企业人力资源管理的现代化研究成果

管理的历史与人类历史一样久远，西方的文明古国在社会发展中显示出优秀的规划与组织能力。古埃及很早就有如何恰当处理人际关系的记载；古罗马的瓦洛（公元前116年至公元前27年）在农庄管理中明确提出人的选择和安置问题；古巴比伦人实行了萌芽状态的计件工资制；而希腊的城邦则推行了最早的协商式管理，并用音乐和节奏解决简单劳动者工作单调、容易疲劳的问题；到十五、十六世纪，威尼斯造船厂在人事管理方面有着严格的休息规定、工资制度和提升制度。从产业革命到19世纪，是西方管理思想发展的一个重要时期，在人事方面也有了很大发展。企业中人的因素及人的积极性的发挥问题，受到了一些人的重视。美国的亨利·普尔（1812～1905年）就注意到企业中人的因素，提出要改变僵化的领导作风。弗雷德里克·哈尔西（1856～1935年）的奖金方案也被认为在提高人积极性方面是有创见性的。在劳资关系方面，这一时期许多思想家都强调劳资合作，共同发展生产，主要代表人物有詹姆斯·斯图亚特、塞缪尔·纽曼、安德鲁·尤尔等，他们都拥护工厂制度，认为机器不会使工人失业，只要劳资合作，会使工人生活得到改善。在工资和激励方面，从英国的詹姆斯·斯图亚特（1712～1780年）、亚当·斯密（1723～1790年）到美国的亨利·汤（1844～1924年）、弗雷德里克·哈尔西（1856～1935年）都作了较多的研究和探讨，并提出了各种不同的方案。

18世纪末，瓦特蒸汽机的发明与推广引发工业革命，改变了以前家族制和手工行会制的生产方式，并使工厂制度成为普遍的企业形式。为了进行有效的竞争必须不断扩大规模。工厂制度所提出的问题同以前家庭生产制度下所碰到的问题完全不同，企业规模一旦扩大，就必须多雇用工人去操作机器，解决劳动力问题并非轻而易举的，[1]主要表现在：①无法吸引足够的劳动力进入工厂。当时的劳动力是不熟练的农业工人，从小工场、农庄作坊背井离乡走进工厂，脱离了他们长期熟悉的环境去城市就业。习惯于家庭式或农村生活的工人不喜欢工厂的劳动方式，对工厂劳动的单调性、一年到头都按时上班以及时时刻刻都要求他们全神贯注地工作没有任何好感。即使提供工资诱因，有些人依然愿意务农或从事手工业。当时尤其缺乏技术工人，小型而分散的行会和作坊里的技术工人对工厂生活更为反感，为此雇主被迫提出各种办法来吸引、留住这些工人。②为了让工人尽快掌握工厂的新技术，雇主建立了学校来专门教授工人识字、计算及操作机器的技能，以防止新工人无目的地向工人同伴或不称职监工学习缺少标准的劳动方法而给工厂有效生产带来更严重的问题。③纪律和激励问题。工人不习惯工厂的劳动方式，比如严守时刻、按时出勤、接受新的监督制度及按机械速度劳动等纪律要求，这些工厂制度的设计和工作方法要求精确和标准化，而不能按个人爱好行事。早期的雇主为了增进人们对公司的忠诚，消除一年中的工作单调性以及加强个人之间的关系，利用传统的节日由公司出面组织郊游和野餐等。为了激发工人的劳动热情，主要采用三种办法：一是积极的劝诱，这主要是指工资激励；二是用各种惩罚消极制裁；三是努力建立一种新的工厂精神风气，用宗教的伦理和价值准则培养工人对工作正确的态度，鼓励道德教育，提倡定期去教堂礼拜以及劝告人们不要偷懒、怠工和贪婪，以此培养工人养成正确的工业习惯。工业革命带来的劳工问题导致了福利人事概念的形成与发展。所谓的福利人事是指由企业单方面提供或赞助的、旨在改善企业员工及其家庭成员的工作与生活的一系列活动与措施。

工业革命由欧洲发展到美国，福利人事作为一种独立的管理职能被企业普遍接受。美国的工业革命始于纺织业，根据艾尔弗雷德·D.钱德勒在其早期著作中对美国大型企业历史的四个阶段的描述：第一阶段是资金的初步扩大和积累；第二阶段是合理使用资金；第三阶段是发展新的市场和行业，以保证继续充分利用资金；第四阶段是与成长的恢复相适应的“新型的结构的发展”。90世纪后半叶，美国许多大公司正在形成，正处于钱德勒所说的资本积累阶段。工厂制度在美国的蓬勃发展，使得许多企业家和工程师都意识到大规模生产需要最有效的制度，以达到产品的低成本和标准化。这就意味着建立工具的标准、工作的质量和数量、通过选择工艺和制定时间表来协调工作流程、工资的激励、成本核算、确定岗位职责以及妥善处理怠工之类问题的解决迫在眉睫。在解决劳工问题上美国企业主要抱有“福利工作”和“改善工人境遇”的观念。据记载，1897年，美国国民现金出纳公司建立了第一个管理“福利工作”的部门，并任命莉娜·H.特蕾西为该公司第一任“福利部主任”；[2]约瑟夫·班克罗夫特父子公司于1899年设立了一名“福利秘书”；H·J.海因茨公司在1902年任用了一位社会秘书。设立这些部门和职位的主要目的是为了改善工人工作内和工作外的生活、听取并处理职工的不满意见、经办车间的“病号室”、提供娱乐活动和教育、安排感到不满的工人的工作调动、管理膳食、拟定营养菜谱、照管工厂未婚女职工的道德品行等。这个职位主要由那些具有职业指导或社会工作背景的妇女担任，直接向公司经理或行政主管汇报，并对企业决策产生影响。总之，福利人事是在“关心工人福利、改善工人境遇”的观念基础上建立起来的，主导思想是通过改善工作条件来提高工人工作热情，希望能够提高生产率。福利人事是人事管理职能的雏形。

真正意义上的人事管理的形成源于科学管理运动。美国的弗雷德里克·泰罗为了解决劳动效率的问题在劳动组织方式和报酬体系方面进行了大量研究，他在长期的实践中提出了一系列管理原则。泰罗的管理思想在人事管理中的应用有以下几方面：[3]

（1）科学地确定劳动定额。泰罗通过进行时间和动作研究，在历史上第一次使定额工作建立在精确的调查研究的基础之上，首次运用了工作分析的方法对任务加以明确界定，以此作为人事管理的基础。通过对工作本身科学的研究和分析并形成客观的认识，才能在此基础上安排合适的人员、实行适当的激励手段。泰罗主张成立相应的机构，由专业人员进行科学定额的工作。

（2）主张员工的能力与工作相适应。泰罗改变了过去由工人挑选工作的做法，而是由工作挑选工人。主张为了提高劳动生产率，要根据每个人的能力，把他们分配到相应的工作岗位上去。在制定工作定额时，泰罗指出，以“第一流的工人在不损害其健康的情况下维护较长年限的速度”为标准。成立专门的机构“雇佣科”来调查申请人的经历、专长和品格，经常修订适合工厂中各种位置的人选名单，这种员工档案的建立和对能力的分类，对提高劳动效率具有重要作用。

（3）科学培训。第一流的工人不是天生的，一是要通过严格挑选，二是要通过科学培训。在泰罗之前，培训是工人自己的事，由自己计划，自己实施。现在，培训是厂方的事，由专门机构和人员进行。为了提高劳动生产率，泰罗在时间研究和动作研究的基础上，提出了一系列科学的工作方法，使工具标准化、操作标准化、工作环境标准化、原料标准化。这些标准化的措施要想落实，归根到底应使有关工人完全掌握它，这必须通过系统的、科学的培训。

（4）差别计件工资制。为了推行科学的高定额，泰罗改变了传统的工资制度，力主推行差别计件工资制。在差别计件工资制下，使完成高定额、大大提高生产率的工人也大幅度地提高了工资收入，因而维持了增产的积极性，一般来讲，工人完成了过去3～4倍的定额，可多拿30%～100%的工资，这对工人是一种激励，当然雇主增加的利润更为可观。本着这种精神，泰罗对计时工人的工资也提出了改进措施，他指出每个人的工资要尽可能按照他的技能和在工作时所付出的劳动计算，而不是按他的职位计算。要尽力鼓励每个人的上进心。要对每个人在准时上班、出勤率、诚实、快捷、技能及准确程度方面做出系统的和细致的记录，然后根据这些记录不断地调整他的工资。上述工资制度上的改革，在当时取得了较好的效果，其指导思想一直延续至今。

（5）严肃纪律。科学管理理论所采取的激励模式是重奖、重罚。如果说差别计件工资制体现了对优秀工人的重奖的话，那么，还有一系列对违纪者严厉惩罚的措施。泰罗主张“采用一种前后一致的、经过精心考虑的方案”，并且使这种纪律制度“广泛到足以约束整个工厂各种工人的形形色色的品质和性格。”具体而言，惩罚措施包括解雇、降低工资、长期或短期停职、罚金、记过。

（6）对人员素质的认识。泰罗很早就认识到人员素质的高低对企业竞争力的影响。他认为，“要得到一个具备多种专门知识以及完成其全部工作所必需的各方面的智力和道德品质的人极不容易，因为一个全才必须具有下列9种品德：脑力；教育；专门知识或技术知识、手艺或体力；机智；充沛的精力；毅力；诚实；判断力或常识；良好的健康情况。”这9项包括了教育背景、智力、体力、知识和技能以及必要的品德。不同的工作岗位，对素质的要求有明显差别。

（7）将计划与执行分开。为了提高人员办事的效率和工作质量，确保科学管理的有效进行，泰罗指出：“所有的工人以及班组长、工段长，都应该尽可能解除其全部计划工作以及或多或少带有办公室性质的那些工作。一切可能用脑的工作都应该从车间里转移出来，集中到计划或设计部门，留给工段长和班组长的只是纯属执行性质的工作。”为此，泰罗在工厂设立8个职能工长。在实践中，职能工长制虽以多头领导而失败，但泰罗将脑力劳动独立出来成立职能部门的思想是正确的，对于明确管理的职责非常重要，否则会造成人浮于事的不良局面。

（8）强调进行“精神革命”。泰罗强调：“我不轻视成本会计制度、时间研究、职能工长制，也不轻视任何一种新的工资方法，也不轻视任何效率措施——如果它们的确是可以提高效率的措施。我相信它们，但我强调指出这些措施都不是科学管理，它们是科学管理的有用附件。”泰罗认为，科学管理的实质是劳资双方都进行一场精神革命。“在科学管理中，劳资双方在思想上要发生的大革命就是：双方不再把注意力放在盈余分配上，不再把盈余分配看做是最重要的事情。他们将注意力转向增加盈余的数量上，使盈余增加到不必要为分配争吵的地步。”“用和平代替斗争，用全心全意兄弟般的合作代替争吵和冲突，用向同一方向努力代替背道而驰，用相互信任代替相互猜疑，双方成为朋友而不是对头”。泰罗的这一思想表明了组织中协作的作用，指出人事管理首先要解决人的思想认识问题。

泰罗的管理思想对人事管理理论的产生具有举足轻重的影响，引起了人们对人事管理职能的关注，并推动了人事管理职能的发展。泰罗的科学管理涉及人事管理的诸多职能，像工作分析、工作设计、人员招聘、培训、薪酬等。为了科学确定工作定额泰罗运用动作研究和工时研究的方法对工人的工作任务加以明确界定，开创了工作分析、工作设计的先河；对工作挑选第一流的工人强调了招募和选聘的重要性。泰罗的工时研究重新安排每一项工作，这种以科学研究为基础的工作设计，再配合差别计件工资制的激励制度，大大提高了工作效率和工人的工作积极性。此外，泰罗强调计划职能和执行职能分开，在计划部门，设置“工作流程管理员”决定每一类工人以及机器的工作流程和准确的工作顺序；设置“车间纪律管理员”记录每个工人的“优缺点”，充当“调解人”并执行挑选和解雇员工的雇用职能；设置“时间和成本管理员”负责发送记录所花费的时间以及所消耗的成本的表单，并保证收回这些资料。[4]这些新方法大大发展了任务计划工作，也为人事管理职能的独立提供了依据。

继泰罗之后，科学管理又有大批的追随者，像卡尔·巴思、亨利·甘特、弗兰克·吉尔布雷思夫妇等，他们在不同程度上都对泰罗的效率主义进行了发展，福利人事与科学管理结合后，更加系统化和职业化。1910年，实行泰罗制的典范普利茅斯出版社成立了人事部，任命简·C.威廉斯为首任人事部经理。该部门职责是通过职业分析确定适当的人选，训练和引导工人，保存工作记录，每月接见每个工人一次，每6个月为增加工资评定等级、听取意见、照顾出事故或生病的工人、管理储藏流行和技术杂志书籍的图书馆、为家庭提供财务咨询，提供餐厅以及其他的服务。这是当时最完善、最系统化的人事部门，其职责远远超越了以“改善员工生活境况”为核心的福利人事工作，过去由一线管理人员直接负责的招聘、挑选、考核和奖励等工作改为由专业人士承担，人事管理部门作为独立的参谋部门承担这些管理职能。大规模、效率化的组织发展要求，使人们对改进人事工作日益关注，引起了一场职业指导、人员考核和选录人员的运动。1913年，美国成立第一个全国性处理人事问题的组织——全国企业学校协会，旨在推动产业工人的训练和教育。1915年，美国达特茅斯大学的阿莫斯·塔克管理和金融学院率先引入对雇用工作管理人员的训练。1920年，奥德韦·蒂德和亨利·C.梅特卡夫合著了第一部早期的人事管理教科书——《人事管理：其原则和实践》，他们认为，本性与先天的倾向与人的行为虽然有重大关系，但是人员研究方面的进展使得更科学地对人员进行选择、工作安排和训练成为可能。总之，这一时期人事管理职能主要集中于工作分析，撰写工作说明与规范，心理测试、会见并挑选职工、成绩评定、提升政策、劳工转厂分析、培训以及处理诸如迟到、缺勤等问题。[5]

福利人事与科学管理的结合为现代人事管理开辟了道路，工业心理学的发展为人事管理增添了新的内容。虽然说对人的关心始于科学管理，但心理学家研究人的效率与工程师工作效率的目的是一致的，即全面提高生产率。工业心理学的创始人胡戈·明斯特贝格（1863～1916年）将心理学引入工业领域，他的“心理学与工业效率”的建议与泰罗的思想在三个方面密切相关：[6]①“最最合适的人”；②“最最合适的工作”；③“最最理想的效果”。第一部分是研究工作对人们的要求，识辨具备最适合从事他们所要做的工作的心理品质的人；第二部分是寻求确定在什么样的“心理条件”下才能够从每一个人那里获得最大的、最令人满意的产量；第三部分研究如何对人的需要施加影响以符合企业利益。明斯特贝格对挑选工人时采取的测量方法方面、培训工人中的学习应用方面、增加干劲和减少疲劳方面都提出了明确的建议。从中可以明显看出科学管理的思想：①重点放在人上；②强调效率；③应用科学方法得到社会效益。与泰罗倡导精神革命相一致，明斯特贝格也指出，通过心理上的适应和通过改善心理条件提高工作效率不仅符合厂主的利益，而且更符合职工的利益。工业心理学的发展对人事管理产生了重要的影响，在工作分析、职业指导、员工选拔与激励等方面的人事管理职能极大丰富，对企业中人的重要性的认识得到进一步提高，“关心员工将提高员工工作效率”的信念增强，出于道德和感情的福利关怀成为更专业化的职能管理。

1924～1932年，由梅奥等人在芝加哥的西方电器公司霍桑工厂开展的霍桑实验更为人事管理开辟了新方向。霍桑实验表明：员工的生产率不仅受到工作设计和员工报酬的影响，而且受到某些社会和心理因素的影响。在研究结论中他们提出了“社会人”的假设，其人际关系学说的核心观点是通过关注员工提高员工满意度和归属感以此来提高工作效率。认为从工艺技术方面来解释工作的意义和以讲求效率的经济逻辑作为衡量绩效的基础，会忽视个人的社会需求，最终会降低个人在工作中进行协作的能力。因此，必须强调人事主管的人际技能，对员工关心和支持，增强员工和管理人员之间的沟通。霍桑实验使人际关系的方法在管理中得到普及，运用该方法改进员工的工作环境，以提高员工的满意度成为衡量人事管理工作的标准。

“社会人”假设的提出，促使许多学科研究的交叉融合及新学科的诞生。社会心理学将心理学从一个因素一个个体的研究扩展到交互群体的研究。查尔斯·霍顿·库利提出；社会自我是在一个人对他人的意见做出反应时反射性地产生的见解，即人通过群体的经历形成了对自我和社会统一体的初步观念。社会通过交互作用过程影响每一个人，而自我则通过这些接触一直处于不断的再形成的过程中。[7]工业社会学认为，工作地位之间有极为重要的联系，意味着工人在工厂里的实际关系问题不能够同工厂以外的一般社会关系完全区分开。作为“社会系统”概念的奠基人，维尔弗雷多·帕雷托认为，企业是一个社会系统，而社会系统是以相互作用、相互依赖但变化不定的各个单位的一种集合体为特征的，它要求在各个组成部分之间保持平衡，这一思想运用于人事管理领域使员工参与、员工代表计划、工会与管理层合作等管理措施受到重视。行为科学在综合了心理学、社会学、人类学知识的基础上，研究人类行为产生、发展和变化规律，以预测、控制和引导人的行为，充分发挥人的作用和调动人的积极性，从激励、团队动力学和领导方面为人事管理提供了更为有力的分析和概念工具。以上学科的研究内容对人事管理都产生了巨大的影响，大大丰富了人事管理的理论和职能。20世纪上半叶，人事管理实践的内容包括工作设计、招聘、考绩、薪酬和培训等方面，每一部分都有明确的目的，但各职能之间的关联不是十分明显，对人的因素的关注以提高生产率的目的使人事管理成为企业重要的管理内容。这一时期并没有形成科学严密的人事管理的界定，只是注重对人的各项管理活动，因此，对人在企业中的作用及人本身特性的认识还有待于进一步提高，完整的人事管理理论体系还未形成，人力资源及人力资源管理的理论及概念在此基础上得以萌芽。

人事管理经过了近半个世纪的发展，其活动和实践积累了一定的经验，但随着科学技术的发展，组织中员工的素质和构成发生了变化，具有相当知识基础和技能的员工大量出现，员工在组织中的地位发生了变化。员工在企业由作为组织生产资料的劳动力开始转变为组织的一种资源，对人事管理工作的研究不断深化，人力资源及人力资源管理的概念被提出。

管理学家彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）于1954年在其《管理的实践》一书中最早使用“人力资源”一词。德鲁克指出，“人是某种具有特定的生理特性、能力和局限性的资源，”因此需要像考虑其他资源一样给予关注，他指出：“和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是它是人”，并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。德鲁克认为，人力资源拥有当前其他资源所没有的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”。经理们可以利用其他资源，但是人力资源只能自我利用。“人对自己是否工作绝对拥有完全的自主权”。[8]德鲁克还提出了管理的三个更广泛的职能：管理工作、管理经理人员和管理员工及他们的工作。正因为如此，德鲁克要求管理人员在设计工作时要考虑到人的精神和社会需求，要采取积极的行动来增进员工激励，为员工创造具有挑战性的工作以及对员工进行开发。他指出了当时人事管理中的三个基本的错误概念：①认为员工不想工作的假设；②忽视对员工及其工作的管理，把人事管理作为专业人员的工作而不是经理的工作；③把人事管理活动看成是“救火队的工作”，是“消除麻烦的工作”，而不是积极的和建设性的活动。德鲁克认为，必须改进对员工的管理，有必要在现有的人事管理中增添新的内容以达到有效管理的要求。

在彼得·德鲁克提出“人力资源”的概念以后，怀特·巴基（E.Wight Bakke），在1958年发表了《人力资源功能》一书，提出人力资源管理的概念，认为管理人力资源作为管理的普通职能和其他管理职能像会计、生产、营销、财务等一样重要。巴基提出的人力资源的管理职能超出了人事或工业关系经理的工作范围，巴基认为，“人力资源管理职能的目标不仅是使个人快乐，而且要使企业所有员工能有效地工作和取得最大的发展机会，在最充分可能的范围内，利用他们所有的与工作相关的技能使工作达到更高的效率”，认为“人力资源管理职能不仅包括和人事劳动相关的薪酬和福利，还包括企业中人们之间的工作关系”，并强调“所有人力资源管理的结果所关注的一定是企业和员工根本利益的同时实现”。[9]巴基对人力资源管理职能的阐述对人力资源管理产生了很大的影响，对于人事管理中的行政管理、劳工关系、职业生涯规划等内容的发展进行了有益的补充。1964年，皮格尔斯（Pigors）、迈尔斯（Myers）和马姆（Malm）等人编辑了《人力资源管理：人事行政管理读本》一书，书中主要强调人是管理工作的中心，是第一位的，认为人力资源的管理比人事管理工作的内容和影响更广泛和更深刻。[10]

在20世纪六七十年代，在早期人力资源管理理论的影响下，并随着经济的发展和社会文化水平的提高，更多管理学者注意到劳动力的构成、教育程度、价值观、员工对职业和生活的满意的重视程度都发生了巨大的变化，开始用资源的角度看待组织中的员工。雷蒙德·迈勒斯（R aymond E. Miles）提出主管应使用一定的人力资源模式对员工进行管理，他还建议管理中，用人力资源来代替员工的概念，认为员工参与和人力资源的充分利用都能达到改进决策和自我控制的目的，从而实现提高员工生产力和工作满意度的目标（1965）。达特尼克（R.L.Darnik）强调了员工的需求、兴趣、期望与组织目标之间的一致性，以及“在组织中，人是最重要的资源”的观点（1972）。彼得森（Peterson）和翠西（Tracy）认为，人力资源管理或人际和工业关系在一个确定的企业都包含这样一些活动：招聘、甄选、绩效评估、薪酬和员工（含管理人员）开发以及劳资谈判（1979）。这一时期，为了应对社会环境的发展变化，人事管理的内容大大丰富了，人事管理在企业中的地位有了进一步提高，但对人力资源管理的界定还不是十分严密，没有形成统一、规范的理论体系。人事管理与人力资源管理的区分不很明确，许多学者把人力资源管理和人事管理等同起来。比如像罗宾森（Robbinson）在《人事／人力资源管理》一书中所描述的那样：今天，人事管理就是研究组织的人力资源以及如何使他们能更有效地为实现组织目标服务。[11]阿姆斯特朗认为，人力资源管理作为人事管理的代名词，没有什么新的东西，作为一种标记只是有助于克服对人的重要性认识不足的缺陷（1987）。[12]迄今为止，仍有许多学者持有类似的观点，比如德斯勒（Dessler）认为，人力资源管理即人事管理，是指“为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术。”[13]有些学者从“人本主义”管理哲学角度把组织中的人力资源作为组织的一种有价值的资源，而不是把他们看成组织应该最大限度减小的成本开支。根据人本主义的观点，有代表性的是舒勒对人力资源管理下的定义：“人力资源管理是采用一系列管理活动来保证对人力资源进行有效的管理，其目的是为了实现个人、社会和企业的利益。”[14]

由哈佛商学院的迈克尔·比尔（Beer）等人于1984年出版的《管理人力资本》一书对人力资源管理理论的完善与体系化产生了重大影响。在这部被认为是首部产生巨大影响的人力资源著作中，综合了组织行为学、劳工关系以及人事行政管理等学科的特点。他们指出，人力资源管理的研究领域已经扩展为对影响组织和员工之间关系的所有管理决策和活动的研究。因而，人力资源管理的应用领域也更为广泛。比尔等人指出，传统的人事管理实践是针对各自特定的、分散的问题和需要，而不是面对一个统一明确的目标做出反应，因而造成人事管理职能之间及与其他职能之间相互割裂，互不相关。竞争的要求使企业在对待人力资源管理方面必须持有更广泛、更全面和更具战略性的眼光，要求从组织角度对人更多地关注，在对人员管理方面采取更长远的观点，把人当做一项潜在的资本，而并不仅仅看做是一种可变资本。[15]比尔提出了人力资源管理模式有五个基本组成部分：利益相关者的利益、具体情况要素、人力资源管理政策选择、人力资源产出及长期效果（见图2-1）。在这一模式中，人力资源管理政策有两个主要的影响因素：利益相关者的利益和具体情况要素。这些具体要素在人力资源管理政策形成时具有约束作用，同时人力资源管理政策的实施又会对这两类因素产生影响。比尔等人在强调利益相关者的利益时，把员工作为企业中与股东、管理者地位平等的主要利益相关者，通过人力资源管理来协调各方利益，人力资源管理的范围大大拓展。此外，人力资源管理政策和实践的设计与实施，必须和劳动力特征、企业经营战略和条件、管理层的理念及任务技术等具体情况因素相结合，充分考虑管理政策与这些因素的一致性。在人力资源管理政策选择方面，比尔等人认为，在决定人力资源管理政策时应从四个方面加以选择，即员工影响、人力资源流动（包括组织内和组织外的流动）、报酬制度、工作系统。实际上这四个方面对众多分散的人事管理实践领域进行了概括，政策的设计要在这四个领域间平衡。人力资源管理政策与实践的直接效果可以用员工的能力、员工的承诺、人力资源管理政策与实践的一致性及实践的成本收益来评估，人力资源管理政策与实践的长期效果从组织的有效性、员工福利和社会福利三个方面考察。该模式对人力资源管理的内容及过程有了较为全面的描述，具有较高的学术价值。

图2-1　人力资源管理范围示范图

资料来源：迈克尔·比尔等著：《管理人力资本》，华夏出版社1998年版，第19页。

对人力资源管理与人事管理区别的研究也是一个热点，许多学者对此都有阐述。卡伦·莱格（1989）认为，人力资源管理与人事管理的区别主要表现在三个方面：①人事管理主要是针对非管理者的活动，而人力资源管理与管理人员有关；②人力资源管理是一线管理活动的整合，而人事管理寻求如何对一线管理产生影响；③人力资源管理强调高层管理部门参与企业文化管理的重要性，而人事管理对企业发展产生怀疑，并与集权制和社会心理导向相关联。亨德里和佩蒂格鲁（1990）则认为，人力资源管理与人事管理的根本区别在于其战略性。在概念上，如战略融合、文化管理、承担义务、全面素质培养、人力资本投资、管理者与员工利益的一致性等内容都是人力资源管理的重要组成部分，这是人事管理所不具备的。斯托瑞（1992）通过对人力资源管理内在特征的分析认为，在人事管理和人力资源管理之间有27个方面的不同点。他把这27个不同点又分为三大类：信念和假设、战略领域以及重要程度[16]（见表2-1）。根据斯托瑞的观点，人事管理致力于对员工进行管理，而人力资源管理的活动则更多的是参与组织战略发展规划的制定与实施活动。从管理实践来看，人力资源管理人员与业务管理人员之间的工作关系将更为紧密，而且从某种程度来讲，业务管理人员是人力资源部的一个外部客户。当人力资源管理的业务更多地涉及组织的全球化、外部化和战略化的工作时，它的主要目标也就发生了变化。人事管理的目标是吸引、留住和激励员工，而人力资源管理的目标则更关注组织在竞争力、利润、生存能力、竞争优势和劳动力的灵活性等方面的提高。人事管理的实践是以个体为中心，人力资源管理是以团队为中心，对人力资源的开发也由个体转向了团队。人力资源管理与人事管理在许多方面有相同的立足点，但人事管理往往比较狭隘，人力资源管理将人的管理与企业的经营综合起来考虑。

众多学者对两者差别的研究，也反映了人事管理在向人力资源管理转变过程中人事管理活动的变化。尽管在两者的区别方面还存在许多争议，但从人力资源管理的实践看，人力资源管理体现了管理员工方法的变化，这是毋庸置疑的。它涉及企业经营的每一个层面，以发现问题、解决问题为导向，致力于建立具有鲜明员工发展特性的、协调合作的组织体系。在不断变革的时代，这一转变成为管理的必然。

表2-1　人事管理与人力资源管理的区别

资料来源：J. Storey: Developments in the Management of Human Resource, London: Blackwell, 1992.

在20世纪的最后20年中，随着世界经济全球化程度的日益加深，以及知识经济的到来，组织面临的竞争压力不断加大，使人力资源管理在组织中的地位越来越重要。从战略管理的角度看，企业发展从关注企业的外部环境转变为强调企业的内部资源。企业的能力理论认为，与外部条件相比，企业的内部因素对于企业获取市场竞争优势具有决定性的作用，从企业资源基础的理论出发，许多学者认为，传统的技术、财务等优势来源已不再能以稀缺的、不可模仿的和不可替代的方式为企业创造价值。由于受社会和历史根源复杂性的影响，人力资源的价值创造过程具有路径依赖性和因果关系的不确定性特点，每一个企业的人力资源管理是一种战略、政策和实践的独特融合，其细微之处竞争对手难以模仿，因此，企业人力资源成为持久竞争优势的重要来源，有效地管理人力资源是企业持续发展的决定因素。这一研究表明了人力资源在形成竞争优势方面的地位，促进了从提高企业竞争力的角度研究人力资源管理问题，并直接导致战略人力资源管理研究的产生。

战略人力资源管理研究的是企业人力资源管理和战略管理之间的关系问题。人力资源管理战略是指一个企业追求整体发展方向，并通过人来达成目标。战略人力资源管理涉及组织多方面的问题，与企业的结构、文化、组织有效性及绩效的变化有直接的联系，将人力资源与未来的发展需要匹配，与培育企业核心能力、知识管理和管理变革相联系。此外还关注人力资源本身需求和能力的发展，拥有这样的能力，使工作得以有效地完成。

对战略人力资源管理概念的界定许多学者都进行过描述，如舒勒和杰克逊（1987）认为，“战略人力资源管理提供一个企业获得竞争优势的独特能力，这种能力产生于企业与供应商、顾客和员工之间的关系”。巴尼（1991）认为，以资源为基础的战略人力资源管理的目标是“创造公司，使它比竞争对手更明智、更灵活”。约翰逊和肖尔茨（1993）下的定义为：“企业长期的发展方向和业务范围，能很好地将资源与变化的外部环境相匹配，以达到利益相关者的期望。”另一类对战略人力资源管理界定的重要特点是调适和整合，即所谓的“适配模式”，认为人力资源战略应当与企业战略相匹配，人力资源战略是企业战略整体的一个组成部分，对企业的计划过程起着重要作用，纵向的整合非常必要。盖斯特（1989）指出：“人力资源管理是一个关于整合的问题。人力资源管理的一个重要政策目标就是要确保它与战略计划是充分融合的，以便人力资源管理政策在政策区域和等级之间有紧密联系，人力资源管理被一线管理者看做是他们日常工作的一部分。”沃克（1992）指出：“战略人力资源管理是将人力资管理融入业务战略中去的管理。人力资源战略是功能性的战略，与其他战略相联系，成为企业战略组合中不可分割的部分。”

关于如何进行有效的战略人力资源管理主要有三种观点：一是“最佳实践”的观点，认为采取一系列卓越的人力资源管理实践活动，会给企业带来更佳绩效。但从权变的角度看，对一个企业很适用的人力资源管理方法，由于存在企业战略、管理风格、组织文化、技术和工作实践等方面的差异，未必对另一个企业也适用。正如贝克尔（1997）所说的：“企业的高绩效工作制度是因人而异的，必须根据企业每个人的具体情况来做，才能获得最佳结果。”莱格（1995）也指出，这种管理观念的危险在于“机械地将战略和人力资源政策和实践相匹配。”

第二种是“最佳适配”的观点，对人力资源管理的实践和政策在不能取得一致描述的情况下，其取舍的标准就必须依赖企业的整体发展要求。首先应了解企业文化、结构、技术和管理过程，明确什么必须做，再结合“最佳实践”要素，选择相应的活动，有效完成这些任务。舒勒（1992年）将战略人力资源管理可以分成几个不同的组在部分，它们包括人力资源管理的哲学、政策、项目、实践的过程。它们之间通过组织的层级而相互联系，并成为一个整体，其目的是更有效地利用人力资源以适应组织的战略需要。图2-2显示了战略人力资源管理的主要组成部分的内容与相互关系。阿姆斯特朗（2001）结合波特的企业竞争战略提出人力资源战略与之相匹配的内容（见表2-2），在这一种观点中，企业战略是预先给定的，人力资源管理更多只是实现企业战略的工具和手段，应针对不同的企业战略来选用不同的人力资源管理实践，而不是根据人力资源及其管理来决定其企业战略，因此适配是单向的，这就意味着人力资源管理对企业战略的形成没有影响，而实际上企业战略与人力资源管理之间的相互依存、相互作用的关系不能忽视。伦格尼克·霍尔提出了双向适配模型。见图2-3。

图2-2　战略单位的需求和战略人力资源管理的联系

资料来源：R.S.Schuler：Strategic hurman resourcemanagement：linking thd people with the strategic needs business，pp. 18～31，Organixational Dynamics summer，1992.

表2-2　人力资源管理战略与竞争战略的关联

资料来源：Michael Armstrong：A Handbook of Human Resource Management Practice，eighth edition，Kogan Page Limited，2001.

图2-3　企业战略与人力资源管理的双向适配模型

资料来源：Lengnick Hall，C.A.，& Lengnick M.L.，“Strategic Human Resource Management:A Review of the Literature and a Proposed Typology”，Academy of Management Review，1998，pp：454-470.

第三种是“构造法”的观点，指的是把若干人力资源活动聚合在一起发展和实施，以便它们之间产生内在联系并因此相互补充、相互支持。构造法的理念就是实践，在此过程中，各项实践相互关联、内部保持一致，多重实践重叠在一起，共同加强工作的效果。戴尔和里夫斯用此方法将人力资源管理战略定义为：“人力资源活动的内在一致实践。”M.D.麦克达菲（1995）、阿瑟（1992）和伊克诺夫斯基（1994）都对此有过研究，认为人力资源实践活动可以在某种程度上互相构建，并与竞争战略一起取得高水平的适配，以此取得高水平的绩效。比如说员工的业绩体现了能力和激励，所以，人力资源实践活动能使这两方面得到加强，可用多种方法使员工获得所需要的技能，并利用多种激励办法加强员工的激励水平，这种构建对于提高企业业绩的作用很明显。问题在于如何用最好的方法把不同的实践活动连接在一起，这种组合有效性关键在于这些活动之间的紧密联系和相互支持。阿姆斯特朗（2001）对战略人力资源实践的构建也进行了阐述见表2-3。

对人力资源从业者角色的研究也是战略人力资源管理研究的一个热点，许多学者提出了不同的角色模型。对于企业人力资源管理从业者在企业中的地位及所应承担的角色不同学者提出了不同的看法，概括来说有以下几种：

（1）商业伙伴。作为商业伙伴，人力资源管理从业者和一线经理一样都对企业成功负责。正如泰森（1985）和乌拉瑞奇乌尔里克（1998）所提出的那样，作为商业伙伴的人力资源管理专业人士与上层管理行为一致，从而确保他们为一个长期的战略目标服务，并有能力抓住商业机会，预测广阔前景，帮助企业达到目标。这意味着人力资源管理专业人员在承担商业伙伴角色时，他们对企业的战略了如指掌，明确企业所面临的机遇与挑战、优势与劣势，能为企业发展提供方案。

（2）战略家。作为战略家，人力资源专家发表关于企业管理和发展劳工关系的长期政策，这些政策受企业运作计划的制约。同时，他们也参与制定和形成企业的商业计划，人力资源管理专家应说服高层管理者制定一个能充分发挥人力资源核心竞争力的计划，即人力资源战略融入整个企业战略形成战略适应。

（3）干预者。人力资源管理者要观察和分析企业内外的现状并对此做出客观判断；要能够观察到绩效问题、生产力水平、能力、动机以及调停矛盾，要能够识别员工需要，找出症结，然后提出建议；提出方案干预岗位设置、团队建设、培训、交流沟通和新技术以及形成新的工作流程和工作方法。干预是发现问题、理解问题、解决问题的过程，人力资源管理者应成为这方面专家。

表2-3　人力资源战略的常见组成部分

资料来源：Michael Armstrong：A Handbook of Human Resource Management Practice，eighth edition，Kogan Page Limited，2001.

（4）改革者。人力资源管理专家应极力推行改革，引进新的程序和措施。这种革新必须建立在对企业目标与企业精神的分析和研究之上，并与之保持一致，革新的切合实际远比借鉴其他企业的成功典范重要得多。

（5）内部咨询者。作为内部咨询者，人力资源从业人员和外部咨询者一样，和同事雇主并肩工作，一起参与分析问题，提出方案。他们能理解企业的当务之急，对企业的运行计划、企业环境和企业文化十分了解，能领会内部雇主的需求，和他们协力寻求解决问题的办法，同时也确保独立性和主动性以维护措施方案的专业性。

（6）监督者。人力资源专业人员要成为人力资源政策和程序实施的监督者，以及关注企业人力资源的价值，确保方针和政策得以一贯坚持和实施。尽管更多的人力资源管理事务的职责移交给一线经理，但在灵活性和一致性或法规之间必须保持平衡。一线经理有权在预算范围内提高奖金和薪金的分配，但人力资源部可以建立并有权质问非常规的奖励和增额的分配。监督角色对于雇员法规来讲尤为重要，人力资源从业者确保政策和程序的合法性，同时也要确保一线经理能正确实施。

（7）主动/被动角色。人力资源从业人员更多时候是被动角色，由于管理的需要为一线经理提供服务。但在战略层面上，人力资源管理专家承担了主动角色，他们是商业伙伴，制定整合的人力资源管理战略，积极干预改革与创新，主动承担内部咨询，在坚持企业的核心价值观、职业道德和坚持一贯性方面是自觉的维护者。

有些学者用不同的模型区分人力资源从业者的角色。比如泰森·费尔模型（1986），认为，人力资源管理者有三种管理模式、一是工作员工模型。在这个模型中行动的权威赋予一线经理，由他们根据需要来制定和形成人力资源政策，人力资源活动是例行公事，政策是短期的、临时的。二是合同经理模型。在这种模型中十分注重劳资关系，政策被大众认同、遵从。人力资源部经理是劳资专家，而不是创造者、革新者。三是建筑师模型。在这个模型中，明确的人力资源政策是公司战略的一部分，人力资源计划和开发是长期的、系统的，人力资源部主管是高层管理者。斯托瑞（1992）提出了一个二维模型，分出四种人力资源管理角色（见图2-4）：变革者，这与战略人力资源关系最密切；顾问，是内部咨询者，将许多人力资源管理实践交给一线经理；调节者，对付不满的经理；仆人，提供满足一线经理需求的服务。(www.xing528.com)

图2-4　人力资源管理角色类型

资料来源：Michael Armstrong：A Handbook of Human Resource Management Practice，eighth edition，Kogan Page Limited，2001.

戴维·沃尔里奇（2000）描绘了当代人力资源管理承担的四种主要角色（见图2-5）。纵轴和横轴表示一个有竞争力组织中的人力资源管理的角色、人力资源管理的方向和行为，方向是从长期/战略性到短期/操作性，行为是从管理流程到管理人。图2-5基本反映了人资源管理的四个主要角色：管理战略性人力资源；管理组织的结构；管理员工的贡献程度；管理转型与变化。人力资源管理的战略性角色，主要集中于把人力资源管理的战略和行为与组织的经营战略结合起来，通过有效的人力资源管理来提高组织实施战略的能力；人力资源管理的管理组织的结构角色是人力资源管理的一个传统角色，它要求通过人力资源管理来设计和提供有效的人力资源流程及组织内部人员的人事、培训、奖励、晋升，以及其他涉及组织内部人员流动的事项；提高员工的贡献程度这一角色，意味着把精力投入到员工日常的问题、关注点和需求上；作为承担管理转型与变化角色的人力资源管理，在实施转型的过程中，既是组织文化的捍卫者又是组织文化的传播者。

图2-5　人力资源管理的多置角色模型

保罗·赖利（2000）指出，战略家/整合者致力于长期战略，行政长官/控制者是短期策略贡献者，而顾问/咨询家介于两者之间。他所提出的人力资源管理角色模型见图2-6。

图2-6　人力资源管理者的角色

资料来源：Michael Armstrong：A Handbook of Human Resource Management Practice，eighth edition，Kogan Page Limited，2001.

总之，战略人力资源管理把人力资源视为一项战略职能，以“整合”与“适应”为特征，探索人力资源管理与企业组织层次行为结果的关系，主张人力资源应完全整合进企业的战略，人力资源政策应在不同的政策领域与管理层次间具有一致性，人力资源实践也应作为日常工作被直线经理接受、调整与运用。战略人力资源的理论与管理方法还在不断发展与完善之中，对人的专业化管理也随着外部环境的不确定性的增强而受到越来越多的重视。

人力资源管理的发展从福利人事到科学管理时期的人事管理，进而发展到人力资源管理、战略人力资源管理，每一阶段对组织内部人的作用和本性都有不同的认识。在早期的企业管理中，劳动力、自然资源和资本被视为基本的生产要素，在经营运作中这些生产要素投入使用，企业的产品是所有投入要素资源不可分离之和。这些资源对企业的重要程度通过不同类型资源的相互替代关系，以及各种资源的市场供求关系衡量，即资源对企业的重要性是由资源的性质和市场决定的。人在企业中无论何时都不可能被自然资源或资本完全替代，并且由于人力资源具有异质性特征，特定人力资源的供给总是有限的，因此，人始终是企业中必不可少的重要资源。在企业管理中，不管是有意识还是无意识，在每个管理者的心中都存在着一种人和组织的行为模式，而这种行为模式是以对人的假设为根据的。[17]也就是说，对人的基本性质的认识导致不同的组织行为，不同的管理方式取决于管理者对组织中人性的认识和假设，对人性有什么样的态度，就会产生什么样的组织制度和管理方式。这也是人力资源管理的核心思想。由上述对人力资源管理理论发展的综述中可以发现，人力资源管理的核心思想主要经历了以下四个阶段。

1. X理论阶段

早期的福利人事对组织员工在组织中作用的认识是非常有限的，怀有慈善家心态的工厂主和管理者本着“关心工人福利、改善工人境遇”的观念，通过改善工作条件提高工人工作热情，希望能提高生产率。但从根本上说，人的作用被忽视，机器、资本等物质资源在企业中的作用备受重视。对人的本性有明确的关注是从科学管理开始的。在泰罗和他的追随者看来，人最为关心的是自己的经济利益，企业主的目的是获得最大限度的利润，工人的目的是获得最大限度的工资收入，只要使人获得最大限度的工资收入，他就愿意配合管理者发挥他自身的潜能，因此，“经济人”假设是当时对人性的基本假定。

道格拉斯·麦格雷戈于1960年将科学管理时期的人事管理核心思想概括为X理论或X种人性观。[18]X理论对人的假设是：①人一般生来厌恶工作，只要有可能就想逃避工作；②由于厌恶工作是人的本性，因此，对大多数人必须动用惩罚措施进行强迫、控制、指挥与威胁，以鞭策他们努力去实现组织的目标；③人一般愿意受人指挥，希望逃避责任，相对而言没有什么进取心，把安全感看得重于一切。在X理论的指导下，当时企业中对人的管理以及组织结构、管理政策、实践和规划的实施都带有强硬的色彩，包括强迫和威胁、严密的监督以及对行为的严格控制。采用强硬的方法引起了职工的反抗行为，如磨洋工、敌对行动、工会组织的抗议及对管理者目标的破坏。这种强硬方法在劳动力供应短缺时就更难实行了，于是采用物质刺激对工人进行诱导，即用“胡萝卜加大棒”的管理方式。从根本上来讲，科学管理时期的管理者把人简单化，把人物化，在运用动作研究和工时研究的方法改进工作时，完全否认组织中人的能动性，形成主观的机械模式。泰罗对工会采取怀疑和排斥的态度，认为工会的哲学和科学管理的哲学不相容，工会通过使工人和管理部门不和，加紧对抗和鼓励对抗，而科学管理则提倡利益的一致性，因此，工人参加工会就容易发生共谋怠工的情况。[19]这实际上是对工人利益和内心精神需要的根本否定。X种人性观是消极、僵化的人性观，严格的制度和严密的控制是这种人性观指导下管理方式的主要特点。人事管理早期的核心思想即为这种人性假设。

2. Y理论阶段

梅奥、罗特利斯伯格等人于20世纪20年代后期30年代前期以霍桑实验的成果为依据，创立了人际关系学说。梅奥等人从新的角度考察工人劳动生产率的提高，提出了工业生活中的社会环境问题，认为工人是从社会的角度被激励和控制的，效率的提高和士气的加强，主要是由于工人的社会条件以及人与人之间关系的改善，而不是由于物质条件或物质环境的改善。“社会人”的人性假设是人际关系学说的主要观点之一，人不仅有经济和物质方面的需要，而且还有社会及心理方面的需要。这种对人性假设的变化使得领导方式发生了改变，人际关系学说认为，新的管理者的能力在于提高员工的满意度。如何鼓舞员工士气才是管理制度和管理政策的重点，以此才能提高员工的劳动生产率。在此基础上形成的行为科学就是从心理学、社会学、人类学等学科角度对人的行为的特点、行为的环境、行为的过程以及行为的原因等多方面对人进行研究。

道格拉斯·麦格雷戈将行为科学管理时期的人事管理核心思想概括为Y理论或Y种人性观。[20]Y理论对人的假设如下：①工作中所耗费的体力和脑力实质上与游戏或者休息时所耗费的体力和脑力是一样的，一般人并非天生不喜欢工作；②外界控制与惩罚的威胁并非是导致向组织目标努力的唯一手段，人只要做出承诺去完成一项工作，他就会自我指挥、自我控制；③对任务所作的承诺与完成任务所得的回报成正比，例如，这类回报中最为显著的就是自我满足与自我实现的需要，这一回报的直接作用即产生献身于组织目标的努力；④人一般都明白，在恰当的条件下，不仅仅是接受责任，而且要寻找责任，逃避责任、丧失进取心、强调安全感，通常是后天经营的结果，并非是人天生的本性；⑤解决组织问题时，相对而言水平比较高的想象、发明和创造的能力在员工中分布很广，而不是很窄；⑥在现代工业生活条件下，一般人的智力潜能只是部分得到了利用。Y种人性观是一种积极的人性观，强调组织目标与个人目标的统一，在这种人性观的指导下，管理要通过有效综合运用人、财、物等要素实现企业的经营目标。在对人的行为管理上，其根本任务在于给人安排具有吸引力和富有意义的工作，鼓励人们参与自身目标和组织目标的制定，把责任最大限度地交给工作者，改变外部控制、操纵、说服、奖罚等强硬管理手段，用启发式代替命令式，用信任代替监督，以促使员工在为组织目标努力的同时实现个人目标。在人事管理阶段后期和人力资源管理阶段早期Y种人性观作为人力资源管理的核心思想，在组织中所进行的分权与授权、扩大职责范围及参与式和协商式管理都是以此为指导的。

3.复杂人假设

Y理论对人的特性有其积极的一面，为管理人员提供了一种对人的乐观主义的看法，有利于争取员工的协作和支持，但在现实中的确有人天生懒惰、不愿承担责任，并且还不愿意改变，对于这些人用Y理论进行管理肯定会失败。埃德加·沙因在1965年对人性进行了归类并提出了复杂人的人性假设。[21]沙因认为，在他的研究之前有三种人性观：一种是经济人假设，这是古典经济学家和古典管理学家关于人的假设，也就是麦格雷戈提出的X理论；第二种是社会人假设，是由人际关系学说的倡导者梅奥等人提出来的；第三种是自我实现人假设，即行为学家的人性假设，也就是麦格雷戈的Y理论。在充分分析这三种人性假设的基础上，沙因认为，这三种假设各自反映当时的时代背景，并适合于某些人和某些场合，但是人有着复杂的动机，不能简单地归结为一两种，而且也不能把所有人都归结为同一类人。事实上，人与人千差万别，行为动机也非常复杂，在不同的情景下表现也不同。

为此，沙因提出了复杂人假设，内容有以下几点：[22]①每个人都有不同的需要和不同的能力，工作的动机不但复杂而且变动性很大，人的许多动机安排在各种重要的需求层次上，这种动机层次的构造不但因人而异，而且同一个人在不同的时间和地方也是不一样的；②一个人在组织中可以学到新的需求和动机，因此，一个人在组织中表现的动机模式是他原来的动机模式与组织经验交互作用的结果；③人在不同的组织和不同的部门中可能有不同的动机模式，在正式组织中与别人不能合群，可能在非正式组织中能满足其社会需要和自我实现的需要；④一个人是否感到心满意足，肯为组织出力，决定于他本身的动机构造和他同组织之间的相互关系、工作性质、本人的工作能力和技术水平、动机的强弱以及与同事间相处的状况；⑤人可以依自己的动机、能力及工作性质对不同的管理方式做出不同的反应。沙因的复杂人假设对人性进行了较为全面的概括，引起管理思想的变革，也促使人力资源管理核心思想的转变，这种人性的权变观在人力资源管理中产生重要影响，对人的管理方式应视员工的特点因人而异，没有一成不变的、普遍适用的、最好的管理方式。有针对性地设计组织制度对员工加以引导，关注每个员工的需要和职业发展，进行个性化的管理是权变管理的具体体现。

4.M理论阶段

20世纪七八十年代之后，信息革命加快了全球经济发展的进程，使全球化从理论阶段迅速走向现实，形成多维度的经济、文化及社会生态的相互依存关系。管理的理念正在发生根本性的变革，促使管理从科学管理和人际关系管理向人性化管理转化。而指导人性化管理的新的人性观——M理论关于人性的假设可以简洁地表达为：①本性假设：人具有遗传而来的本性，如惰性、趋利避害等等本性；本性难移，但可以顺其自然，引导利用。②习惯假设：人能够适应环境，在塑造机制下形成行为习惯；习惯左右着人的许多行为。③习俗假设：人不仅依靠本性求生存，而且依靠人类群体共通的习俗、文化求生存；文化也左右着人的另一部分行为。④创新假设：人和人的群体都是自组织系统，都能创新演化，具有创造力，能够适时改变自己的习惯和习俗以适应外界环境。[23]人性化管理就是要重视企业内外最重要的资源——人，即以人为本位的企业管理。从M理论的哲学出发，相应地采用人性化管理方式，也就是顺应人性从四个方面入手进行管理：①尊重人的本性，顺其自然加以引导；②进行行为塑造，利用习惯进行管理；③营造企业文化，利用文化规范行为；④注重人的创造力，利用创新推动发展。同时要强调，分工和协作不再是唯一的手段，整合、协同和演化成为更为重要的手段。在管理当中，因势利导和文化引导并用，顺应人的本性和行为塑造并用，激励与造势并重，结构性制约与场力推动并重。

人性化管理的最终目的是：“点亮人性的光辉，回归生命的价值，共创繁荣和幸福。”这是人本思想的精髓与最高宗旨，也是现阶段现代化人力资源管理的最高原则。这种思想体现在人力资源管理实践的内容和手段上，影响人力资源管理实践的变革。

人力资源管理发展的每一阶段都有不同的核心思想做指导，这些对人的本性的认识决定了管理决策和管理实践的不同。从人力资源管理的核心思想的变化中可以看出，对人的认识是一个由简单到复杂，由片面到深刻的过程，这种变化一方面与科学技术的发展和社会环境的变化息息相关；另一方面也和管理实践的不断深入密切联系，对人的认识和管理成为企业管理的核心，揭示人性的本质是组织管理的重要内容。

从人力资源管理理论的发展可以看出，现代化的人力资源管理理论应具有以下特征：

（1）人本思想的全面确立，对人本思想的贯彻与全面理解，以及人本思想如何在企业管理中的全面体现。

（2）战略化人力资源管理理论的研究，是现阶段人力资源管理现代化理论研究的重点。具体研究内容集中在以下几方面：人力资源管理如何体现战略性；人力资源管理战略如何与企业战略相适应；人力资源管理者的战略职能和角色，人力资源管理专业人员在推动变革时的作用等。人力资源管理部门作为战略管理部门，从理论上承担着推进组织变革的任务，人力资源管理主管作为高层管理者，参与制定企业的发展战略，并在人力资源方面予以保证。人力资源管理政策以开发、吸引、留住人才为目的，通过制度的引导在组织内形成学习和知识共享的文化氛围。

（3）对企业人力资源管理战略性的考察应包括以下几方面：①企业对战略的清晰表述，使每个员工充分理解战略的程度。②人力资源管理主管参与制定公司战略的程度。③人力资源管理部门为企业战略发展提供人员配置的及时性和有效性。④企业管理制度对长期留住核心技术和管理人员的有效性。⑤人力资源专业人员帮助员工成就的程度。⑥一般员工理解自己的工作并与企业战略目标实现相关联的认识程度。⑦企业人力资源管理部门在推动变革方面能力的大小。⑧高层管理者对组织内学习及知识共享的承诺和支持。

人力资源管理理论对实践具有指导作用，体现在从理论上，管理者必须具有一定的理念高屋建瓴地把握人力资源管理的方向。人力资源管理的现代化更多体现在实践上，在现代化管理理念的指导下运用相应的方法和手段去贯彻落实这种思想，因此，对人力资源管理实践现代化的分析才是本书研究的重点，也是对企业发展最具有实际意义的部分。

[1]丹尼尔·A.雷恩：《管理思想的演变》，中国社会科学出版社，2000年版，第61～65页。

[2]丹尼尔·A.雷恩：《管理思想的演变》，中国社会科学出版社，2000年版，第213页。

[3]F.W.Taylor：The Principles of Scientific Management，pp38-39，Haper& Bros.，New York.

[4]丹尼尔·A.雷恩，《管理思想的演变》，中国社会科学出版社2000年版，第151页。

[5]丹尼尔·A.雷恩，《管理思想的演变》，中国社会科学出版社2000年版，第214页。

[6]丹尼尔·A.雷恩，《管理思想的演变》，中国社会科学出版社2000年版，第221页。

[7]丹尼尔·A.雷恩，《管理思想的演变》，中国社会科学出版社2000年版，第227～228页。

[8]Peter F. Druker：The Practice of Management，P.264，New York：Harper& Brother，1954.

[9]E.W Bakke：The Human Resources Function，pp.198～200，New Haven：Yale Labor Management Center，1985.

[10]赵曙明：《人力资源管理研究》，中国人民大学出版社2001年版。

[11]S. P. Robinson，Personnel：The Management or Human Resources，Englewood Cliffs，N. J.: Prentice-Hall，1978.

[12]［英］迈克尔·阿姆斯特朗：《战略化人力资源基础》，华夏出版社2004年版。

[13]［美］加里·德斯勒：《人力资源管理》（第六版），中国人民大学出版社1999年版，第2页。

[14]R. S. Schuler：Managing Human Resoures，5th edn，St Paul MN：West Publishing Co.，1995.

[15]迈克尔·比尔等：《管理人力资本》，北京，华夏出版社1998年版。

[16]J. Storey：Developments in the Management of Human Resource，London：Blackwell，1992.

[17]哈罗德·孔茨、海因茨·韦里克，《管理学》，经济管理出版社1993年版。

[18]D.McGregor，The Human Side of Enterprise，New York：McGraw-Hill，1960.

[19]赵志军：《管理思想史》，中央广播电视大学出版社2003年版，第103页。

[20]D. McGregor，The Human Side of Enterprise，New York：McGraw-Hill，1960.

[21]Edgar H. Schein，Organizational Psychology，Upper Saddle River，NJ：Prentice Hall，1965.

[22]Edgar H.Schein，Organizational Psychology，Upper Saddle River，NJ：Prentice Hall，1965，pp67.

[23]曾飞：“M理论：人性化管理导论”，互联网，http：//www.vcmc.net/forum/magazine/read. php？article_id=51，2004年11月20日。