海信集团竞争力与创新机制分析

第十四章　海信作为新型国有企业的若干特殊问题分析

海信集团原先是一个典型的地方国有企业，经过不断的改革创新，在体制和机制上可以说已经演化成为一个新型的国有企业。集团董事长周厚健认为，优化的分配机制是“新国企”有别于传统国企的基本特征，也是“新国企”的活力所在。也有学者概括了这种新型国有企业的若干共同的特征。^[1]在这些共同的特征中，一个很重要的方面就是产权结构开始多元化，即虽然在总体性质上仍然是国有企业，但已经不再是那么纯粹，如其所控股的两个上市公司中，海信电器公司截至2006年底的49.37亿总股本，国有法人持股23.89亿，社会公众持股25.48亿，后者首次超过了前者，因而国有的性质只是表现在其仍然占有主要股份以及对企业的控制力上。正是因为海信新型国企的这种特性，一方面使其获得了空前的发展动力和空间，另一方面也使其仍然带有原来国有企业的一些特征。本章就试图从这种两面性入手来分析海信作为新型国有企业的若干特殊问题：前一方面意味着，海信从旧国企到新国企这样一个脱胎换骨的过程，其中所包含的变革的意蕴；后一方面意味着，海信虽然已经演变为了新国企，但难免仍然带有原来体制的一些印记，它们也许是其未来进一步变革的新的起点之一。

第一节　逐步剥离企业办社会事务

所谓企业办社会，指的是企业建立和兴办了一些与企业生产经营没有直接联系的机构和设施，承担了产前产后服务和职工生活、福利、社会保障等社会职能。这类社会职能具体到企业，除了包括它的后勤部分之外，还包括它的一些公益性事务。一般情况下，我国国有企业除了直接生产经营之外还进行大量的非生产性活动，如企业办学（指普及型学校）、办医院、办幼儿园、办劳服公司、办生活服务公司，企业承担离退休人员工资、承担部分公共设施建设以及一些政府行政管理职能（如公、检、法及市场管理）；等等。这些活动大多带有纯粹福利性、供给性和安置性的特点，即这种行为或职能不考虑经济效益问题，只是从职工的生活福利出发，或者不是主要考虑劳动生产率，而主要考虑人员安置的问题。因此，这些活动均属于社会职能。可以说，企业办社会是我国传统国有企业的一个重要特征。

在这种制度下，国有企业职工的吃、喝、拉、撒、睡、生、老、病、死、休等全部责任由所在企业来承担并且都在本单位内部解决，从而形成了“大而全” 、 “小而全”的一种局面。并且，很多国有企业不仅要对职工本人负责，还要对其子女的入学、就业负责，这使得几乎每一个国有企业都成了一个小社会。因此，人们一直把国有企业形容为兼有生产、社会保障、社会福利和社会管理的“社区单位” ，企业办社会的现象也就出现了。

海信作为一个有30年历史的国有企业，在其发展过程中以上问题也是存在的。但是，作为新国企的典型，海信又有幸随着改革的深化，企业办社会的问题基本上得到了解决。以下就海信存在的企业办社会问题及其解决过程做一个简要介绍。

一、住房制度改革

海信作为国有企业，在发展过程中，对职工的住房一向是很关心的。在海信历史上采取多种方式筹建职工宿舍，比较集中的应该说有四次。不过现在这些资产都已经通过改革住房分配制度，完成了向职工个人产权的转变。

四处职工宿舍，一处是青岛市重庆路上，是最早的职工宿舍。为20世纪80年代中期所建，两栋面积不大，小套二住房，多为团结户结构，即一套二房分给两位职工共住，能住上100户左右。这是海信当时自己建的宿舍楼，分配方式主要是按照工龄与职务排队。到20世纪90年代中期，海信发展比较快的时候，采取购买开发商建的住宅小区，分配给职工，这种形式住房规模比较大，有两处。其中一处位于台湾路上，结构比较好，面积比较大，一般为中层以上领导的住宅，后来引进的博士也大多住这里，七八栋楼，能住约300户。另一处在北仲小区，此处购买的3栋楼作为一般职工的宿舍，多为套二结构，面积不大，50～80平方米不等，工龄长的老职工以及后期引进的硕士生住这儿。1997年海信为了适应发展的需要，大量引进人才，需要住房。于是在青岛市田家村盖了两栋大学生公寓，作为婚前的过渡房，本科毕业未婚职工住4人，研究生住2人，能住500人左右。住房分配在1997年其实已经停止。1997年引进的人才基本上是以租借的方式分配给员工，租借期限相当于签订中长期合同的年限。

但是国家停止住房分配以后，海信已经购置并且分配给员工住的房子产权问题一直没有解决。企业在发展过程中，员工的住房问题后来纳入了统一的住房公积金制度中。但是对已经分配给职工，产权归集团的房产，海信于2004年进行了最终改革，即完全出售给个人，基本上是按照成本价卖给职工。出售产权所得建立海信住房基金，用于解决人才引进时的住房补贴。从此海信不再有企业建宿舍的问题，而是完全纳入了商品房制度体系。

后来进入的员工基本上先住大学生公寓，然后自己解决住房。不愿住公寓则按照有关规定给予补贴，直到结婚。而对引进人才，海信仍执行特殊的政策，但住房已全部纳入了国家商品房体系中；确实为企业需要的人才即给予安家费补贴，自己购买房子。

二、医疗卫生保健制度

海信没有上规模的职工医院，但是有一个卫生所。卫生所是20世纪90年代中期建立的，当时规模不大，基本上就是5～6个人的规模，为企业职工看一些门诊小病。但是，海信很重视职工的医疗保健，随着公司的发展，卫生所规模已扩大到20多人。企业除统一参加医疗保险之外，职工还享受定期的体检及领导干部的健康保养。

现在的海信卫生所有医务工作者20人左右，科室基本能够满足青岛基地几千名员工看门诊的需要。其他需要住院的疾病在青岛市定点医院治疗。普通员工除享受国家医疗保险所规定的一切权利之外，企业根据需要，每年对女职工不分年龄进行一次妇科检查。同时，对年龄超过40岁的员工，每年进行一次体检。另外，子公司中层以上的管理人员，每年进行一次详细的身体检查。体检由卫生所医务人员自己进行，这样几千人的体检，如果没有卫生所而全部交给社会医疗机构检查的话，每年需要多开支上百万元。因此，有卫生所的存在，企业每年节约了不少的医疗保健费用。

企业内部办医疗机构，不追求大而全、小而全，而是为了几千名员工的健康着想，这确实是一个好的做法。它不仅可以高效地满足员工的医疗保健需求，同时又节约了公司的费用。现在的医疗卫生所基本上能够做到自支自收，他们的待遇与企业管理人员基本相同，同时根据收入给一个提成奖励。这既调动了医务人员工作的积极性，又提高了服务质量，也减轻了企业的负担。在这方面海信的一个经验是，在决定一项福利制度是否需要企业自己来执行时，总是从企业与员工双赢的思路出发，如果既能给公司带来利益，又能给员工带来好处，那就毫无疑问要办；如果能给员工带来好处，又不增加公司负担，这样的福利待遇就可以办。所以，到现在为止海信没有过重的职工福利负担。

三、教育与培训制度

海信没有办中小学，也没有职业技术学院，但一直很重视员工教育培训。因此，1997年成立了海信学院。同时，保留了一个规模很小的幼儿园，完全是为了内部职工上班的方便。

海信学院是在山东大学海信研究中心专家建议下成立的，事实上就是利用海信自己的力量以及整合社会力量进行员工培训的管理机构。它每年对员工进行各种培养，包括新员工教育以及员工技能提高教育，与高校联合培养硕士学位人才，同时还成立了博士后流动工作站。自1997年成立以来，海信学院已经培养了上百位企业自己需要的硕士，主要是与西安交大、清华大学等联合培养工学硕士，满足了大学生工作后继续深造的知识需要，也为企业留住了人才。

海信教育培训制度比较完善，它的存在不同于企业办社会的职业技术学校或中小学教育，完全是为了企业的利益，培养各种技能的员工。内部培训学院可以节约大量的教育经费，同时也是企业文化培养宣传的最好基地，在海信快速发展中发挥了很重要的作用。

四、后勤保障体系

海信集团后勤服务主要体现在职工食堂方面，海信商业以及酒店等已经变成独立经营的子公司。

企业保留内部职工食堂主要是为了支持生产经营，也可以算得上一项职工福利。但是，食堂由集团工会统一管理，经营原则是微利保本，在不盈利、不亏本、不补贴的前提下尽量做到满足员工营养的需要。职工食堂也有一个发展过程，20世纪80年代，午餐是免费的；20世纪90年代是职工缴费，企业补贴；2000年以后，完全取消了补贴，食堂自主经营，但是必须按照集团指导方针经营。在青岛本部，海信有5个食堂，为几千人提供饮食服务。企业给员工午餐补贴，直接打进工资。用餐基本上按照成本核算后定价，成本包括了服务人员工资。因此，食堂没有成为企业的负担，完全按照集团经营原则执行。员工比较满意，一般员工用餐最多6元人民币就能吃上3～4道菜。既保证了职工的利益，又提供了200多个就业岗位。

海信原来有酒店3家，分别是海信大酒店江西路店、泰州路店和延安一路店，原来主要是为海信的客户提供服务，1997年完成了改制，承包给个人经营，后来完全出售给了别的企业。海信三产包括海信自选商场、海信广场、海信旅游服务公司，1995年成立海信实业公司，1999年完全改制，由员工持股，经营者持大股。

后勤保障对海信来说，基本上比较早地实行了社会化改造，因此没有带来不良影响。这也是海信在国企改革之中率先蜕变的一个基础，集中主业发展，越做越大，越做越强，从而发展成为一个技术含量比较高的电子企业集团。

第二节　国有股权的多元化改造

传统国有企业的典型特征之一是股权结构单一。海信成功转型为新型国有企业的重要途径就是对这种单一的股权结构进行多元化改造。正如周厚健所提出的：产权问题是影响企业发展的根本性问题，海信要发展必须在产权及管理体制上有突破，要通过让员工持股和引进外部法人参股等形式将海信改制成一个产权多元化的公司。^[2]

一、非主业率先改制

“海信”作为国有企业集团，有其特殊性。原青岛电子仪表局改换成“电子仪表总公司”以后，原来所属企业，包括海信电器公司（前身是青岛电视机厂）都成为其下属公司，从而组成了一个国有企业集团。但是，有两点使青岛电子仪表总公司不同于全国许多地方由行业主管部门换牌而来的行政性公司：第一，海信电器公司是集团的核心企业，后来也发展成为有多家子公司的企业集团，它实际上控制整个电子仪表总公司，电子仪表总公司只是一块空牌子，实质上就是“海信集团总公司” 。第二，青岛市委、市政府在确定集团领导班子时，也比较开明，正视实际情况，任命周厚健先生为“海信集团”的党委书记兼总裁，又任命为电子仪表总公司的党委书记兼董事长，海信集团总部的其他领导也基本上是电子仪表总公司的领导。这种特殊的体制安排，使得海信集团能够按市场经营的原则活动，如对组建初期的集团内部结构，按集团发展的实际需要进行调整。^[3]

其一是对青岛计数器厂和青岛第一仪器厂实行股份合作制改造。这两个厂原来是青岛电子仪表局的下属企业，后合并到海信集团。由于它们不是集团长远发展规划中的主业，因而决定通过股份合作制改造全部卖给原企业职工和管理层，职工成为内部股东，其中管理层持股数约占3成，不再有国家股和其他形式的公有股。^[4]对于青州海信，也由于其是非集团主业，在2001年改制时以5万元的象征性价格卖给了原企业职工。青州海信是1994年通过“异地划拨”方式成立的，后来改制时曾提出两种方案：一是海信持有部分股份，二是全部卖掉。最后采取的方案是把企业全部还给原企业职工，使其有完全独立的自主经营权。^[5]这样，集团便可以轻装上阵，集中精力发展主业。

其二是对海信实业公司等进行改制。海信实业公司成立于1995年，由海信电器股份公司、青岛市电子仪表局等6家企业共7个法人单位发起成立，总资产3.1亿元，净资产6000万元，下辖海信自选商场和海信广场等企业。1996年对其进行改制，1997年4月完成，公司总计2870万股，其中法人股24%，职工股76%，总经理周涛1万股。1997年全部职工股在青岛本地市场挂牌交易，股票溢价发行每股1.5元，后升至4元左右。1998年地方交易所政策性关闭后，公司经过几年运作，基本上将股权收回，变成经营者持大股、员工持小股的模式。海信房地产公司则是改制的另一个例子。^[6]该公司成立于1995年底，1998年进行了改制。改制后公司的1000万股中，集团法人持股40%，职工持股60%，其中总经理刘浩持股13%，其他经营管理人员也占有较大股权，一般在2.5%～3.5%。2003年进一步增资扩股，经营者拥有了更大的股权。这种模式有利于发挥经营者和员工的积极性。

其三是海信数码科技公司等新成立公司实行股权多元化构造。2000年成立的海信数码科技一开始就打算在香港创业板或国内二板市场上市，因而是一家按照现代企业制度要求建立起来的股份制企业。据有关媒体报道，该公司股份中，海信电器股份公司占有85%，个人持股15%，而其中很大部分是技术股，原技术中心防火墙课题组的成员成了这个公司的老板，最多的持有公司6%的股份。而在海信电器的股份中，又有30%是期权，这样国有股就成了55%，如果有新的股东进入，那么其股份还要缩小，个人股最终会变成大头。^[7]海信广告公司也按照同样的模式进行了股权设置，经营者持有大股。这种做法一开始就比较规范，也有利于发挥经营者和员工的积极性。

二、对主业进行股份制改造

其一是在兼并扩张中通过资本运营和合资方式建立了自己控股的若干合资公司。如它以现金出资1500万元和1360万元，加上技术、管理等无形资产，分别同淄博电视机厂和贵阳华日电器公司成立合资企业，控股51%；对方以彩电生产所用建筑物、设备和仪器仪表等实物资产按净资产评估值作价出资，持股49%。对无力清偿海信债务的山东电讯四厂和肥城电视机厂，海信分别将其393.3万元和640万元债权转为股权，加上某些设备、仪表以及无形资产的投入，控股55%，同它们成立合资企业；对方以建筑物、设备等实物资产作价出资，持股45%。^[8]此外，还通过类似方式先后兼并辽宁金凤电视机厂和北京雪花冰箱厂，形成自己控股的合资企业。这些企业后来又进行了改制，尤其是其中属于主业的一些公司，作为海信电器的控股子公司而一并在上海证券交易所上市。

其二是海信电器公司以上市形式进行了规范的股份制改造。海信电器是海信集团经营规模最大的控股子公司。该公司1997年4月22日在上海证券交易所上市，总股本49376.781万股，其中社会流通股20384万股，占41.28%，国有法人股占58.72%。2002年底股东总数已达124466人。2003年末公司总资产39.11亿元，所有者权益23.5亿元。公司目前控股以下6家境内外子公司：①海信（北京）电器有限公司，生产、销售电冰箱，年产40万台。②淄博海信电子有限公司，生产、销售彩电。③辽宁海信电子有限公司，生产、销售彩电。④贵阳海信电子有限公司，生产、销售彩电。⑤南非海信发展有限公司，境外带料加工彩电企业。⑥北京海信数码科技有限公司，开发、经营网络安全产品。

到2006年12月底，海信电器总股本493767810股，其中国有法人（海信集团有限公司）持股238967810股，社会公众持股254800000股，后者首次超过了前者，但海信集团仍然处于绝对的控股地位。十大股东中除海信集团公司外，还有中国平安人寿保险股份有限公司、青岛海立钢制品有限公司、即墨市恒泰机械配件厂、青岛立业电器有限公司、江苏亚美电器有限公司、常州海弘电子有限公司、即墨市利浩五金工具制造有限公司、北京衍森装饰有限公司等机构。

这正如周厚健在海信电器成功上市后所认为的那样：公司改制、上市成功的成果不久的将来我们就可以感受到，它不仅将极大地缓解公司资金紧张的矛盾，更重要的是我们涉入了资本市场，为今后的发展拓宽了路子，为组建大公司创造了条件。^[9]

三、通过资本市场扩大和优化国有资本控制力(www.xing528.com)

这方面的典型例子是海信收购广东科龙电器股份有限公司。2006年12月，海信集团的控股子公司海信空调受让广东格林柯尔所持科龙公司26.43%法人股份（6.8亿元）的股份过户登记手续办理完毕，海信全面进入和接管了科龙。截至2007年底，科龙电器的前十大股东及其股份比例是：青岛海信空调有限公司24.08%，香港上海汇丰银行有限公司9.35%，佛山市顺德区经济咨询公司6.92%，申银万国证券（香港）有限公司5.55%，中国银行（香港）有限公司4.92%，国泰君安证券（香港）有限公司4.12%，第一上海证券有限公司2.61%，恒生证券有限公司2.04%，渣打银行（香港）有限公司1.12%，中银国际证券有限公司0.83%。在这里，作为控股股东的青岛海信空调有限公司的实际控制人海信集团，后者通过前者达到了扩大资本控制力的目的。

另一个例子是2007年海信电器公司将所持有的北京海信55%的股权全部转让给海信空调，而后者是海信集团的另一家控股子公司。海信电器公司原持有北京海信4714.05万元的股权，占北京海信注册资本的55%；北京雪花电器集团公司持有北京海信3856.95万元股权，占北京海信注册资本的45%。海信电器表示：公司的发展目标是成为全球信息接收、处理和显示多媒体终端产品以及系统集成解决方案的一流供应商；北京海信的主营业务是电冰箱的生产和销售，其业务在公司全部业务中所占比重较小；本次股权转让将有利于公司集中全部资源专注于数字多媒体业务的发展，同时也将解决公司与海信集团及科龙电器之间在白色家电业务方面的同业竞争。^[10]

第三节　经营者年薪制与股权激励机制探索

一、经营者年薪制

海信实行年薪制应该说比较成功，在这些年的企业发展中起到了重要的作用。开始是1997年，先在子公司试行。取得一定经验后，青岛市政府按照国家规定对海信集团的经营层领导也实行了年薪制。海信是一个敢于创新的企业，无论在技术上还是在管理上，总是在探讨最佳的管理机制。

对子公司经营者实行的年薪制，基本做法是根据资产额、销售收入及利润规模分为三个档次，第一档次是资产上亿元、销售收入超过5亿元的子公司，总经理年薪在50万元，副总经理则在30万元左右；第二档次是资产5000万元、收入过亿的子公司，总经理年薪30万元，副总经理15万元左右；第三档次是小公司，总经理年薪10万元左右。以此为基准，再根据经营情况有适当调整，上不封顶。

集团公司经营层年薪由青岛市政府统一规定，总裁与董事长年薪一样，大约160万元，副总裁年薪80万元，总裁助理年薪40万元左右。已经运作多年，基本没有变化。年薪的兑现有严格的制度，现金年薪大约60%，股权年薪占40%。

年薪制对于企业经营者来说应该是一项比较好的激励制度，完全依靠经营能力拿到年薪，这样对于集团来说基本上能解决委托代理问题。但是，年薪制目前也存在一些矛盾：经营者年薪太高，与员工差距拉大，对员工来说难以调动积极性；年薪太低，则难以调动经营者积极性。家电行业是一个成熟的竞争激烈的行业，拿不到规定的年薪是常有的事。因此，与其他国有垄断行业相比，海信经营者的实际年薪是较低的，但与员工相比却还是很高。这样一种格局，多少会消解年薪制的激励作用。

二、股权激励机制的探索

理论和经验研究表明，通过一定的方式给予经营管理者以股权激励，可以激发他们为公司服务的长期行为和主动创新的精神，从而有利于公司的更好更快发展。海信集团为对经营者和主要技术骨干、管理人员进行有效的激励，经青岛市政府批准，2001年4月按照发起设立方式成立了青岛海信电子产业控股股份有限公司，其资本大部分来源于海信电器、海信空调有限公司、海信房地产公司等集团子公司。2001年5月1日，在青岛市工商行政管理局登记注册，注册资本12401万元。其中，海信集团持有85．75%的股权，自然人持有14．25%的股权，后者当中经营者占到50%左右股份，主要技术骨干和管理人员也大约占到50%。2001年当年进行了第一次股权分红，并将分红再转化为股权。其后，随着海信电子控股的增资扩股，自然人持有的股权比例也逐步增加。到2006年10月，海信电子控股增资扩股至16932．0141万元，海信集团持有的股权比例为62．83%，自然人持有的股权比例为37．17%。同年11月，根据青岛市国资委同意股权调整的批复，海信电子控股完成工商变更登记——股权变更登记。调整后，海信电子控股注册资本16932．0141万元，海信集团持有的股权比例为55．59%，自然人持有的股权比例为44．41%。^[11]这样，通过海信电子控股这个虚拟的公司，集团探索到了比较有效的股权激励方式。

另外，在海信网络科技公司的孵化过程中，海信十分重视知识型员工的激励问题，开始探讨并实践员工持股。海信网络科技公司成为海信“3C”产业中第一家员工持股达到26%的股份有限公司。同时，为了推动产学研结合，海信网络科技公司还邀请青岛大学以无形资产参股，并与其合作组建海信信息工程学院。2000年，在海信数码科技公司的组建过程中，海信在知识员工激励方面再次取得突破，集团公司从技术成果作价后投入公司的技术股份中，拿出一部分奖励给技术骨干，最高者达到了公司总股份的6%。

第四节　集团的组建与发展：在竞争和创新中不断壮大

海信集团有限公司成立于1998年12月，是以资产剥离的方式注册成立的。但事实上，1994年12月26日注册成立海信电器有限公司时，就同时成立了海信集团。不过，这时的海信集团管辖的范围要小一些，这是因为原青岛电子仪表局改制成“电子仪表总公司”后，原来所属企业，包括海信电器公司都成为其下属公司，从而组成了一个国有企业集团。而从更早的历史看，海信集团的母体实际上是诞生于1969年。在20世纪90年代中期，海信集团得到了大发展，在我国市场经济体制改革过程中成为了国有企业集团发展中的佼佼者。

海信的发展大致经历了三个阶段，实现了三个跨越。第一个阶段，1969年至1979年为青岛市无线电二厂，以生产无线电收音机为主。企业规模不大，产品比较单一。但是企业坚持科技创新，不断开发新产品以适应市场。第二个阶段，1980年到1993年，由青岛市无线电二厂发展到以电视机生产为主体的青岛电视机总厂。这一个阶段海信的领导主要思考如何将电视机这个产品做大做强，主要在产品技术引进与自主开发上努力，企业规模不断增大，发展成为了电子工业100强前10名的公司。作为一个国有企业，这一段时间主要是通过经营承包制提高积极性，企业生产的黑白电视机与彩电等产品屡次获得国家质量奖。1989年遇到国家宏观调控，提高产品消费税，这样企业领导班子开始思考多元化发展的思路。第三个阶段，1994年至今，实施了三大发展战略：

1.“发展电视，不惟电视；发展电子，不惟电子”战略，使海信着手调整单一的产业结构。如1994年，与美国AT&T公司合作，生产经营大型局用程控交换机，成为我国第一个涉足通信领域的厂商。1996年，成立计算机公司，生产经营自有品牌的电脑，成为我国家电业第一个成功立足信息产业者。1997年，海信成立空调公司，成为我国彩电业第一个涉足白色家电的成功者。1998年，在国内家电业竞相插足电脑领域时，海信集团又组建了软件公司，渗透软件网络业。到1998年底基本上构筑了一个资源共享，交互发展的“ 3C”（Consumer Electronics， Computer，Communication ）产业结构。

2.“大公司，大集团”发展战略。1994年8月海信集团成立；1996年底，海信集团公司成立；1998年正式更名为海信集团有限公司。海信坚持“先做强，再做大”的原则，打好基础，注重效益，培育人才，创新科技，经过几年的努力， “大公司，大集团”战略基本完成，海信从机制、体制上建立起了现代企业制度。

3.“高科技、高质量、高水平服务，创国际名牌”的名牌战略。名牌战略分两步走，第一步是使“海信”品牌成为中国名牌，第二步是使“海信”成为国际名牌。第一步海信用了不到四年的时间， “海信”品牌成为中国驰名商标，这是中国87个驰名商标中所用时间最短的一个。目前，海信正在努力实现第二步战略：成为世界名牌产品。

海信坚持“高科技、高质量、高水平服务，创国际名牌”的发展战略，以优化产业结构为基础，技术创新为动力，资本运营为杠杆，快速成长，迅猛发展，率先在国内构架起家电、通信、信息为主导的3C产业结构，主导产品为电视、空调、冰箱、冷柜、洗衣机、商用空调系统、移动电话、软件开发、网络设备等，已经形成了年产1610万台彩电、900万套空调、1000万台冰箱、70万台冷柜、470万部手机的强大产能。2006年，海信实现销售收入435亿元，在中国电子信息百强企业中名列前茅。

2006年，通过成功收购科龙，海信集团已经拥有海信电器（600060 ）和海信科龙电器（ 000921 ）两家在沪、深、港三地上市的公司，同时成为国内唯一一家持有海信（ Hisense ）、科龙（ Kelon ）和容声（ Ronshen ）三个中国驰名商标的企业集团。海信拥有国家级企业技术中心，并建有博士后科研工作站，是全国高新技术企业、全国技术创新基地。科学高效的技术创新体系使海信的技术走在了国内同行的前列，2005年6月，我国第一块自主知识产权并实现产业化的数字视频媒体处理片（ “信芯” ）在海信诞生，打破了国外企业在该领域的垄断地位。

目前，海信在南非、美国、荷兰等地设立研发中心，在南非、匈牙利、法国、埃及等地拥有生产基地，在北美、欧洲、大洋洲、日本等地设有销售机构，产品远销欧洲、美洲、非洲、东南亚等100多个国家和地区。

海信作为国有企业之所以能在国内外企业激烈竞争的环境中这样不断发展壮大，除抓住了机遇、实行了正确的发展战略等原因外，还有一个重要原因就是在分配制度上进行大胆的改革，激励员工尤其是科技研发人员从事技术创新。早在1992年，周厚健出任青岛电视机厂厂长后，在当时国有企业体制和机制难以全面突破的情况下，他获得了青岛市政府的支持，在厂内为技术人员设立工资“特区” ，以大幅度提高技术人员的待遇。目前在海信，研发中心人员的平均收入是集团平均收入的3倍左右（后来达到5倍），且给予研发中心博士10万元的入门年薪以及提供充分的国际技术交流与访问机会等优惠政策。此外，海信还创造了独立于管理岗位的研发专家升迁通道，专家最高可达到副总裁的收入标准。

第五节　小　结

根据以上几方面对海信集团作为国有独资企业的特殊问题的分析，我们可以得到这样一个重要的启示，这就是在竞争性领域，国有企业要取得持续的成功，不断做强做大，就应该像民营企业那样，作为完全独立的商品生产和经营主体来行事，而绝不能因为其是国有企业就将其作为政府下属的一个部门来对待，来发号施令。这一条说起来容易，做起来难。这里首要的一点就是政府有关部门要有清醒的认识，要约束和摆正自己的位置。青岛市政府和青岛市国资委在这一点上处理得相当好。它们履行自己作为国有资本所有者（实为代理人）的监督职能时，不是去干预海信的工作，而是千方百计创设一个有利于海信自主经营的制度环境。这方面一个典型的例子就是当时任命周厚健为“海信集团”的党委书记兼总裁时，又任命他为电子仪表总公司的党委书记兼董事长，从而解除了行业公司可能对海信的干预，并赋予了海信集团整合整个行业的权力。另一个典型的例子是，在海信试图打破原有的生产经营领域而进入空调生产行业时，虽然作为所有者代表的市政府有所顾虑，担心在青岛出现“重复建设” ，但最终并没有加以干预，而是尊重了海信的自主选择。事实证明，这是很明智的行为。在我国国有企业发展的历史上，很多所谓的“国家定点”生产企业之所以没有能够在市场竞争中立住脚，十分重要的原因就是政府干预、包办的事情过多，企业失去了适应市场竞争的动力和活力。

但是，我们进一步思考的问题是，为什么类似青岛市有关政府部门那样的对海信的放权和自我约束行为在其他一些地方并不多见呢？或者说，青岛市政府对海信的行为具有普遍的意义吗？会不会到某任政府领导手上时情况发生逆转呢？这种担心看来并非杞人忧天。政府领导人开明确实是一件好事，有时能起到很关键的作用，但建立在开明基础之上的事情往往具有不稳定性，是否可持续令人怀疑。这一点青岛市政府领导和海信两方面都意识到了。正因为这样，所以它们积极开始了制度化的建设工作，如海信分配制度的改革等。而其中最令人印象深刻，也最令我们关注的是海信产权多元化的改革。这种改革虽然速度要慢一些，但却是根本性的，对企业的发展会起到长远的、稳定的影响，尤其是对减少政府部门的不当干预，保证企业的独立自主经营，将起到一个类似防火墙那样的作用。当然，作为海信集团整体来讲，它目前仍然是一个国有独资公司，因而其与政府部门的关系仍然是一个十分关键的问题，需要处理得当。从趋势上看，随着我国市场经济体制的不断完善和政府职能的重新定位，政府部门对国有独资公司的行为应该更合理化。而这个更合理化不排除这样的可能性，即在海信集团的层面上，作为所有者代表的青岛市政府主动引入战略投资者，实现产权结构的多元化。这也许是一个有利于真正建立“百年海信”的根本性的变革，但它什么时候会发生，要看环境的不断变化，不能机械地去预测。对此，我们拭目以待！

【注释】

[1]刘世锦： 《 “新国企”为什么能够成功？ 》 ，载《国有企业集团资产重组和资本经营案例研究》 ，《经济研究》1997年第11期。

[2]参见迟宇宙： 《海信史》 ，海南出版社2003年版，第167页。

[3]黄少安： 《国有企业集团内部中小企业股份合作制改造的多维分析》 ，载《国有企业集团资产重组和资本经营案例研究》 ， 《经济研究》1997年第11期。

[4]青岛市计数器厂出售净资产318万元，收回318万元，全部上交给青岛市国资局。青岛第一仪器厂出售净资产338万元，收回338万元，青岛市政府决定全部转让给企业，留归企业所有。因为企业亏损160万元，加上要养退休职工（退休金并没有社会统筹），这实际上是原来作为国有企业时国家欠企业和企业职工的，并非国家无偿把收回的资金留归企业。

[5]参见迟宇宙： 《海信史》 ，海南出版社2003年版，第172页。

[6]参见迟宇宙： 《海信史》 ，海南出版社2003年版，第166页。

[7]参见《21世纪经济报道》2001年4月2日。

[8]唐宗焜： 《不完全资本市场中的企业扩张——青岛海信集团的并购策略》 ，载《国有企业集团资产重组和资本经营案例研究》 ， 《经济研究》1997年第11期。

[9]参见迟宇宙： 《海信史》 ，海南出版社2003年版，第165页。

[10]陆丰： 《海信电器拟转让北京海信55%股权》 ， 《证券日报》2007年9月25日。参见http：// finance.sina.com.cn/stock/s/20070926/11084017166.shtml。

[11]参见《证券时报》2008年2月20日的相关报道。