国外品牌在中国的转化研究：合理性战略的重要性

2.6　合理性战略

合理性动态性的多样性创造了许多层次在其文化环境下的战略运作（Ashforth，Gibbs，1990；Oliver，1991）。无疑，没有组织或个体能完全让外部机构或个人满意，而且没有管理者能完全置身于使组织或个体合理的信念系统之外。然而，管理活动能使得组织或个体活动能被感知为任何某种文化背景下是适宜、适当和适合的。像大多文化过程，合理性的管理极大依赖于沟通，即组织或个体与外部各种机构或个人的沟通（Elsbach，1994；Ginzel，Kramer，Sutton，1992）。但是，这种沟通超出常规来拓展广泛的有意义的活动和非语言展示。因此，技巧性合理性管理要求多种技术和对随机应变的深刻认识。Suchman（1995）提出三种合理性的挑战：获得合理性、维持合理性和修补合理性，同时提出了各种在实用性、道德和认知层次下的战略（表2-2）。尽管大多组织或个体都同时寻求几种合理性，但不同合理化战略以不同的逻辑和不同的实用、道德和认知运作。几乎很少的组织或个体以同等的热情追求这三种合理性。而且，并不是所有组织或个体都能获得同等的成功。

表2-2　合理性战略

续表2-2

来源：Suchman，1995，571-610。

1.获得合理性的挑战和战略

组织或个体在展现一系列新的而且在社会秩序中无先例的活动时，它经常面对要获得活动的适合性或作为实践者的有效性。新来者的负担（Freeman，Carroll，Hannan，1983；Stinchcombe，1965）至少有两个不同方面。首先，当新获得的技术有问题或较少制度化时，早期进入者必须尽力去分区建设即创造客观性和外部性，确定一个独立于特定现任的分区（Aldrich，Fiol，1994）。Zucker（1983）指出这种实事性主要来自新活动在先前的理所当然下的整合；然后，分区先行者也会需要把新活动从特定先前的领域中分离开来，在先前的领域中，活动看似边缘化、补充型或不合理的。因此，Suchman（1995）举例：在20世纪50年代美国政府和行业官员积极结构“民用核能”，同时把它与技术的发展联系起来并把它同核武器制造的不相称的逻辑区分开来（Gamson，Modiliani，1989）。

第二个合理性建设的挑战应用同等的力量到新的领域，也应用到旧领域的新进入者。这个挑战是两个拓展任务：①创造新的真实的部分；②使先前的合理机构相信并伸出援手。Ashforth和Gibbs（1990）指出：当组织或个体技术不确定或有风险的、当组织或个体目标受质疑的或不寻常的和当预期与组织或个体的关系是长期的和难以退出时，部分和支持都可能证明是最勉强的。

获得合理性的战略，合理性建设一般是个前瞻性的事情，因为管理者有先进的计划和对合理化需求的知识。大概来说，合理性建设战略分为三种：①努力遵从在组织或个体所处环境中已有机构或个人的做事方式；②努力在多种环境下选择以追求支持当前活动的机构或个人；③通过创造新的支持者和新的合理利益努力操控环境结构。三种战略设计实体组织或个体变化和有说服力的组织或个体沟通间的复合融合，然而，它们明显是在相对被动的遵从到相对积极操控这一连续体中（Oliver，1991）。(www.xing528.com)

2.维持合理性的挑战和战略

一般情况下，以往文献都认为维持合理性比获得或修补合理性要容易得多。Ashforth和Gibbs（1990）指出一旦被赋予，则合理性会被认为大部分是想当然，重新对合理性的评估会变得逐渐马虎而且合理化活动也变得逐渐程序化。同样，Zucker（1991）认为制度秩序一般作为控制系统（Boulding，1956），以抵制或修补任何单一部分的偶然浮动。然而，Zucker（1988）指出几乎没有组织或个体能完全安全地忽视合理性维护。异常、失策、模仿失败、创新和外部打击都威胁着甚至最安全的组织或个体合理性，特别是这种不幸接踵而来或从未被人注意。

合理性的三个方面在维护上只有短暂问题：①外部机构或个人经常是异质的；②温和经常意味着保守；③制度化经常产生负面影响。第一个问题在于合理性代表着与外部机构或个人的一种关系，而不是组织或个体的拥有。离碎化的组织或个体环境，使所有部分满意甚至认识所有部分都是不现实的。这个问题使组织或个体容易受到难以预料的需求变化的影响。这种脆弱性会由于第二个问题而加剧：当相互调整、同形化和想当然都阻碍了对外部变化的反应能力，合理性就趋向于包容万象（Jepperson，1991）。如果当文化环境保持异质性而组织或个体变得同质化时，为满足需求会为“违规企业家”创造新的市场，这些“违规者”修改和采纳创新性的尽管是边缘化的组织或个体形式。

这些内生的不稳定性产生了合理性的第三个问题：任何程度的缺乏产生自己地位的整体合理化制度化的趋势。合理化项目（特别是广告、改变信仰和普及化的前瞻式努力）经常引人注意，而且这种注意经常是敌视的。一些批评者希望通过攻击最小制度化的成员从而使整个分区不合理。其他的则只是简单地或在意识形态上或因为他们经历了被视为多余的外部约束的组织或个体而反对制度化本身（Jepperson，1991）。然而，其他组织或个体仍加速合理性危机以吸引特别的外部机构或个人的注意（Elsbach，Sutton，1992）。无论如何，这些敌对反应每个都产生忽远忽近的动态，其中每次成功都调动了更为激进的反对者。因此，管理者几乎没有把合理化看作是一项完整的任务。

维持合理性的战略，维持战略可以分为两种：感知未来的改变和保护过去的成果。尽管没有一种是与获得合理性战略一样积极，但保护性战略经常要求比纯粹感知技术更加主动。

3.修补合理性的挑战和战略

在许多方面，修补合理性的任务有点像获得合理性的任务。然而，它不像合理性创造，合理性修补经常代表着一种对不可预测的意义危机的反应性回应。这种危机经常降临于痴迷于自己合理化神话和没有注意到文化支持的衰退的管理者身上（Such-man，1995）。只有一些认知上显著的危机（如资源短缺）才会拉响警报。直到这些反应性管理者开始解决其问题，熟悉的合理化战略和要求已经值得怀疑了。过去的成功突然变成了对将来的障碍：以前的合理性要求束缚了反应性管理能力并且审查使得降低活动影响和进行日常印象管理或绩效的夸赞都变得困难（Ash-forth，Gibbs，1990）。

除了修补管理操控能力，延伸的合理性危机也能够把以前管理者从可靠的外部联盟割裂开来。实际上，当社会网络反作用来避免联合犯罪时，合理化危机逐渐变为自我增强的反馈圈。在大多数水平下，这种支持的收缩会通过干扰关键资源流而恶化绩效的失败（Sutton，Callahan，1987）。然而，当有问题的网络提供合理性而不是纯粹的物质交换时，这种收缩会变得更加有威胁性。因为合理化经常是互利的，负面接触的风险会使长期的联盟因为有问题的对手而瓦解，并且会进行惯例式诽谤和排斥。

修补合理性战略，简而言之，如果组织或个体还有些可信性和相关外部机构或人员的联系，那么大多数以前描述的合理性建设战略也能用来重建危机后的合理性。然而，合理性减低的组织或个体在推出更多全球合理化活动前首先必须解决现在的冲突。特别的是，组织或个体必须在外部结构或个人对某些过去活动的评价与一般现在进行的活动间建构一种“防火墙”。以前文献中提到过的方法有：①提供规范化记录；②重构；③不要惊慌。