位工资也是不同的。全公司49个岗位的岗位工资都是不同的，上至副总、部门经理、副经理，下至业务主办、业务员，在同一层级上都各不相同。

3．动态设定奖金比重及系数

粤高速的奖金分配比例及系数根据企业经济效益、工资总额、员工岗位调整及工作业绩的变动而变动。奖金总额占工资总额的40%。每个岗位奖金由奖金基数与奖金系数决定。奖金基数由奖金总额除以奖金系数总和得出；奖金系数由岗位分值决定，岗位分值除以100所得为奖金系数。员工个人奖金与奖金基数、奖金系数、考核业绩挂钩。如某岗位分值为203分，奖金系数为2．03，奖金基数为500元，这个岗位奖金= 500×2．03= 1015元。

为了体现工资对员工的正向激励作用，员工在工作岗位不调整的情况下，奖金系数可根据员工考核情况进行调整，调整幅度为0．30。具体操作可区分为以下两种情况：一是员工在同一岗位连续两年考核合格，增加0．30；二是当年考核优秀，下年度奖金系数增加0．30。

（三）内涵差异，构建开发能力和绩效提升结合的考核体系

1999年开始，粤高速先后推行员工季度层级考核、员工年度指标考核和员工绩效考核制度。2002年，粤高速在职位分析研究的基础上，建立了差异化的“立体多向、一岗一表”的员工绩效考核体系，形成了“一岗一表”能力绩效管理模式。

1．设定差异化指标

粤高速员工绩效考核指标体系是一个有机整体，由“德”、“能”、“勤”、“绩”、“关键事件”五大子系统构成（如图1）。每个子系统中都有4～6项评价要素指标，每一个评价要素指标在各个层面和各个岗位都有详细、具体、准确的描述。

第一，根据员工绩效考评的基本框架，建立了《“德”基准说明书》、《“勤”基准说明书》、《“职能”基准说明书》、《“职务”基准说明书》四个标准化文件，对每一个岗位德、能、勤、绩的考核指标进行了明确界定。其中，《“职务”基准说明书》是员工业绩考评的标准。它是通过对照每个员工《职位说明书》的内容，给出的详细的行为规范，并区分了达标、良好、优秀三个等级的具体行为。把员工的实际工作业绩与《“职务”基准说明书》进行比较，可以区分员工的实际工作业绩的优劣高低，并真实反映员工的实际工作效率。《“职务”基准说明书》充分体现了考核指标在不同岗位不同工作上有不同要求。在具体的考评方案中，又设计了各项业绩等级的量化等级分值，使员工的实际绩效能转化为合乎要求的数据系统，以便于排序和统计。

图1　员工绩效考核指标体系

第二，“关键事件”是指在年度工作中，给企业管理、业绩提升带来较大影响的正面或负面事件。员工“关键事件”的记录，重点强调能够较好地支持企业目标管理的事件。这些事件可以向员工提供明确的反馈，使员工的未来重大行为得到正面的强化，以有效地提高员工的工作绩效。反之，如果出现失误，则会扣减考核分值，直接影响考核结果。

第三，立足从动态评价的角度完善员工的工作业绩。粤高速设计了《月工作记录表》和《自我评价表》，动态记录员工《职位说明书》中的工作内容和《职位说明书》之外所做的创新性工作或关键事件的业绩。

第四，设计了《绩效改进意见书》和《绩效考核调整处理意见书》。《绩效改进意见书》记录考核主管对一个考核周期内员工绩效的评价与希望；《绩效考核调整处理意见书》则是人力资源部根据高层评审管理机构的意见对员工考核分值进行调整的记录。

2．确定考核指标的相对权重

确定考核指标的相对权重，是为了对不同岗位、不同工作要项的考核重要性进行区分，体现各岗位和工作项的差异性。粤高速分别对公司高层管理人员、中层管理人员、一般员工三个层次的“德”（品质修养、协作精神、职业操守、政治素质）和“勤”（纪律性、责任感、主动性、独立性）的各项指标，确定了相应的不同特征。在不同层次，其“德”和“勤”的标准和内涵不同，而在同一层次，对“德”和“勤”的要求是一致的。由于对特征及其程度的描述比较具体，所以有关特征指标的评价避免了模糊性和主观性。见表1和表2。

表1　一级考核权重表

表2　二级考核权重表

设定●代表最重要项，用100表示；◎代表相对重要项，用80表示；○代表一般重要项，用60表示；两两对比归一化方法赋权重即百分比值。如：高层管理人员的德的权重计算方法：80/（80+ 80+ 60+ 100）= 25%。以下类同。

对员工的“能”和“绩”以及“关键事件”的考评，不同层次的标准和要求不一样，在同一层次上其标准和要求也不一致。其不同点体现在岗位上。这也是“一岗一表”考核模式的核心所在。

3．优化考核流程

粤高速在实际运作中，对原有考核流程进行重新评估和再造，根据差异化管理要求，重新设定了员工绩效考核流程，对整个考核流程进行了优化处理，并体现了规范、科学、有序和简便易行，保证了考评工作的可控性。

（1）考核标准。考核标准在公司规范文本的基础上，由考核主体和客体双方共同建立。在描述《“职务”基准说明书》等一系列文件时，吸收了公司所有员工广泛参与，组织每个部门的主管、员工本人、人力资源部三方面进行面谈，认真确认了每一项工作内容的绩效标准，特别是对达标、良好、优秀的具体标准进行了沟通，既保证了每个等级标准制定的是科学合理的，又保证了每个等级标准是可以达到的。

（2）直线考核。结合公司的实际，粤高速采用了“直接上级考核下级”的直线考核方式。制定了各级考核主管掌握的《考核操作细则》和供员工查阅的《员工绩效考核办法》。

（3）上诉系统。在组织机构上设立了上诉系统，对初步评审的不合理结果，实行高层评审管理机构再评审，经过调整处理后得出员工最终能力绩效考核结果。

图2　考核流程图

（4）绩效考评管理信息系统。专门开发了粤高速员工绩效考评管理信息系统，不仅规范、统一地开展员工绩效考评工作，而且还减少了考评工作中的计算统计错误，形成考评结论性文件。

通过业绩优秀等级的控制，“德”、“能”、“勤”等级的控制，“关键事件”等级的控制以及反馈渠道的控制，基本可以消除评优等级的趋中现象。其结果直接与员工收入挂钩，起到了较好的激励作用。

（四）有的放矢，开展针对性的差异化培训

针对管理型企业的特点，结合能力绩效管理模式运作需要，粤高速对不同层级、不同岗位的工作内容进行分析研究，开展有针对性的差异化培训，制定了每一个岗位的《知识技能规范标准说明书》，明确了完成岗位任务所需具备的各项知识、技能，做到岗位培训有的放矢。

1．培训需求定位差异化

岗位培训的目标是满足绩效考核的要求，部门工作培训目标是满足工作基本技能和角色意识的培训要求，不同层次培训的目标要求不同。

2．培训内容差异化

对于高层来讲，培训内容重点侧重于如何制定战略规划；对于中层来讲，培训内容重点侧重于做好本部门的工作；对于低层来讲，培训内容重点侧重于做好本职工作，加强自我管理等方面。

在普通员工的培训方面，由人力资源部根据每年年度计划确定不同的培训内容，并负责组织实施。定期以调查表和座谈的形式，对个人培训需求进行调研，及时掌握员工对培训的需求，并根据员工的意见对培训工作进行及时的调整和改进。

在新员工培训方面，培训的重点是掌握企业基本情况，了解企业管理制度，理解和认同企业文化，知晓自己本职工作的岗位职责和工作考核标准，掌握做好本职工作的基本方法，熟悉各项相关业务，提高团队意识等。公司专门设计了新员工常规培训课程。

3．培训方式差异化

粤高速针对不同的培训内容，采用了差异化的培训方法。除专家授课、专题研讨、小组讨论外，还结合公司实际，开展了一些具有自身特色的培训方式，包括：

（1）主管辅导。主管领导在日常工作中对下属进行工作技巧的指导与培训，或者新员工在实习阶段由主管负责指导和培训。

（2）案例示范。将案例研究与范例研究两种培训方式结合起来，形成粤高速自身特有的案例示范培训方式。

（3）角色扮演。在员工培训中引入角色扮演的培训方式，让多组学员共同参与，既加强了学习，又起到交流经验、取长补短的作用。

企业的培训活动是一个复杂的系统工程，各个环节之间是紧密相连的。粤高速针对本企业特点对培训工作进行了细致的研究，形成了培训工作的规范流程、员工培训计划表、员工能力培训动态管理卡、员工能力绩效动态开发卡，并制定了完善的培训制度。员工培训工作始终贯穿于粤高速员工的整个工作过程和整个职业阶段。

（五）以人为本，营造健康、和谐、向上的企业文化氛围

粤高速强调以人为本，提倡诚实正直、开拓创新、锐意进取、勇于拼搏，营造健康、和谐、向上的企业文化氛围。

1.引导员工转变观念

实施人力资源差异化管理伊始，粤高速管理层就引导广大员工认识到，不深化改革不行；要用发展的眼光看待人才，用效益的产出比评价人才的相对价值；要学会认识别人的长处，发现自身的不足；要正确对待收入的高低，以正常心态对待薪水的升降；要适应指标量化、公平公正、竞争上岗的人才选拔机制。

2．职业生涯设计个性化

最大限度地调动人的积极性，创造发掘人才、培养人才、尊重人才、重用人才的工作局面，引导员工开展合理的职业生涯设计，促进员工把个人发展目标同企业发展目标有机结合起来，达到个人与企业同步快速发展。

3．营造和谐环境

以丰富多彩的文化活动为载体，以培养企业精神、树立企业形象为目标，营造宽松和谐的企业文化氛围和工作环境。通过文艺汇演、诗歌朗诵比赛、演讲比赛、篮球比赛等活动，充分展示了粤高速员工的风采，增进员工间的理解与沟通，增强企业的凝聚力、向心力。

（六）人力资源差异化管理的实施效果

人力资源差异化管理为粤高速保持高速、高效发展提供了保障。坚持以人为本，把人力资源作为企业的特殊资源，采用科学的管理手段，把优化人力资源配置列入企业资源配置的重要组成部分，最大限度地激活人力资源，从而提高工作效率和生产效益，为股东谋取最大利益，促进了粤高速的可持续成长，为“第二次创业”打下了坚实的基础。

2002年粤高速总资产为61．41亿元，净资产为33．66亿元，主营业务收入为75316万元，利税总额为40598万元，分别比1999年增长了100．88%、37．28%、191．69%和11．65%。实施人力资源差异化管理以来，企业的资产保值增值率为137．24%；股东权益比上市之初增长了208．94%，实现了股东价值增长目标。粤高速综合实力在全国1100家上市公司中，由2000年的第411位上升为2001年的第71位，进入上市公司百强行列。

通过实施人力资源差异化管理，粤高速人才结构发生了显著变化。1993年企业成立之初，员工只有10人，学历均在本科以下。经过几年的发展，目前公司拥有员工63人，其中管理人员58人，博士1人，硕士研究生7人，本科生26人，大专以上学历的员工比例为95%，员工的平均年龄为30岁。公司管理人员能够稳妥地应对市场风云，正确地做出决策，及时地规避了各种风险，确保公司在规模不断扩大的基础上，效益稳步提高。

通过实施人力资源差异化管理，使企业每一个员工个人能力和素质不断提高，能够承担更多更难的工作任务，发挥人才群体的协同效益，大大提高全员劳动生产率，使企业得以在激烈的市场竞争中立于不败之地。2000年粤高速抓住机遇，克服重重困难，成功实施配股融资方案，共筹集资金8．12亿元。

人力资源差异化管理的实施，激发了公司员工的积极性和创造性，最大限度地发挥了员工的内在潜能，员工找到了施展个人抱负的舞台，企业构建了实现社会价值的平台。2001年，粤高速荣获省直“文明单位”和省级“青年文明号”的称号。

（成果创造人：曹晓峰、霍燕滨、肖来久、董国峰、陈竞晓、范　岚）

点评：广东省高速公路发展股份有限公司作为一家大型上市公司，一直致力于企业管理现代化水平的不断提高，从其实施的人力资源差异化管理的措施中可以看出，企业对人力资源价值的重视程度以及人力资源管理的战略思想。人力资源管理必须建立在充分分析差异的基础上，包括岗位差异和员工差异两部分。广东省高速公路发展股份有限公司正是把握了人力资源管理的这一本质，运用科学完善的职位分析确定岗位之间的差别，明确不同岗位的考核标准和绩效要求，并按照岗位差别对员工进行甄选，再根据员工业绩表现的差异进行培训、奖酬。只有在差异的基础上管理员工，才能真正激发人力资源活力，增强企业竞争力。另外必须强调的是，岗位差异分析和员工差异管理是一个动态的过程，为了使员工、岗位和外部环境之间相互匹配，需要不断运用现代化的方法重新认识差异，提高人力资源管理的有效性。

中原油田分公司采油五厂管理的胡庆油田是一个极复杂的断块油田，在东西宽5公里和南北长50公里的平面上，分布着688口油水井、56座油气水计量站、2座大型联合站、4座中转站和40多处油井单拉点。全厂现有职工3008人，平均年龄为33岁，其中管理人员484人，专业技术人员289人，操作服务人员2235人。其中有大中专学历的905人，占职工总数的30．1%；有中高级职称的260人，占职工总数的8．65%。

近年来，随着国企改革的深化，采油五厂一直致力于工资分配的探索和创新，在认真总结过去八级工资制、岗位技能工资制经验教训的基础上，按照社会主义市场经济的内在要求，依据现代人力资源开发理论，引入劳动力市场价位，精细化设计，建立了与市场经济相适应和具有采油行业特色的岗位薪点工资制度，推行了个性化、动态化、激励化的工资分配的科学动态管理，营造了“高者胜出、勇者争先”的竞争环境，激励和调动了员工的积极性和内动力，促进了企业的持续稳定发展。

一、岗位薪点工资管理产生的背景

如何在油田工资水平支付能力有限的条件下，搞好人力资源分类分层管理，建立人力资源价值评价标准体系，挖掘科技人员对认识地下资源的认知潜力，激发经营管理人员的创新能力，从根本上解决工资分配中存在的制度性弊端，在内部分配机制上寻求实质性的突破，成为采油五厂实现油田资源扩张和持续发展的重要课题。

采油五厂以全新的思路，大胆突破劳动按技能分配的制度束缚，突破劳动贡献与收入不平衡的制约，突破薪酬分配上的僵化认识，突破工资分配方面的制度缺陷，结合深化改革、加快发展的实际，针对工资分配中存在的种种弊端，于2001年初提出了岗位薪点工资制实施方案，并于同年6月在4个采油队进行了首批试点。通过近两年的摸索和实践，初步建立起了适合采油厂特点的精细化岗位薪点工资管理制度。精细化岗位薪点工资管理已在全厂范围内铺开。

二、岗位薪点工资管理的基本内涵与特点

岗位薪点工资管理是指在对岗位劳动性质、工作职责、工作强度、知识及技能要求评价的基础上，按岗定点、以效定值、按岗考核和取薪的一种工资分配管理制度。它要求以岗位为基础，以效益为核心，以薪点为尺度，按岗位因素确定不同的点数，按点数和点值确定员工实际劳动报酬。

岗位薪点工资管理突出了三大特点：一是突出按岗定点，按点取酬，具有个性化的特点。采油五厂在设计岗位薪点工资方案中，为充分体现岗位职责和岗位贡献大小之间的差异，在建立岗位薪点工资标准时，特别突出了个性化的要求，遵循“一岗一薪”及“厚待人才”的原则，合理拉开了科技、管理、操作服务岗位中不同岗位档序的工资差距，加大了科技、管理、技能等要素参与分配的力度。

二是突出岗位要素，量化评价，具有动态化的特点。在进行岗位评价时，综合考虑了各岗位的劳动责任、劳动强度、技术含量、劳动环境等基本要素，对全厂所有岗位重新进行了构造与设置，对其岗位标准重新进行了测算和定位，建立了全厂各工种、各岗位的岗位薪点工资标准，并根据易岗易薪、岗变薪变的原则，对岗位薪点工资一律按其新岗位重新进行了确定，并构建了能升能降、以效计酬和按岗位绩效浮动工资的运行机制。

三是突出岗位价值，强化工资弹性功能，具有激励的特点。在确定岗位绩效工资时，突出了职工岗位劳动价值，对岗位薪点、效益薪点实行“双重”浮动，使岗位薪点随着单位效益、个人绩效上下浮动，增强职工收入弹性，为建立和实施岗位薪点工资制构建起了一个支持平台和基础体系。

三、岗位薪点工资管理的主要内容和做法

（一）精细化岗位薪点工资的主要内容

1．基本薪点

它是体现员工履行正常劳动义务、确保其最低生活需要的工资单元，参照当地最低生活保障线确定，目前暂定为200点。基本薪点约占工资总额的12%。

2．工龄薪点

它是体现员工积累贡献，增强企业凝聚力的工资单元。工龄薪点按员工连续工龄（截至2000年12月31日）每年12点的标准发放，以后不再计算。工龄薪点约占工资总额的8%。

3．岗位薪点

它是体现岗位差异和岗位职责履行情况的工资单元，是岗位薪点工资制的主体，根据岗位性质分为管理、专业技术和操作服务3个序列。岗位薪点约占工资总额的50%。

4．辅助薪点

它是岗位薪点的重要补充，约占工资总额的5%。它包括：①基层管理薪点是对基层队党政正职、副职、班站长补贴的薪点，体现收入向一线生产骨干倾斜的原则；②兼岗薪点，体现员工一专多能、超额劳动所得的薪点；③技能薪点，体现员工实际操作技能和潜在素质的薪点，由技能等级点、兼会工种点和学历点组成；④骨干津贴薪点，是指对全厂工作和效益做出突出贡献或对油气上产起关键性作用的骨干人员（例如优秀人才、高技能工人等）补助的薪点。

5.效益薪点

它是反映单位效益、个人超额劳动及业绩贡献的薪点，根据单位生产经营状况和个人贡献大小确定。效益薪点约占工资总额的25%。

（二）精细化岗位薪点工资管理的主要做法

精细化岗位薪点工资制的实施是一项复杂的系统工程，它由4个主环节和15个次环节组成，其运行的每一个环节都密切相关，环环相扣。为此，采油五厂成立了工资改革领导小组，抽调专人成立了专门的工作班子，制定了统揽全局系统推进、重点实施的工作规则，并在实施中坚持如下原则：按劳分配和按生产要素分配的原则；效率优先，兼顾公平的原则；岗位为主，效益决定的原则；配套改革，协调推进，先行试点，确保稳定的原则；思想政治工作和改革措施同步推进的原则。其主要做法如下：

1．确定岗位层序

（1）岗位调查，进行岗位描述。为保证岗位薪点工资的规范运作，从2000年开始，采油五厂就着手对全厂所有岗位进行实地跟踪观察、跟班考核，通过发放调查问卷、与职工访谈等方式，对不同岗位的工作性质、工作量、工作职责、工作强度与对人员知识和技能的要求，都有了清楚的了解。以此为据，对岗位进行了整合，对机构进行了调整，并按照管理层次、管理幅度及生产技术要求，进行了合理定员。在定员定编的基础上，对每个岗位的岗位职责、工作程序或工作流程、衡量标准、岗位任职资格条件等进行全面系统描述，编制出各个岗位的《岗位说明书》。

（2）开展岗位评价，确定岗位层序。首先，通过对每个岗位的岗位责任、工作难度、素质要求、工作环境等要素逐一进行量化细化，设置相应的分值和等级，建立起了全厂的管理、专业技术和操作服务岗位评价标准体系。其次，依据岗位评价标准对400多个岗位逐一评价打分，计算得出每个岗位的平均分值。再次，按照平均分值进行高低排序，将管理岗位按职权大小或职责范围分为9个岗序，每个岗序又按技术职称分为助理、中级、高级、教授级4个档次；专业技术人员按岗位重要程度和技术要求分为3个岗序，每个岗序又按技术职称分为员级、助理、中级、高级、教授级5个档次；操作服务人员按岗位强度、技能要求、复杂程度、工作环境分为11个岗序。这就为各岗位基本薪点的确定提供了科学依据。

（3）开展竞争上岗，实行岗位动态管理。为了通过分配制度改革，传导“要我干”为“我要干”的压力，给员工提供一个发挥自我、实现自我的空间，除极少数技能要求高、连续性较强、人员紧缺的特殊岗位外，按照“公开、平等、竞争、择优”原则，在全厂范围内开展竞争上岗，实行岗位动态管理。针对不同岗位层次、不同岗位类型的员工采取不同的竞争上岗方式、规定不同的上岗条件、确定不同的竞争频次。首轮采取全员竞岗制，员工所取得的岗位，只能代表他现阶段的身份，并非永久的位置。员工在竞岗过程中压力与动力同时并存，既能通过努力参与上一层次岗位的竞争，也面临被淘汰的威胁。周期完毕，实行以业绩考核为主的综合考核制，对考核不合格或考核成绩较差人员予以转岗，转岗率为10%～15%；对缺额的竞争，从下一层次按业绩考核成绩取前20%参与竞争，同时上一层次被转岗人员也可直接参与竞争，根据岗位要求择优录取。例如厂领导副职被考核淘汰人员可参与科级岗位的竞争，在考核周期内也可根据实际情况进行局部调整。未被组合上岗人员，进入厂二级市场进行培训，参加下一轮竞岗，连续3次未被组合人员，直接解除劳动合同。通过竞争上岗，实现了人力资源的优化配置及员工流动的良性循环，促成了操作服务人员向一线苦、脏、累、险的岗位流动，科研人员向技术难度大、挑战性强的岗位流动，管理人员向责任较大、素质要求较高、管理幅度较大的岗位流动。

2．确定岗位薪点

（1）确定管理岗位薪点。一是确定管理岗位基本薪点。管理岗位基本薪点主要依据厂矿两级管理岗位的管理层次、管理幅度、担负的责任大小以及不同层次岗位市场价位进行确定（见表1）。二是确定管理岗位辅助薪点。主要是学历薪点，学历薪点是对具有中专以上学历的员工增加的薪点，标准为：中专学历增加10个薪点，大专学历增加20个薪点，本科学历增加30个薪点，研究生及以上学历增加40个薪点。

表1　管理岗位基本薪点标准

（2）确定专业技术岗位薪点。一是确定专业技术岗位基本薪点。专业技术岗位基本薪点标准主要依据专业技术岗位及岗序的技术复杂程度、责任大小等确定（见表2）。二是确定专业技术岗位辅助薪点。学历薪点与管理岗位学历薪点相同。项目津贴薪点，它主要依据科研人员承担科研项目的级别及项目的多少确定，其津贴薪点标准为每月10～50个薪点。

表2　专业技术岗位基本薪点标准

（3）确定操作服务岗位薪点。一是确定操作服务岗位基本薪点。操作服务岗位基本薪点的确定分为两个层次：第一层次，由厂按照井站远近，所管理油水井设备数量确定标准井站的基本薪点，再按照标准井站基本薪点除以标准井站定员，测算出操作服务岗位基本薪点标准，作为各基层单位确定操作服务岗位基本薪点的依据和指导（见表3）；第二层次，各基层单位根据《厂操作服务岗薪点工资岗点标准》，结合各计量站管理的油水井及设备数量、岗位标准、工作职责，自行测算确定操作服务人员的岗位薪点。

表3　操作服务岗薪点工资岗点标准

二是确定操作服务岗位辅助薪点。技能薪点补贴标准为：按本岗位取证对应等级，分别享受10～30个薪点；对具有兼会工种证书的，再另行增加10～30个薪点。兼岗补贴薪点控制在兼岗岗点标准的50%以内，兼岗补贴薪点从单位总岗点中自行调节。学历薪点与管理岗位学历薪点的确定相同。基层管理薪点分为基层队正职补贴薪点、基层队副职补贴薪点以及班站长补贴薪点3个档次，补贴幅度由基层单位根据岗位管理难度、管理幅度、责任大小等因素确定，补贴薪点从单位总岗点中自行调节（见表4）。

表4　基层管理薪点控制幅度

3．岗位薪点工资的考核

实行薪点工资制，关键在考核。通过考核，突出岗位职责，充分体现以岗位为主的分配价值取向；突出激励导向，促进油田稳产增产和提高职工队伍素质；突出效益，体现效率、效益决定收入的原则；突出公平公正，充分调动每一个员工的主观能动性。为此，采油五厂以薪点工资改革为切入口，重新完善了全厂量化评价体系，通过全方位的薪点设置和量化考核，解决了群体作业工作量难以量化到个人的问题，为群体作业性质相同工种的工资分配探索了一条创新模式。

（1）厂对机关科室的考核。专门制定了一套科学规范的考核办法，采用动态指标和静态指标相结合、相对指标和绝对指标相结合的方式，每季对科室按照管理能力、目标业绩、月度计划与检查三方面（具体分解为9项指标）进行评价排名。考核结果除与机关科室岗位薪点工资总额挂钩外，同时还直接与科室责任人薪点及评先挂钩。

（2）厂对三级单位岗位薪点的考核。对采油矿，按每月产量、成本和管理的16项指标，进行量化评价排名；对科研单位，按每月措施总效益和油田开发指标进行量化评价；对作业和辅助生产单位，按每月产值、成本、利润和管理的17项指标，进行量化评价；按量化排名结果，由人事劳资科、经营管理科直接增减各三级单位岗位薪点数，同时按考核结果直接与主要责任人薪点及评先挂钩。

（3）三级单位对基层单位岗位薪点的考核。按照《基层单位经营承包总体方案》的有关规定，每月由三级单位对基层单位的产量（产值）、成本、基础工作、材料费等指标进行考核，并按完成情况，在核定定员确定的总薪点基础上，增减岗位薪点数，再根据实得薪点乘以三级单位薪点值，兑现薪点工资，同时由矿或大队按考核结果进行单项排名和综合排名，把排名结果与基层队干部岗位薪点挂钩浮动。其中基层队正职薪点增减和薪点工资发放，全部由矿（大队）直接考核进行。

（4）对员工岗位薪点的考核、评估。对员工岗位薪点的考核评估，根据岗位的不同特点而各有侧重，并不断根据生产、经营、环境等因素的变化进行动态调整。管理岗位、专业技术岗位大多属于复杂的脑力劳动，有较强的创新性，工作流程也非程序化，侧重对工作结果及创造效益的评估；操作服务岗位大多属于简单的体力劳动，工作内容相对单一，岗位流程较为固定，偏重于考核其岗位职责的履行情况。主要通过员工业绩档案，考核其岗位职责履行情况，其量化考核内容包括设备、安全情况、现场、资料等，并将各部分考核情况直接与员工个人岗位薪点挂钩。通过对每天员工跟踪卡的记录和按月对薪点的汇总排名，与队、站、班组、主要责任人和员工的薪点增减和工资分配及评先挂钩。

（5）对各级领导的考核评估。对厂领导正职的业绩评估，由分公司根据年初签订的经营承包合同进行考核。对厂领导副职的业绩评估，从静态（占20%）和动态（占80%）两方面进行评估。静态指标包括个人素质、工作能力、个人成果等；动态指标包括资金（成本）切块指标、分管单位（部门）效益、民主评议等；厂领导实行年薪制；对厂中层领导的业绩评估，主要实施第一责任人考核制度。第一责任人的工作绩效直接决定着本单位（部门）的整体效益，也影响着企业整体业绩指标的完成情况。对第一责任人的评估也分为静态和动态两方面，从经营承包合同的制定、考核程序和办法、考核兑现与奖惩、业绩跟踪与反馈都作了具体的规定。而对单位（部门）副职、其他一般管理人员，厂里仅作了原则性的规定，由各单位自行制定考核指标和办法（但要报厂企管部门备案），主要是根据单位生产、经营和管理长远目标、年度生产经营指标，结合其分管的业务工作，制定其个人的业绩指标。其评估结果要与管理人员的岗位薪点挂钩。

（6）对科研人员的业绩评估，重点是建立准确的措施效益跟踪评估机制。一是实施一井一措施一责任人的评价，建立措施长期跟踪评估机制，评估到具体的措施提出人。二是建立措施实施前增油预测和决策登记制度，规范措施提出和决策环节管理，避免盲目的措施提出和决策。三是实行项目管理绩效挂钩制。按照责权利相统一和技术要素参与分配的原则，坚持对厂大型投资实行项目管理，在全厂形成了新井侧钻、大修、滚动增储、下4〃套、调堵解驱、注采管理等十大项目组；实施“四定一挂钩”的考核评估政策，即通过“定工作量、定年增油量、定增加动用地质储量和可采储量、定单井措施投资，收入与承包指标挂钩”，充分调动项目组成员的积极性和创造性。四是建立个人绩效综合排名制度，将个人能力素质、科技成果、累计措施效果等指标进行综合排名。其评估结果直接与科研人员的岗位薪点和效益薪点挂钩。

（7）对辅助薪点的考核坚持动态考核原则。对基层管理薪点、兼岗薪点、技能薪点由厂按月逐级下拨，基层单位按规定动态考核到职工个人。

对骨干人员实行薪点津贴，是采油五厂工资分配改革的一个重要创举。其薪点津贴办法是：对学术带头人和技术骨干，根据评估结果，分别给予400点/月、200点/月的奖励，并给予学术带头人10万元的科技经费支配权；对优秀班、站长和高技能工人，分别给予200点/月、100点/月的奖励。享受薪点津贴的骨干人员，除了要履行好本岗位责任外，还要主动为厂承担一项科技攻关课题或科技项目。

对学术带头人、技术骨干的选拔，要本着业绩突出、成果优先、量化择优和动态管理的原则，从学历、能力、业绩以及提供的科技创新成果、发明专利、环保节能措施、技术改造建议等方面进行综合评价；对优秀班站长、高技能工人，主要通过技能水平、技术比赛成绩、荣誉称号、技术创新、小改小革、发明专利、带徒传艺和解决实际难题等能力表现进行综合评价。其选拔评价标准一年一修订，考核选拔结果一年一评估，建立动态淘汰机制。

开展中高级职称技术人员量化评估制度。以参评人员30%的比例，给予排名在前的人员50～100点/月的津贴奖励。对基层矿（大队）长、小队长每月进行绩效量化评价，对年终本系统前三名的矿（大队）长、小队长给予100～500点/月的津贴奖励。

实施论文论著奖励制度。对在正规刊物上发表和厂内交流的论文，给予一定的奖励；坚持“三个一活动”，即厂长每月向当月入厂的基层骨干致一封感谢信、颁发一份激励奖、赠送一份纪念品；实施小改小革及合理化建议制度，尊重职工群众的首创精神，每半年评选一次，对小改小革项目实施人及合理化建议提出人给予奖励；每年开展一次先进管理案例分析活动，对优秀管理案例提出人一次性奖励500～2000元。

（8）对效益薪点的考核采取不同办法。对采油矿，主要依据产量、成本等指标考核其效益薪点；对科研单位，按措施投入产出比值、措施总效益等考核其效益薪点；对作业大队和后勤辅助单位，按产值、成本、利润指标考核其效益薪点；对机关科室按履行岗位目标情况考核其效益薪点。

对管理人员，主要按单位效益及其履行分管业务工作的完成情况考核其效益薪点；对专业技术人员，主要根据其承担的项目及所提措施的投入产出比值、项目效益、措施预测效果的符合率，考核其效益薪点；对操作服务人员，主要根据履行岗位职责情况、单位效益工资来源状况按其当月考核的岗位薪点直接套入效益薪点，全年效益薪点按各月效益薪点累计直接套入。

（9）利用信息网络技术，提高考核效率。1998年开始，在全厂搭建信息网络平台。目前建立起来的计算机网络系统已辐射到各个生产小队，近1/3的计量站安装了远程自动监控系统，基本管理岗位和技术岗位都配备了计算机。目前，全厂共有计算机500多台。2001年，人事劳资科组织开发了工资管理系统（包括信息维护系统、工资计算系统、报表生成系统、网络查询系统、员工绩效档案系统、网络打印系统等）、量化考核系统、网上信息发布系统。网络技术的应用，大大提高了各级管理人员的工作效率，有力保证了考核结果的公开、公平、公正，工资管理也由以往粗放式管理向精细化转变。每天各基层单位将当天职工薪点工资考核结果在单位内部进行公布，并上报厂人事劳资科，次日再通过网上信息发布系统在全厂进行公示。

4．确定岗位薪点点值

岗位薪点值实行“以效定值、分级管理、自主分配”的管理办法。以效定值，即岗位薪点值随单位经济效益和增减薪点点数上下浮动，单位工资总量和效益呈正比，体现了效益决定工资分配的原则；分级管理，即岗位薪点点值，由分公司对厂和厂对三级、三级对四级单位根据考核结果逐级确定工资总额，除以与此相对应的岗位总薪点数确定；自主分配，即根据各单位的自身实际，自行确定本单位薪点工资浮动系数和考核办法，同比增减岗位薪点值。

（1）厂薪点值的确定。计算公式为：

厂月薪点值=（全厂月计划工资总额±增减工资额）÷全厂岗位总薪点数

其中，全厂岗位总薪点数为按各三级单位核定的定员定岗及岗位薪点标准测算的理论薪点之和。

（2）三级单位薪点值的确定。计算公式为：

三级单位月薪点值=厂月薪点值×（三级单位岗位总薪点数±经考核增加或扣减薪点数）÷厂对三级单位按定员核定的岗位总薪点数×厂考核调节系数

其中，厂考核调节系数=全厂理论总岗点厂对三级单位考核后岗点；三级单位兑现的工资总额，等于厂对三级单位定员核定的总薪点数，乘以三级单位月薪点值。(www.xing528.com)

（3）基层单位薪点值的确定。计算公式为：

基层单位月薪点值=三级单位月薪点值×（基层单位岗位总薪点数±经考核增加或减少的薪点数）÷三级单位对基层单位按定员核定的岗位总薪点数×三级单位考核调节系数

其中，三级单位考核调节系数=三级单位理论总岗点三级单位对基层单位考核后岗点；基层单位兑现的工资总额，等于三级单位对基层单位按定员核定的岗位总薪点数，再乘以基层单位月薪点值。

（4）员工工资的确定。计算公式为：

个人实得工资=个人实得薪点×基层单位月薪点值×基层单位考核调节系数+（基础薪点+工龄薪点）×厂月薪点值

其中，基层单位考核调节系数=基层单位理论总岗点÷基层单位考核后岗点；个人综合薪点，为个人实得岗位薪点、辅助薪点、津贴薪点和效益薪点之和。

（5）考核结果的应用。员工评价结果除与薪点工资直接挂钩外，还作为员工评先选模的依据。排名靠前的员工可直接入选先进；排名靠后的员工，则根据单位定员及内部用工状况，给予试岗或待岗处理。对单位，按季度考核结果，分采油、作业、后勤、机关等10个系统进行排名评比，颁发流动奖杯；年终按各季度排名汇总，从中产生“模范文明单位”、“优秀文明单位”、“优秀基层党组织”。对管理者，则根据单位排名及个人薪点累计排名，评选“优秀管理者”、“优秀党务工作者”。对专业技术人员和岗位工人，按单位排名及个人薪点累计排名，评选“模范文明员工”和“优秀文明员工”。对各基层矿（大队），按每季度排名评选“三个十佳”（十佳干部、十佳小班、十佳岗位能手）。对所有评选出的单位和个人，都给予一定的物质和精神激励。

四、精细化岗位薪点工资管理的实施效果

1．转变了员工观念，调动了员工积极性

通过岗位薪点工资制的推行，不仅使员工观念转到“单位分配靠效益，员工收入凭贡献”上，而且实现了单位目标与个人目标的有机统一，提高了员工的个人收入，增强了员工的团队意识和企业的凝聚力，充分调动了员工的积极性，从而使管理人员、专业技术人员、操作服务人员分配比例更加合理，形成员工之间努力学、拼着干、比成果的氛围。

2．提高了员工队伍整体素质

由于岗位薪点工资制对拥有学历、职称、技能和兼岗的工种增加了薪点，有力地激发了员工学习技术、提高岗位技能的积极性和主动性，形成了浓厚的学习氛围，推进了学习型组织的建立和发展。仅2001年以来，通过自学考试，有67人拿到了大专文凭，74人拿到了成人本科文凭，目前全厂在读成人大专（本科）146人，在读研究生40人，博士生2人。2002年全厂新评高级职称5人，中级职称43人，新评技师23人，高级技师8人。目前全厂共有技术能手60人，技术工人上岗率达99．2%，兼岗持证率达88．2%。职工整体素质的提高，为采油五厂在滚动增储、剩余油研究、提高采收率等10个方面开展厂级科技攻关创造了条件。近几年开展的169项科研项目，有158项取得了科研成果，37项通过分公司评审验收。

3．促进了人力资源的优化配置

实行岗位薪点工资制，既使工资分配向管理、技术人才、生产骨干和艰苦岗位倾斜，又使薪酬标准逐渐接近市场价位，推动了企业的高速发展和员工合理流动。同时，由于岗位薪点工资制把效益决定工资分配原则贯彻于工资来源和工资支付，增强了以收定支、量入为出的工资总额自我调控机能，为防止工资分配大起大落创造了条件。近两年来，出现了员工由后勤向一线苦、脏、累、险岗位回流的现象，有24人主动向厂里申请到前线工作，人才流失也得到有效控制；工资制度改革也始终在分公司下达的工资总额计划内运行，没有发生工资失控。

4．促进了储量、产量和效益的协调发展

岗位薪点工资的推行，使胡庆油田开采困难问题有望解决。全厂各级人员对促进采油五厂储量产量和效益的协调发展充满信心，原油产量自1995年以来，已连续6年实现了稳产、超产，2002年完成37．12万吨，比2001年上升了2．52万吨；滚动增储取得新的突破，2002年新老区共增储552万吨；生产成本得到了有效控制，单井直接生产成本逐年下降。

（成果创造人：甄维胜、于卫、李寿军、郝景喜、刘宗宪、吴胜军、宋先明、彭志渊、王建、王奎言、魏忠会）

点评：由于关系到员工的切身利益，薪酬管理在人力资源管理中是较难实施的环节。现代化的薪酬管理以报酬的绩效化、弹性化、长期性和员工参与为标准。以岗位、工作量测定或年资的薪酬制度使得薪酬分配与绩效不对称，不能反映企业现代化管理的要求，无法充分调动员工的工作热情，这种工资制度正在被绩效工资制度和技能工资制度所取代。现代化的绩效薪酬制度的另一特点是减少固定薪酬比例，扩大变动薪酬比例，以员工个人或团队的绩效取代工作量测定作为计酬的基础，并让员工参与利润分享，采用以业绩为基础的收益分享体系。中原油田分公司采油五厂所采取的精细化岗位薪点工资制度正体现了现代化薪酬管理的要求，打破僵化的分配制度，充分发挥员工潜力。在具体实施过程中，中原油田分公司采油五厂在薪点设计上做到以绩效为主、统筹兼顾，通过基本薪点、工龄薪点、岗位薪点、辅助薪点和效益薪点五项来体现薪酬管理的系统性，这种以岗位、技能和效益三者为一体的报酬体系即关注员工工作的“产出”，同时也承认员工的“投入”，把员工为完成工作所投入的知识、技能和能力作为测量报酬的依据，充分承认人力资本的价值，这完全适应企业现代化发展的要求。

德力西集团有限公司（简称德力西集团）成立于1984年，总部设在浙江省乐清市柳市工业园，是一家以高低压输变配电气和工业自动化控制电气为主业的大型工业企业。主要生产高低压电气、成套电气、电工仪表、工业自动化控制电气、建筑电气、计算机软件、母线槽、电缆桥架等产品，同时涉及地产开发、商贸物流、交通运输、金融服务及环保等产业。集团现有员工13000余人，下属公司70多家，协作企业700多家，生产产品达300多个系列3万多种规格，在全国300多个城市和40多个国家与地区设立了销售网点1000多家，综合实力位居中国民营企业500强第五位。

德力西集团坚持“德报人类，力创未来”的崇高理念，致力于“创造中国人自己的国际品牌”，为振兴中国工业电气行业创造出了辉煌的业绩。企业先后获得许多国家级、部级、省级荣誉称号，公司目前已有三类产品被评为中国名牌产品，德力西商标被认定为中国驰名商标，被评为中国十大最受欢迎商标、著名品牌。德力西集团走过的辉煌历程和实现的飞跃发展，被经济界、理论界、新闻界誉为“德力西现象”。

一、实行员工民主管理的历史背景

第一，适应非公有制经济迅猛发展的必然要求。党的十五大以后，非公有制经济被确立为社会主义市场经济的重要组成部分，并得到迅猛发展，尤其是大量国有企业通过产权置换和职工身份转换，转为非公控股企业和私营企业，企业民主管理工作便受到了严峻挑战。德力西集团如何适应经济关系的变化和劳动关系的调整，跟上时代前进的步伐，与社会主义市场经济接轨，把党的全心全意依靠工人阶级的方针落到实处，使职工群众真切感受到自己是国家和企业的主人，这些都对职工民主管理的理论和实践提出了新要求。

第二，适应劳动关系变化的迫切需要。德力西集团创业之初，企业与员工之间雇用与被雇用的色彩非常浓重，员工个人劳动报酬、福利待遇、权利义务等涉及职工切身利益的问题均由企业单方决定，久而久之，使员工产生了“经营好坏只是企业的事，与自己完全无关”的想法，有工作能力的不愿发挥能力，有独特见解的不愿与企业交流，工作积极性、自觉性不高，严重制约了企业的发展。德力西集团认识到，要有效解决劳动关系中的这种矛盾，保障和促进劳动关系的协调稳定，只有通过民主管理才能实现。

第三，推动企业高速发展的客观要求。1984年，胡成中及友人投资5万元创办了乐清县求精开关厂，这便是德力西集团的前身。求精开关厂当时仅有员工8人，主要以家庭合伙制为主要形式。企业人员少，机构简单，管理起来比较方便，企业内外事务由主要负责人决定即可。1991～1993年，德力西集团在乐清同行中率先进行股份制改造，实现了企业股份化；1997年，德力西集团已进行专业化生产，并开始兼并企业、吸纳新股，推进股份合作企业的战略性改组。企业规模的不断扩大，员工的不断增多，对管理水平提出了更高的要求，特别是面临瞬息万变的市场，决策者必须有战略发展的眼光和胆识，有洞察市场的辨别力，而要具备这些素质和能力，仅凭业主和少数经营者则难以达到，需要依靠工程技术人员、管理人员和广大职工共同的智慧，才能作出科学、正确的决策。

第四，增强企业凝聚力的有效途径。德力西集团创业初，同中国其他蜕变于小家庭作坊的民营企业一样，基本上也是“家族化”管理。由于普通员工无法参与企业决策，民主权利得不到尊重，直接导致员工对企业经营活动漠然视之，毫无凝聚力和团队精神。面对如此局面，德力西集团领导层意识到，只有尊重员工的民主权利，提高员工的主人翁意识和集体荣誉感，才能充分调动员工积极性，保证企业上下步调一致，有效推动企业发展。

总之，职工民主管理是企业发展的必然要求，是现代企业制度的一个重要内容，也是实现职工民主权利的一种最直接、最有效的形式和途径。德力西集团在探索、实践职工民主管理、保障职工权益、激发企业活力、促进企业健康发展上闯出了一条颇具特色的新路子，为民营企业职工如何主动、积极、有效地参与民主管理和发挥职工民主管理的作用提供了有益的借鉴和启示。

二、实行员工民主管理的主要做法

德力西集团于1989年成立工会，1997年升级为集团工会，现有基层工会13个，会员9000多人。德力西集团以职工代表大会作为职工民主管理的基本形式，集团工会作为职代会的工作机构，下设组织工作委员会、生产工作委员会、生活工作委员会、女职工工作委员会、宣传教育工作委员会、工资集体协商委员会、财务工作委员会、劳动保护工作委员会、劳动争议调解工作委员会和一个女职工学校，同时设立了同级工会经费审查委员会见图1。

以上各组织机构都有相应职能，在集团工会的组织和指导下，履行着各自的任务，从而实现职工民主管理。其主要做法是。

图1　德力西集团工会结构图

（一）建立健全职工代表大会制度

建立健全职工代表大会制度是实现员工民主管理的基本形式。1998年11月，德力西集团正式实施职代会制度，凡属涉及职工经济权利和民主权利的重大问题、重大改革，都要提交职代会讨论。在此之前，工会组织与集团公司领导、业主都认真学习了《全民所有制工业企业职工代表大会条例》、《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国工会法》、《关于全心全意依靠职工群众搞好企业若干问题的意见》等法律法规，专门召开了三次职工恳谈会，开展职工大讨论，并向董事局递交了《关于召开德力西集团第一届职工代表大会的请示》。在董事会上，全体董事达成共识：民主管理能促进生产力发展，职代会我们不仅要开，而且要让它成为民主管理的基本形式。2001年11月，德力西集团第三次职工代表大会胜利召开，来自集团四个选区的128名代表（一线员工占50%，科技人员占20%，行政人员占20%，领导占10%，女职工占70%）充分利用职代会这一载体，全面落实五项职权：一是知情权，讨论通过了董事局《关于德力西“十五”规划的报告》；二是平等协商权，审议通过了《工资集体协商工作方案》；三是审议决定权，通过了《全员参保方案》、《创建“学习型组织”的方案》和《创建模范职工之家的方案》；四是评议监督权，各子、分公司主管领导在职代会上作述职报告，接受职工代表评议和监督；五是推荐选举权，选举产生了10名工资集体协商职工方代表，推荐肖锦良等4名职工为董事，2002年1月4位职工董事正式上任。会后，工会还收到近百份职工代表提案，这使德力西集团民主管理迈向一个更高的台阶。

同时，会议还审议通过了《德力西集团职工代表大会条例》。该条例分7 章32条，除“总则”外，就职代会的“职权”、“职工代表”、“组织制度”、“职工代表大会与工会委员会”、“分公司、分厂、科室的民主管理”等作了明确的规定。指出“职工代表大会是企业实行民主管理的基本形式，是职工行使民主管理权力的机构。”《条例》的通过与实施，标志着德力西集团职代会制度的逐步规范和完善。

（二）建立健全职工董事制度和职工监事制度

为了完善企业法人治理结构，规范公司制公司职工董事、职工监事制度，发挥职工董事、职工监事在企业决策和监督中的作用，根据有关规定制定了《德力西集团有限公司职工董事、职工监事实施细则》。《实施细则》规定：职工董事、职工监事是经职工代表大会或职工大会民主选举产生，依法进入董事会、监事会，是职工行使决策和监督权利的代表。职工董事在董事会中应占一定比例。董事会成员在9人（含9人）以下的，职工董事人数不少于1人。董事会成员在9人以上的，职工董事不少于两人。监事会中要有适当比例的职工代表参加。

职工董事、职工监事应具备下列基本条件：

（1）与本公司有正式的劳动关系。

（2）有参政议事能力。

（3）具有一定的经营管理知识和实践经验。

（4）能够代表职工利益，反映职工提出的问题，并为职工所信赖。

（5）坚持原则，办事公道。

职工董事行使下列职责：

（1）在董事会中代表职工参与企业改革发展等重大问题的决策。

（2）沟通董事会与工会、职代会之间的联系。在董事会讨论决定有关职工切身利益的重要问题前，通过召开职工代表大会或职工代表座谈会等形式，就有关内容充分听取职工和工会的意见。董事会作出决议后，应及时向工会或职工代表通报。

（3）在董事会上积极反映职工的意见和要求，维护职工的经济利益和民主权利，对董事会讨论工资、奖金、福利、劳动安全、社会保险、劳动关系变更、职工下岗、公司裁员等涉及职工切身利益的问题，职工董事认为有必要进一步听取职工意见的，可以建议董事会在听取职工意见或与工会充分协商后再做出决定。

职工监事行使下列职责：

（1）代表职工参与检查企业贯彻执行有关法律、法规和企业规章制度的情况。

（2）监督检查职工各项保险基金的提取、缴纳及职工劳动保护、社会保险、福利制度的履行等情况。

（3）参与监督企业董事会、企业负责人的决策、经营行为。

同时，实施细则还规定了职工董事、职工监事的产生应履行下列程序：

（1）由公司工会组织职工提名候选人，经公司党组织同意后，提交职工代表大会或职工大会选举。

（2）提交选举的职工董事、职工监事候选人，必须经职工代表大会或职工大会以无记名投票方式选举，并获应到会职工代表半数以上赞成票方能当选。

（3）公司的职工监事经职工代表大会选举产生后，须报监事会管理部门批准。

（4）职工董事、职工监事因故缺额，根据法定程序，由工会及时提出替补人选，提请职工代表大会或职工大会选举决定。

（三）形成平等协商机制

1．建立集体协商和集体合同制度

2000年4月，德力西集团制定了工会集体协商与集体合同制度。2000 年5月，公司董事局与工会双方成立内部分配及工资增长协商小组，通过集体协商制定了内部分配及工资增长方案——《关于完善工资制度的方案》，并于2000年7月10日正式实施。2001年11月，第三次职代会通过了《工资协商方案》，选举产生了工资集体协商职工方代表，还就职工关心的工作时间、超时劳动报酬、节假日加班、劳保福利品、劳动保险等问题制定了多种办法，并多次修改、补充，使职工的切身利益得到保障。职工的产假、婚假、丧假和员工回老家探亲假都有合理、合法的安排。此后，职工代表召开了两次讨论会，形成了《工资集体协商意向书》和《工资集体协商建议》。同年12月，企业方与职工方正式签订了《工资集体协商协议书》，使广大职工的工资水平提高了15%。2002年，德力西集团根据《集体合同书》和《工资集体协议书》，由工会代表企业职工与企业方经过多次协商，拟定了《薪酬改革方案》。2002年10月开始试行，使德力西员工的平均工资在2001年的基础上又增长了15%。同时，为充分发挥人才资源的潜能，推动人力资源的开发，确定了对初级职称的技术与管理人员每月补贴100元、中级职称的补贴150元、高级职称的补贴200元的补贴标准，这一方案的实施进一步调动了专业技术人员和全体员工的工作积极性，促进了企业健康发展。

2．实施全员参保制度

2001年10月，德力西集团董事局根据《社会保险费征缴暂行条例》、《关于社会保险费征缴监督检查办法》等法律法规，决定对德力西集团符合法定参保条件的所有员工实行保险。2001年11月，公司出台了《德力西职工全员参加养老保险管理制度》，并按照“先核心（即全资、控股公司）、后松散（即参股、协作企业），稳步推行”的原则，扎实推进保险工作。目前，已为员工办理社会养老保险、人身保险、生育保险、财产保险等多种保险，从根本上解除了员工的后顾之忧。工会还专门成立了“职工互助互济基金会”，为员工做好再保险，使员工稳定率和忠诚度大大提高。

3．建立员工住房制度

为了体现尊重人才、尊重知识，保障员工良好的学习、生活环境，德力西集团还制订了住房制度。如高层管理人员、高级工程师、工程师、博士生、硕士生等，每人一个带独立卫生间的房间，房内配置淋浴设备、壁挂式空调等生活必需品；中层管理人员、本科生及基层管理人员等也都有相应的规定，同时还规定了夫妻住房标准。

（四）建立健全厂务公开制度

1．厂务公开的主要内容

（1）企业发展规划和经营方针，重大技术改造方案，职工技术培训计划等涉及企业重大决策的问题。

（2）职工福利基金使用，职工辞退和处分，职工养老、工伤、医疗等社会保险费的缴纳情况，劳动安全卫生保护情况等涉及职工劳动权利和其他合法权益的事项。

（3）企业重要规章制度的制订和执行情况。

（4）集体合同及工资集体协议的签订、修订、续签及履行情况。

（5）企业经营者和职工代表协商同意需要公开的其他事项。

2．厂务公开的主要形式

（1）职工代表大会是厂务公开的基本形式。德力西集团依法建立和实行两级职工代表大会制度。凡是法律规定属于职工代表大会职权范围内的问题，都必须向职代会报告，分别由职代会审议、通过或决定。民主评议领导人员、通过集体合同草案等重要问题，必须坚持在职工代表大会上进行。职代会民主评议领导人员每年进行一次，评议结果要以适当方式公开。

（2）建立职工代表团（组）长联席会议。职代会联席会议按照有关规定，在职代会闭会期间，由公司工会召集各专门工作小组和职工代表组长，协商解决有关职代会职权内的重要事项，并向下一届职工代表大会报告予以确认。

（3）召开民主管理会、中层管理人员会、党政工联席会及部分职工代表参加的职工座谈会等。属于厂务公开的问题，有一些可以在这些会议上进行通报，然后向广大职工传达；有一些可以通过这些会议听取各方面意见，做好准备，然后，再拿到职代会上研究解决，这些会议不可以代替职代会、职代会联席会议研究解决问题。

（4）为厂务公开设专栏、宣传窗、黑板报、广播等。属于厂务公开范围的问题或通过厂务公开的其他形式研究解决的问题，可以选择上述形式向职工群众公开通报。通过这些形式公开通报之后，要通过建立群众意见箱、召开职工座谈会和在互联网上设置意见反馈栏等形式，收集、了解职工的反映。同时，对职工反映的意见通过厂务公开栏进行必要的答复。

（5）公司报纸设立“厂务公开专栏”，及时向职工提供最新的厂务公开工作动态、厂务公开的目录等信息。

3．厂务公开的组织领导和制度建设

（1）公司成立厂务公开领导小组，由公司党委书记任组长，公司副总裁、公司工会主席任副组长。领导小组下设办公室，承担日常工作。

（2）制定、健全厂务公开的有关管理制度，如《厂务公开实施细则》等，重要的制度应交职代会或职代会联席会议讨论通过。

（五）建立员工合理化建议制度

合理化建议制度主要是鼓励员工积极为公司发展献计献策，以推动企业技术进步，提高企业经营能力。合理化建议设置的平台主要是“我为德力西发展进一言”。公司工会委员会负责合理化建议的评审工作，工会生产委员会具体负责征集、登记、整理、传递、存档等日常工作。合理化建议评审小组由各单位分管技术的领导或主要领导兼任评审小组组长，负责本单位合理化建议的领导工作。同时、工会还负责合理化建议的宣传、发动工作，并定期出版宣传专栏、报道公布公司工会合理化建议工作的进展情况，发布成果，推广交流典型经验，搞好总结表彰奖励。

对员工申报的合理化建议，德力西集团按技术的难易、复杂程度，解决问题的程度，经济效益等因素，由生产工作委员会进行初评，归纳整理后提交公司工会委员会审定。申报、审定和奖励工作每季进行一次，季度评选“最佳建议”，年终评选“优秀项目”。凡呈报的合理化建议，公司均发给一份纪念品作为鼓励奖，被评为年度“优秀项目”的均发给奖金，并进行表彰。

同时，德力西还建立健全其他各项民主制度，逐渐形成民主管理的合力，如职工代表检查或督察制度、民主咨询制度、职工举报监督制度、公示监督制度、值班经理制度等，这不仅增强了职工企业主人翁责任感，更调动了他们生产、工作积极性，促进了企业健康发展。

三、实行员工民主管理的效果

（一）提高了广大员工、企业股东和领导的民主管理意识

由于德力西员工大多数来自外省，既有社会务工者，又有来自国有企业和大专院校毕业生，员工素质参差不齐，思想观念差异很大，随着企业改革深入和民主管理进程的加快，职工争当组织代表，积极竞选的风气蔚然形成，他们通过党委、工会、职代会、女职委、职工董事、职工监事多渠道地参与企务工作和维权。同时，职工以专业技能为本，以工作岗位为平台，从生产、质量、营销、研发多层次多角度地为企业提供建设性建议，德力西企业股东和领导的民主管理意识也得到了很大的提高。

（二）和谐了劳资关系

胡成中说过：“基层要有责任心，中层要有上进心，高层要有事业心。”只有这样，企业职工才能够永远保持一种朝气蓬勃的进取力量。浙江德力西集团有限公司外贸厂是专业生产出口产品的厂家，外商对该厂的产品质量也有特殊的要求，几个日本专家常年驻在该厂参与技术和质量管理。该厂的一名普通的装配工在负责电校产品时，发现完全有可能减少时间，并向日方技术顾问提出自己的意见。虽然，专家认为缺乏理论依据，但公司领导，认为应该尊重来自一线员工的经验。在实验中，果然比日方规定的时间快了一倍。就这样一位普通装配工的电校程序成为了公司的标准工序。仪器仪表公司女青年张晓红并不认为德力西的企业宗旨“德报人类，力创未来”是那样遥远，相反，她认为自己在平凡岗位上的奋斗不仅在实践企业宗旨，还在实践自己的人生价值。当别人问她“累不累，休息一下吧?”她却认真地回答：“你的肩膀能够担一百斤，你就成功一百斤；你的肩膀能够担一万斤，你就成功一万斤。”

正是德力西职工有了这种积极的奉献精神，他们在单调的工作中能够保持高昂的精神状态和和谐的劳资氛围，员工满意程度测评的结果显示：3年来德力西职工中从未发生恶性的刑事犯罪案件和行为。调查结果还显示，在企业队伍建设中觉得在德力西有发展空间的为92%；认为公司对员工的意见和建议重视的有90%；觉得能充分发挥才能的为84%；对企业产品知识了解、操作技能不断提高的有97%。这几年，德力西的人员流动率一直保持在5%～6%之间，10年以上工龄的员工约占8%，5～10年工龄的员工占40%以上，为企业发展提供了重要的人才保证。

（三）促进了企业多元化发展

根据“做精做强主业，同心多元发展”的战略思想，以及员工的积极参与，2001年以来，德力西集团在做强电器工业基础上，向金融业、地产业、贸易业、服务业延伸，形成了三个“金三角”产业框架：即以温州总部生产工业电器、上海生产高压元件和成套电气、杭州生产仪器仪表的长江三角洲工业产业框架；以兼并乌鲁木齐宾馆、饭店、旅客运输公司、双安公司、生产资料公司等企业为基础，投资建立新疆德汇置业有限公司、新疆德力西投资实业有限公司等为核心的地产业、服务业，向四川成都、云南昆明辐射，形成西部“金三角”地产服务业产业框架；以美国世纪德兰国际投资有限公司为核心，形成德国研发中心、香港贸易中心等多元产业的国际“金三角”产业框架。

（成果创造人：胡成中、胡成国、张　永、张智跃、冯冰莹、陈碎金、黄达仁）

点评：员工关系是人力资源管理中的重要环节，由于管理方和劳动者个人及团体之间的利益分配所引发的合作与冲突直接影响企业的发展。现如今，不管是在我国还是在西方发达国家，企业员工的忠诚度普遍下降，如何增强企业凝聚力和团队精神，提高员工的主人翁意识和集体荣誉感，充分调动员工积极性，德力西集团为我们提供了宝贵的经验。员工关系问题在我国企业中带有普遍性，尤其是在家族制的民营企业，管理权相对集中，员工在雇用中没有任何发言权，造成员工漠视企业的经营，从而影响企业发展。现代化的员工关系管理要求管理方和员工之间形成荣辱与共的密切联系，在保证用工制度合法性的基础上，通过员工参与管理的方法加强沟通与理解。员工参与管理是实现劳资双方合作的主要手段和方式，也是现代化员工关系管理的主要特征，员工与雇主充分沟通，共享经营信息，共同制定组织战略与制度，共同对有关问题进行决策，增强员工对企业的忠诚度，提高工作热情。对企业的忠诚意味着员工对企业目标和发展方向的认同、对企业其他成员的热爱和对外在诱惑的拒绝。通过员工参与管理，员工更容易理解接受企业的目标，并将个人目标与企业目标结合起来，使工作完成的更有成效。与此同时，企业实施工作生活质量计划，满足员工的创造性和自主性的要求，并对员工进行全面关心，可以进一步加强合作关系。德力西集团有限公司通过建立健全职工代表大会制度、建立健全职工董事制度和职工监事制度、形成平等协商机制、建立健全厂务公开制度、建立员工合理化建议制度积极改善劳资双方关系，形成和谐高效的企业氛围，进而促进企业发展。德力西集团的做法在员工关系管理方面堪称典范。

江西省贵溪火力发电厂（简称贵溪电厂）是中国电力投资集团公司所属企业，1984年投产发电，一期工程装有4×12．5万千瓦机组，二期2×30万千瓦机组正在扩建中。2002年企业在岗职工1894人，其中技术工人1019人。建厂以来，发扬“团结、求实、勤奋、进取”的企业精神，坚持高严细实的工作作风，企业先后荣获“全国五一劳动奖章”、国家电力公司“一流火力发电厂”、“全国电力系统双文明单位标兵”等称号。

厂网分开，竞价上网，打破垄断，引入竞争，是我国电力体制改革迈出的重大步伐。企业要生存、要进步、要发展，就必须适应市场需求，而竞争的实质是科学技术的竞争、智力的竞争、电力技能人才的竞争、职业教育的竞争。“求木之长，必固其根，欲流之远，必浚其泉”，加快人才资源的开发利用，打造高技能“蓝领”员工，增强企业核心竞争力，已势在必行。

一、造就高技能“蓝领”员工的培训管理产生背景

1999年贵溪电厂实现了“一流火力发电厂”的目标，随后提出了精干主业，减人增效，为二期扩建储备人才；主辅分离，贯标认证，把检修队伍推向市场的工作思路。随着电力体制改革的不断深入，市场竞争更加激烈，电力企业技术更新、产品换代速度加快，高级技师、技师成为电力企业的急需人才和争夺对象。在新形势下，贵溪电厂领导层吸收了国际一流企业在员工培训上的成功做法，提出“企业以技能人才为本，育人以能力培训为先”的理念，强调要建立以劳动者职业能力开发为重心的职业资格培训体系，加大高技能人才的培养力度，贯彻实施“学业证书、职业资格证书”并重制度，全面推行“两挂一动”正向激励机制，即岗位与技术等级挂钩、岗位工资与岗位挂钩、实现岗位动态等级管理机制，生产岗位全面实行持证上岗。

职教部门对在岗员工素质现状进行分析后发现，从文化结构上看，主业生产人员中具备中技及以上的人数比例为60．2%，还有相当数量的员工没有接受过正规系统的职业技术教育，与电力工业发展的需求相比仍有较大差距。从技术结构上看，高级技师、技师、高级工、中级工、初级工的比例为0．2%∶3．7%∶12．3%∶33．4%∶50．4%，高技能人才比例偏低，人员年龄偏大，分布不均衡；初级工比例偏高，与现代大型企业技能人才结构比例，即技师10%、高级工30%、中级工50%、初级工10%的要求差距较大。同时，由于建厂较早，按现代企业860人定员标准，超编1000多人，其中工人占员工总数的71%，技术工人占工人总数的76%。工人是企业的主人，素质是企业的希望，只有内挖潜力，打造高技能电力人才队伍，并将检修队伍推向社会，才能解决超编给企业带来的沉重冗员包袱，才能保证电力企业在剧烈的市场竞争中立于不败之地。因此，在新形势下，必须增强培养高技能人才的紧迫感，根据企业发展的需要和员工个人发展的需求，探索培训模式和教育教学方法，建立结构合理、灵活开放、特色鲜明、自主发展的现代职业教育和培训体系。

二、造就高技能“蓝领”员工的培训管理的内涵和做法

树立“企业以技能人才为本位，育人以能力培训为先导”的理念，以实施“资格准入制度”为切入点，整合培训资源，建立以劳动者职业能力开发为重心的职业资格培训体系。以“职业技能达标”、“岗位纵向深化”、“专业横向拓展”三梯度培训目标为主线，针对电力检修专业编制“岗位培训手册”，界定岗位技能标准，结合生产现场，开展互动式教学；针对发电运行岗位，开发“E培训模式”，结合能力差距，开展个性化培训，实现“上岗资格、等级认定、一专多能检修工和全能值班员的培养”。形成一支以中级工为基础，高级工为骨干，技师和高级技师为带头人，工种配套、结构合理的一流技能人才队伍，使职业资格证书成为引导培训方向，检验培训质量的重要手段。同时，发挥“两挂一动”激励功能，给员工营造一个受之影响，为之激励，围绕岗位成才的培训环境，为企业战略目标的实现提供更有力的人才和智力的支持。

（一）针对检修专业，编制《岗位培训手册》，结合现场培训，开展互动式教学

1．界定岗位技术等级标准，编制《岗位培训手册》

根据岗位规范、技术等级标准，对岗位职责进行准确界定。在分析、解剖的基础上，制定出由文化基础、专业理论、操作技能、职业道德等内容组成的各岗位培训标准，然后按基础知识、专业知识、相关知识、基本技能、专门技能、相关技能6个类别归纳成若干单元，以科目和条目的形式，按高、中、初梯度排列，编制形成《岗位培训手册》。《手册》的内容、模式、考试考核方法均与国家职业技能鉴定规范接轨，实现生产人员对本专业知识掌握情况的跟踪记载，是各岗位定岗资格的依据，是开展等级鉴定和一专多能培训的有效教材。贵溪电厂1996年10月编制了首批125MW机组汽机、锅炉、电气、化学、热工、燃运、修配7大专业，运行、检修56个岗位培训手册，2002年依据国家新颁发的职业技能鉴定规范进行了第一次修改。

2．培养合格的培训者，推行培训项目负责制

企业执行ISO9002标准后，培训管理推行培训项目负责制。本着“培训者先受教培”的原则，对车间（公司）级骨干培训员实行“学历达标，岗位培训，自学实践，研讨提高”四步培训法；全面引入ISO10015管理体系，对培训项目实施“需求分析，组织策划，按需施培，效果评估”四个过程管理。同时，选拔了一批来自生产一线，既懂专业知识，又有实践经验，热爱职教事业，表达能力较强的工程技术人员和能工巧匠担任兼职培训教师，通过教师资格培训，实行聘任制上岗。

3．依据能力差距，以“三梯度”培训为目标，开展互动式教学

（1）第一梯度为专业技能达标——上岗资格培训。培训手册每个员工两册，一册由本人持有，一册由部门培训项目专职人员保管。两册内容记载一致，对已在岗人员则采取“缺补低垫”的原则，逐步达到全面掌握后，先由学员自行认为已掌握的就画“√”，教师再进行考核，合格后盖章。每个员工的培训进度，个人和用人部门均是清楚的、公开的，班组培训员实行季度复查，通过分析班组学员的整体水平和个人差异，找出普遍存在的问题和需要通过培训来弥补的专业知识，收集后交车间培训项目专职人员，由此有针对性策划专题、确定培训课题，设计教学方案开展培训，实现专业技能达标。同时，采取技术问答、考问讲解、技术比武、反事故演习、事故预想、案例分析等灵活的互动式培训方式，通过“每周一问，每季一考，每年一赛”检验培训效果。

热控检修车间率先推行员工岗位动态管理，引入竞争机制。每半年岗位技能达标考试与升降岗位工资浮动挂钩，浮动面达25%，浮动期为半年，极大地调动了职工学技术、钻业务的积极性，有的员工讲，我们在岗十几年没有弄懂的问题，这次真正弄懂了，学到了技术。

（2）第二梯度纵向深化培训——职业资格等级认定。电力行业85个工种生产人员的等级培训，采取企业自培、国家职业技能鉴定所统一组织鉴定，“培、考”分离的做法。由厂科教部依据全厂技能等级结构和企业教培五年发展规划，确定每年度参加培训鉴定的人数和等级层次。各部门依据培训手册中反映出的个人差异，拟订专题培训的主题和主讲人，通过聘请经验丰富的技师担任技能操作辅导员，编写个性化示范教案，将过去“课堂式”教学改为“互动式”现场培训。结合检修过程，推行实例研讨、现场教学、检修示范、技能交流等形式，大家围在一起，教师主讲，员工参与提问、讨论，各抒己见，将自学过程和工作中遇到的难点、疑点、新点融入培训之中，拓展培训空间。培训过程从传统的逻辑分析、讲授过程，转变为员工在发现问题、探索问题过程中获得知识和技能，延伸培训内涵。

（3）第三梯度横向拓展培训——一专多能检修工的培养。开展一专多能检修工培训，按每年10%的比例，调换班组，以岗位培训手册为依据，采取“自学为主，专业互补，签订合同，互助互学，定期考核，阶段淘汰，奖罚并举”的原则，培训要通过预选、专业基础学习、专业知识培训、检修技能训练、统考五个阶段。

热工检修车间围绕“一专多能”检修工培养的主题活动，率先打破原专业中保护、自动、压力、巡测、温度等工种界限，依据原班组岗位培训手册DCS系统中“DEH”、“CCS”、“MCS”、“SCS”等组态方案的关键技术问题，由每个班的班长、工人技师、能工巧匠将摸索总结出的新技术、新工艺编成教案，利用专题讲座、技术报告会和现场技术示范等方式，结合DCS改造过程中的难点、疑点，依次登台自编自讲。教的倾囊相授，学的孜孜以求，从而“教师与学员”之间、“教师与教师”之间、“学员与学员”之间形成相互学习的团队，调动了学员的学习积极性，培养了学员的实践能力和技能水平；学员水平的提高也促使了教师水平的提高，有利于培养大批技术精湛、技能高超的复合型技术工人，达到了事半功倍的培训效果。

（4）将检修队伍推向市场。检修公司围绕电力体制改革，提出“提升职业能力，打造精英团队，冲出江西，走向市场”的工作思路。2000年，首次承揽了中外合资焦作爱依斯万方电厂材2机组125MW电气设备及汽轮机大修，按ISO9002贯标程序作业，在一个大修的工期内，同时解决了高、中压内缸变形、汽封漏汽、结合面漏油、管道腐蚀等17项设备重大缺陷和安装问题，受到甲方首席执行官及外资工程监理的高度赞扬，为检修队伍走向市场，锻炼队伍，找准了新的增长点。

（二）针对发电运行岗位，开发“CBE模式”，结合职业能力，开展个性化培训

1．界定125MW机组运行岗位职业能力，开发CBE培训模式

CBE（Competency—Based Education）是以实际能力为基础的教育体系的英文缩写，是以胜任岗位工作所要求的知识、技能、能力为出发点来组织课题与教学的系统方法。其核心内容就是把从事某种岗位工作的职业能力分解成若干个综合能力（一般8～12个），再将综合能力分解成若干个专项能力（一般为6～30个），并制成DACUM大表（Developing a curriculum课程开发的缩写），然后按照各专项能力编制对应的培训学习包。针对125MW火力发电机组司机、司炉、主值、值长运行岗位，电厂拟订了《开发CBE模式，开展岗位职业技能培训》的新课题。

（1）进行职业能力分析，编制DACUM大表。岗位开发的课题确定之后，通过工作分析，辨认胜任本岗位工作的工人需要哪些能力，其中最有效的方式就是DACUM法。厂部由教育科牵头，成立了以总工、专业副总、生产专工、运行技术专职为主的DACUM委员会。历时3个月，通过调研、思考、讨论、编排、审核，成功地编制了125MW机组运行岗位4个专业DACUM大表。DACUM大表的一边列出本岗位各项综合能力，同时又将每一项综合能力分解成不同的专项能力，排列在另一边。如电气运行主值岗位综合能力设置为以下7项：A.专业知识，B.规程、制度及法规，C.系统和设备，D.设备的维护和检查，E.常规工作，F.操作技能，G.事故处理。其中，操作技能F含10个专项能力：F1.会电动机的停、送电操作，F2.会直流系统的倒换操作，F3.会隔离开关和断路器的操作，F4.会电力线路停、送电操作，F5.会变压器的并列、解列操作，F6.会发动机的启停操作，F7.会220KV母线的倒闸操作，F8.会110KV母线的倒闸操作，F9.会220KV、110KV母线开关代线路的操作，F10.会厂用电源的倒换操作。

（2）进行专项能力分析，编写培训学习包。依据DACUM大表中所列的各项能力，分别制定出对应的模块，形成学习指导材料——学习包。经过9个月的努力，完成了运行岗位4个专业240套学习包的编写、审核、定稿工作。学习包的编写贯彻了以职业技能为中心的原则，集技术等级标准、岗位规范、现场规程、生产技能为一体，将必备知识融入技能要求的描述之中，对一些基本概念、原理和公式不做推导、分析和论证，只做定性介绍。由于突出了技能部分，“知识”为“技能”服务，讲述了如何做、要注意什么、为什么这样做、不这样做会如何……因而能有效地满足学员全过程职业培训考核的需要，体现了知识内容的核心为技能部分。每个学习包有5个部分：培训标准、考核评定、学习指南、学习资料、习题。在编写结构上，注重以专门技能立章，以任务立节，以操作步骤为序，以够用为度的原则。

2．创造满足需要的培训条件，建立自我培训中心

（1）建立CBE信息资源室。贵溪电厂投资兴建了运行岗位4个专业80平方米信息资源室。信息资源室的多层书架上，排放着贴有专项能力标签的资料盒。资料盒中除学习包外，还包括与某项专项能力有关的资料、手册、图纸、产品使用说明书及教学录像带等。每个盒子的排列顺序完全与该专业的DACUM表对应，便于查询。这样安排，使学员能在最短的时间内找到与某一项专项能力有关的各种现成资料。

（2）建立了电子学习（E—learning）系统。2000年贵溪电厂出资40万元，建立了一个由微型计算机、局域网络、HiCLass多媒体网络教学系统、教学应用系统等四部分组成的多媒体网络培训中心，把丰富的教学素材、CAI课件带进课堂，从而形成一个生动活泼的、交互式的多媒体网络培训中心。同时，将CBE培训模块编成课件，借助厂宽带网的建设，发布在企业内部电子学习门户网站上，给职工营造了一个围绕岗位需求，多层次、多功能、交互式的，随时随地进行自我培训的学习环境，为实现优质教育资源的共享创造了条件。

3．按企业发展的需要和员工个人的需求，开展个性化培训

利用CBE模式开展培训试点工作，针对发电机组DCS系统技改后，对309位在岗运行人员实施上岗资格的确认、技能等级的鉴定和全能值班员的培养。

（1）运行人员根据企业发展的需要（技改后上岗资格的认定、等级鉴定、全能值班员的培养）或个人的需求（上岗、升岗、转岗、职业生涯设计）确定培训目标，通过使用DACUM大表，评估个人原岗位能力，对原有知识、能力经考核后予以承认。这样，使学员可以用较短的时间完成学习任务，同时保留了学员参加培训前已有的知识和技能。

（2）按个人不同层次的培训需求，确定能力差距，编制个人学习大纲。大纲由来自整个专业课程中的不同模块所组成，使之达到缺什么补什么的目的。其成功的关键是顾问专家的指导。

（3）教学上允许学员差异的存在，根据学员水平和学习方法的不同，可以采取个人学习或小组一起学习，着重按个性化的方式来完成教学过程。学员可以通过DACUM大表编制的个人学习大纲选择岗位所需的培训模块（学习包），借助CBE信息资源室中对应的教学资源和设施，很方便地查找有关的资料、手册、图纸、产品说明书及教学录像带，也可通过电子学习（E—Learning）系统，随时随地实现自我培训，来完成学习大纲所制定的各专项能力模块的学习。

（4）教师是学习过程的管理者，为学员提供动力，注入信心。学员对自己的学习负责，许多学习内容只在教师指导和示范下自己完成。学习完成后，通过学习包中的习题或网上答卷，先进行自我评价，认为达到要求后，再由教师进行考核评定，合格者结业发证。

图1　CBE教育培训模式的程序开发及实施过程图

（三）搭建以劳动者职业能力开发为重心的职业资格培训、鉴定平台

1．校企联合，开办职业教育校外班，实现学业证书认定

提高员工文化素质是确保员工技能水平提高的先决条件，贵溪电厂先后出台了多项鼓励员工参加函授与自考的奖励条例。“九五”期末，为实现主业运行人员全面接受职业技术教育，厂长办公会决定出资22万元，与江西电力学校联合开办职工中专集控专业校外班，招收学员92人。在教学课程设置上，企业和学校达成共识，提倡成人学历教育为职业教育服务，推行“学历与技能并重，文凭与证书兼得”的教学理念。实施学历教育的内容与职业技术标准的衔接，形成“H”形教育结构（两竖代表职业教育和学历教育，一横代表相互沟通），校外班专业基础课的成绩，可替代全能值班员基础课的培训。2002年继中专、大专校外班之后，又与上海电力学院联合开办热动专业本科校外班，积极利用企业外部高校职业教育资源，为实行“学业证书、职业资格证书”并重制度提供了资源保障。

对近年来分配来厂的中专、技校毕业生，实行3年内必须通过成人自考或函授，取得专科或高级技工文凭后，才具备上岗资格；对退伍军人一律安排到电力技工学校全脱产学习2年，取得“双证制”后，方可回厂参加岗位竞聘，从而把住了入门关。

2．校企合作，“培、考”分离，开展技术等级认定

为解决工学矛盾，节约成本开支，在征得省电力公司认可后，企业与校方（省电力公司国家职业技能鉴定所）合作，高、中级工认定实行企业自培，校方统考，“培、考”分离的试点做法。通过培训合格后，企业提出申请，由省电力公司国家职业技能鉴定所统一命题，理论知识采用闭卷笔试，操作技能现场逐个进行测试。

依据《企业教培“十五”发展规划》，近两年来，运行岗位14个工种309人进行了高、中级工等级技能鉴定；检修岗位29个工种183人进行了高、中级工等级技能鉴定；30个工种125人参加了省公司技师技能等级鉴定；18人参加了高级技师技能等级鉴定。

3．建立贯标体系，实施职业教育培训效果评估

企业推行ISO9002贯标认证后，科教部全面引入ISO10015质量培训管理体系。一是对职业教育和培训管理实施“需求分析、组织策划、按需施培、效果评估”四过程管理，其目的是重新审视当初的培训需求分析是否准确，策划设计是否科学合理，施培的内容、教材、教师、教法、形式是否得当，从考试、考核的合格率看培训质量如何、效果如何，从教与学两方面分析得失，提出整改意见，实现持续改进。二是以《人力资源管理程序》文件量化“资格准入制度”，明确了生产主岗人员必须通过国家技能鉴定，取得相应等级证书后方可上岗；建立培训、考核、使用、待遇一体化激励机制，对考试不及格者随岗培训3个月；经用人部门对员工适应岗位能力及工作业绩实行追踪考核与考评，若不具备所担任岗位的能力应调岗或予以解聘。发电部结合员工绩效评估机制，实行“两挂一动”管理，“以岗定薪，岗变薪变”，每年按各岗位员工技术等级、季考成绩、经济指标、安全管理、文明生产的积分界定，将同一岗位分成优秀、合格、准合格、不合格4个等级。凡获得优秀岗位者，具有岗位晋升机会，岗位工资上浮一级；准合格岗位列为降岗对象，下浮一级岗位工资；不合格岗位做下岗处理。

三、造就高技能“蓝领”员工的培训管理实施效果

（一）优化了企业职业教育培训资源

通过职业教育资源的优化配置，以开发《岗位培训手册》、“CBE培训模式”为契机，对传统的培训目标、内容、形式、手段等进行了根本性改革，实现了职业技术培训的规范化、程序化、制度化管理；实现了各类培训与职业技能鉴定的接轨，为打造高技能电力“蓝领”提供了岗位成才的学习环境；为建立结构合理、灵活开放、特色鲜明、自主发展的现代职业教育培训体系打下了基础。

（二）改善了员工队伍的技能结构

通过造就高技能“蓝领”员工的培训管理，改善了员工队伍的技能结构，企业主岗人员100%通过了技能等级鉴定，运行主岗人员98%达到中技文化程度。目前，贵溪电厂员工技能等级比例为：高级技师1．8%∶技师14．4%∶高级工25%∶中级工48%∶初级工10．8%。此比例值提前一年达到现代大型企业技能人才比例目标值。围绕DCS改造，培养了全能（一专多能）值班员82人，320人实现了技改后上岗资格的确认，合格率达100%。围绕检修队伍走向市场，培养了一专多能检修工164人；“学业证书、职业资格证书”准入制度已全面贯彻实施。同时，也为二期工程扩建储备了人才，提供了人才资源的保障。

（三）提高了经济效益和社会效益

通过企业自主培训，合理利用企业外职业教育资源，开展职业资格、等级鉴定，开办校外班，培养合格人才，同送培相比节约成本费用229．86万元。其中自培技师、中级工617人，送培与自培差价1200元/人，节约成本74．04万元；自培特殊工种作业人员169人，送培与自培差价1200元/人，节约成本20．28万元；开办中专校外班三期、大专班一期、本科班一期，共培养中专生132人、大专生44人、本科生（在读）42人，可节约成本135．54万元；通过挖掘内部职业培训资源，借鉴新的培训模式和机制，技术等级鉴定合格率中级工达93．2%，技师达67%。在培养复合型人才中，其培训效率是传统培训模式的7．6倍。

企业全员劳动生产率逐年提高，2001年为13．16万元／人·年，2002年上升到17．53万元/人·年。2002年工业总产值达到54391万元，企业负债率由1999年的91%下降到目前的32%。人力资源的开发利用，大大激活了企业员工的内在潜能，员工的创造性和智慧得到充分发挥，个人价值得到充分展现，“无功便是过”、“有为才有位”的价值观念得到升华。培训是自身的“权利”、是“义务”、是最大的“福利”，这种全新的观念已被越来越多的人认同。企业职业教育进入了良性循环轨道，员工的技能得到不断提升，为实现厂网分开后企业的生存和可持续发展奠定了基础。

（成果创造人：徐卫星、周天旺、朱衡山、邹敏明、刘新安、童小心、胡青梅）

点评：培训和教育是企业甚至是一个国家发展的战略性投资，为了使企业的效率得到进一步提高，更多的公司将培训视为实现公司目标和员工目标的战略工具。作为企业知识创新的手段，培训与其他人力资源管理活动相配合，成为提高企业竞争力的重要环节。现代化的人力资源培训是与企业发展的战略目标相一致的，通过组织分析，准确地找出组织存在的问题与问题产生的根源，以确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法。通过任务分析，了解与绩效有关的工作的详细内容、标准和达成工作所应具备的知识和技能，设计培训课程。通过员工分析了解员工个体现有状况与应有状况之间的差距，确定谁需要和应该接受培训以及培训的内容。充分评估培训需要是保证企业培训有效性的前提。此外，培训内容和程序设计的科学化、制度化，培训手段和技术的先进性，以及培训效果评估的规范性都是企业培训现代化的重要特征。江西省贵溪火力发电厂为了适应改革要求，加快人才资源的开发利用，确立了打造高技能“蓝领”员工的培训目标，增强企业的发展后劲。贵溪火力发电厂的培训非常具有针对性，首先根据岗位要求对培训内容进行了科学设计，对员工个体进行充分评价，在培训方法上灵活多样，培训手段先进高效，为员工提供了多层次、多功能、交互式的培训环境，充分反映了企业现代化培训的特点，提高了企业效益。