企业信息化建设与国际化面临挑战

第十二章　企业信息化

我国正处于工业化中期，面临着信息化的巨大发展机遇。只有以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，推进信息化与工业化融合，才能走出一条“科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源优势得到充分发挥”的新型工业化道路。

就目前情况来看，我国已经到了信息化与工业化融合发展的新阶段。一方面，工业化发展已经具有一定规模，迫切需要通过信息化改善结构，以提高整体竞争能力。另一方面，信息技术应用和信息化建设已经有了比较坚实的基础，具备了与工业化在更深层次、更高水平和更广范围相互促进和深度融合的必备条件。

具体到企业层次，尤其是像海信这样的大型制造类企业，信息化与工业化的融合就不能仅仅停留在表面上，而必须与企业的发展战略、经营业务、远景目标等密切结合起来。在这个融合过程中，我们需要清醒地认识到信息化是工具、手段和平台，只有当它真正嵌入到企业的战略选择、经营管理、实际操作等各个层次，真正融入企业的工业设计、生产、制造、销售及服务的各个环节中，才能铸就企业的核心竞争能力，才能真正发挥信息化与工业化融合的显著作用。

在目前的技术水平和产业环境下，信息化与工业化的融合首先就是要把我国多年来IT技术迅猛发展的成果，紧密地融合到制造企业的发展和能力建设的实践中去，要让信息技术在这样一个过程中深度地融合到企业的各项业务活动中。信息技术与业务的融合已成为必然趋势，我们不能仅仅以技术指标衡量信息化的成败，更多时候要以业务指标来具体衡量。其次，要通过信息化，把各方面的技术资源、系统资源以及企业的战略资源协同起来，构建一个具有新型工业能力的，具有在网络化、数字化条件下高效运转的信息体系。只有通过集成创新和整体协同，才能够让信息化从单向的技术分散应用，真正走到以集成、协同、促进企业全面素质和能力提升的信息化与工业化融合的轨道上来，真正为我国企业全面提升国际竞争力创造机遇。

面对新的机遇与挑战，海信集团一方面大力推进企业信息化建设，促进传统产业的改造升级，以提高企业的核心竞争力；另一方面大力发展信息产业，力求将信息产业做成海信集团持续发展的新经济增长点。

第一节　有力推进企业信息化建设

长期以来，海信集团十分重视企业信息化建设。在企业组织机构方面，集团领导层专门设置了CIO （首席信息官）职位，以便统一领导及协调全集团的信息化工作。面对集团下属众多产品公司，海信集团于2004年完成了重要的IT机构改革及业务整合工作，整合了下属各公司的信息化人员和其他相关资源，组建了服务于全集团的信息技术中心，以便统一安排、全面负责下属各产品公司的信息化建设、管理和运行工作。经过几年的快速发展，目前信息技术中心已经发展成为拥有120多名专业工程师的高素质信息化人才队伍。

近几年来，海信集团一直持续加大在信息化方面的投入，陆续建成了覆盖全国的广域网络平台、IP电话系统以及视频会议系统，陆续实施了ERP （企业资源计划）系统、PLM （产品生命周期管理）系统、CRM （客户关系管理）系统以及B2B （Business TO Business ）系统等大型核心业务应用系统，并取得了明显的应用效果。

ERP系统的实施规范了供产销、财务、人力资源等核心流程，提高了企业运营效率和反应速度，实现了信息技术对管理的改造和提升；ERP系统与第三方物流系统的连接提高了物流配送的效率，降低了整体运作成本。

PLM系统的实施实现了海信青岛、顺德等研发中心的异地协同开发，缩短了产品的开发周期，加快了新品上市时间，提高了产品的开发质量和稳定性，降低了产品的开发成本和制造成本，实现了产品知识的协同管理，促进了企业的技术创新，从而整体推进了产品研究开发过程的信息化。

CRM系统的实施提升了整个集团的服务管理水平，为集团的服务监管提供了大量客观的数据支持，达到了规范呼叫中心和整合服务业务流程的目的，树立了海信统一的服务形象，进一步提高了客户的满意度和忠诚度。

B2B系统是海信2007年启动的重要信息化项目，该系统基于国际标准开放协议，实现了海信和产业下游企业如苏宁电器的信息系统直联及信息共享，项目的实施加快了产品订单处理速度，大大提高了整个供应链的工作效率和工作质量。海信B2B系统在国内率先实施对加强供应链企业的合作与协同，对实现商业模式的变革和创新具有重要的里程碑意义。

另外，海信集团早在2003年就开始了“企业三网合一”工程的建设，目前已建成覆盖全国80多个城市的海信驻外分支机构网络平台、IP电话系统以及视频会议系统，项目的实施不仅降低了企业运营成本，更重要的是改变了传统的沟通方式，使企业总部和分支机构可以随时随地进行沟通，提高了企业的反应速度和应变能力。

海信信息化建设在取得阶段性成果的同时也面临着一些困难和问题，这些在一定程度上阻碍了信息化与工业化的深度融合。

首先，信息化投入巨大，企业难以单独负担。由于企业信息化关键技术大多为国外大公司所掌握，国内企业缺乏核心竞争力，许多技术领域几乎为国外企业所垄断，而国外公司在软件授权、硬件设备以及咨询服务等方面的费用很高，加大了企业信息化建设的综合成本。

其次，电信互通问题阻碍了企业信息化的进程。以南电信北网通互联互通问题为代表的不同电信运营商之间的互联互通问题，直接影响了企业信息化跨区域的推进工作，同时也造成了企业网络建设以及维护成本的大幅度提高，无形中浪费了整个社会的资源。另外，国际线路资费居高不下更是大大阻碍了企业的国际信息化进程。

最后，信息安全问题也一直困扰着企业信息化的实施。目前国内企业信息化发展得很快，但是相应的信息安全社会配套系统很不完善，与信息安全相关的法律法规很不健全，这些问题的存在导致目前的信息化存在巨大安全隐患，这将极大影响企业电子商务的发展。

第二节　大力开拓信息产业

面对新的信息化机遇，经过多年积累，海信集团逐步发展了多家有竞争力的下属信息产业公司，并将其业务发展成为海信新的经济增长点。

发展海信网络科技，打造智能交通领域的第一民族品牌。早在1998 年10月，海信集团就进军软件领域，以18位博士为主力成立了海信网络科技公司。2000年，公司以经济全球化为契机，引进海外战略投资实现了增资扩股。

经过多年的行业经验积累，海信网络科技已成为山东省软件系统集成龙头企业之一。目前，公司围绕城市交通、公共交通、物流与商业服务和高速公路四大方向，已经开发完成拥有自主知识产权的自适应交通信号机和控制系统、海信智能化公交调度系统、海信快速公交调度系统（BRT ）、海信智能公交电子站牌、海信物流营运管理系统以及多个行业的解决方案。在2007年公司成功中标了北京、太原等10多个城市的信号机系统项目，上海等多个城市的智能公交调度系统项目，北京、济南等多个城市的BRT系统项目和东莞天福、北京西单等大型商业连锁企业项目，公司已经成为智能交通、商业系统两个行业的权威解决方案提供商和著名民族品牌。

成立海信智能商用公司，有力拓展商业终端业务。早在1989年海信就开始从事商业POS （销售终端）机、ECR （电子现金出纳机）、商用机具及专用外设的开发、生产、销售与服务。经过18年的技术积累，海信智能商用公司已处于行业领先地位，并成为中国商业终端的第一品牌。目前，海信智能商用公司逐渐成为中国连锁百强企业和各大商业银行的POS首选品牌，目前已有45家企业成为海信智能商用设备的忠实用户；同时海外连锁企业也开始逐渐青睐公司的优质产品和服务，产品已远销越南、加拿大等十几个国家与地区。

另外，海信还将致力于网络视讯系统的开发和运营，为电信运营商和有线电视运营商提供端到端的解决方案。

第三节　海信信息化历程

海信集团，自1997年起就开始下大力气进行信息化规划及建设，至2006年已累计投入6000多万元，获得了良好的经济效益和社会效益。作为国内电子信息产业中的知名企业，海信已经将企业信息化建设上升到战略高度。而建立一个完整的价值链，最大程度地实现信息资源共享，就成了海信信息化建设的核心内容。2000年，海信集团调动内外部资源，花费了半年多的时间，审视已有的信息系统，梳理规划与思路，最终完成了整个集团的信息化总体规划，使这家母子公司管理体制的集团在信息化建设的投入上有的放矢，整个集团也有了一个指导性很强的“施工线路图” 。从2001年开始，海信集团又积极地进行了组织结构的调整，希望通过管理模式的改造使其更适宜于信息化建设的推进。在此思想指导下，他们成立了企业信息化领导小组，并确立了以电子商务中心为龙头、下设五大信息中心的组织结构。他们按照信息化应用的需要，对集团以及子公司的物流、客户服务甚至是采、配送等部分职能进行整合与试验。同时，海信还在信息化建设与管理上高度集权，将集团所属各公司相对独立的信息化建设与管理工作由集团统一进行集中管理，以保证集中信息化平台的建设与管理。具体地说，就是组建集团电子商务部，负责集团信息化建设的统筹规划，并按照计划将其逐步发展成为集团内部的SAP——集中为所属各公司提供IT托管服务。 “三园一厦”构建E化平台，2002年，海信集团投资近30亿元建设完工的信息产业园、家电工业园、研究发展中心（即技术孵化园）和海信大厦相继投入使用，其“三园一厦”大工业格局业已形成。在“三园一厦”建设的同时，海信加大信息化投入，利用青岛电信的100M城域网线路，成功地完成了连接东海路海信大厦、黄岛信息产业园、平度家电工业园、江西路研发中心等地的海信青岛城域网。目前，海信集团所属园区均已完成了综合布线及基础网络平台的建设。这些园区通过包括财务、人力资源、办公、生产管理、原材料采购、分销等信息化流程的运用，大大提高了工作效率，提升了企业的信息化水平，增强了企业的竞争力。而刚刚投入使用的海信集团管理和决策总部——海信大厦，更是以其智能化的设施，为海信未来发展等重大事情的快速决策提供了软硬件支持。通过信息管理系统，海信大厦实现了安保、消防、通信、办公、大楼自控等系统自动化功能。整个大厦现已全面接入宽带网，并在大厦内部配置了先进的多功能电话机、PC机、文字处理机、传真机、声像处理装置等多种办公自动化设备，员工足不出户就可以和外界进行多种通信联网、开展商情查询、召开电视会议、进行远程访问、收发电子邮件等。据介绍，在今后两年里，海信将继续加大投资力度，在信息产业园物流改造、研发中心局域网配套建设、 “三园一厦”网络系统建设及海信集团CRM系统建设等方面全面升级。海信集团在信息化建设上的一大投入，也是最早的投入是CIMS，即现代计算机集成制造系统。这个项目从1997年开始前期准备，1998年通过设计报告评审，仅一期工程就投入1200万元，当初被列为国家“863”项目，而今又被青岛市列为向全市企业推广的企业信息化建设示范项目。海信集团CIMS应用示范工程是其创新矩阵管理法的重要组成部分，是国内第一家由企业自主设计开发的CIMS应用示范工程，已经通过国家评审。该系统综合考虑海信集团中人、管理、技术的作用，用各种先进技术手段有机集成经营活动中的信息流、物流、资金流。使集团的新品开发、营销计划、产品质量、生产周期等方面达到总体优化，采用先进的计算机网络技术与大型数据库系统作为支撑系统，同时又充分结合了海信的生产经营需求，有针对性地解决了如计划、库存、采购、车间、管理、销售之间的矛盾及其他影响企业发展的瓶颈问题。现在，一期工程早已完成，正在实施二期工程。据计算，实施CIMS工程使海信工作效率提高了50%，成本降低了30%。近年来，海信集团立足于企业实际，结合供应链、营销管理、物流管理、客户关系管理等管理思想的引进，先后建成了集团办公自动化系统、财务系统、内部邮件系统，在部分子公司实施了ERP、CIMS系统，在技术中心实施了CAD/CAM系统，并建成了集团网站，为全面、快速推进企业信息化奠定了良好基础。 “在信息化建设中，只有最合适的技术，没有最先进的技术” 。海信从最早投入MRP、CIMS建设时，便深谙此理。于是，不盲从、不鼓噪，最终成了从事多年信息化建设的海信能够远离信息化泡沫、做实企业的制胜法宝。海信从信息化建设中受益最大的是给企业的生产经营带来了极大便利。现在，海信不仅可以利用城域网对全国各地销售机构开展IP电话和视频会议，还可以利用企业的门户网站，在全国20个中心城市建立的呼叫中心等信息化手段以及数据库中超过千万条的用户数据，开展企业自己的B2B、B2C，将海信在国内外拥有的20多个子公司、全国各地的20多个营销中心及60多个销售分公司、1000多个维修服务网点，时时刻刻连接在一起。我们相信，海信最终将成为信息化建设的最大受益者。在加快自身信息化建设的同时，海信还将“信息产业”作为企业的主导产业之一，积极成为信息化系统集成商。海信集团下属的网络科技公司成功地自主开发了中小型ERP系统、公安综合信息管理系统、车载交通诱导终端、城市交通监控指挥系统、公共交通智能化调度管理系统、智能化集装箱运输管理系统、智能交通公用信息平台、 “世纪学堂”系列教育软件产品及整体校园网解决方案、商用收款机系列产品及软件等。另外，海信集团下属的数码科技公司研发并销售的防火墙、安全服务器等网络安全产品和网络安全解决方案在业内也具有一定的影响力。

自2003年起，王志浩是海信信息化的领军人物。在这之前的十几年中，王志浩一直致力于信息管理和信息运营工作，包括在美国联邦政府环保署以及世通公司任职。 “今年不花明年钱”是他经常挂在嘴边的一句话，因为他认为IT技术应用精髓在于跟进，而不是超前。

“很早之前曾有个口号是信息化带动竞争优势，但来到海信后我已经不提这个口号了，而是不上信息化就会处于竞争弱势。 ”王志浩一上任就在海信内部烧起了“三把火” 。

“首先我们把海信的信息化建设基本上定义在战略支持和经营服务这个方面，我们必须根据自己的经营战略确定信息化战略。 ”王志浩解释道，海信是个制造业，其核心是制造、加工，所以海信的信息化应该支持其管理、物流、财务等，而不是定义在战略开拓的方面。 “如果海信需要全球性扩张，我们就会选择开拓型的IT战略，但现在我们只需要跟进型的。 ”

其次，王志浩做出了海信信息化的三年规划，并着手进行集团内部软硬件的整合。 “我来之前海信20多家子公司各自为政，结果软、硬件平台七零八落，通过一年多的努力，已经将集团99%的子公司系统整合到了一个非常规范的信息平台上面，两年后就可以实现完全整合。 ”

王志浩的第三把“火”则是从组织架构上把全集团的信息化建设整合到一个平台上，并成立信息技术中心，同时也是利润中心，自负盈亏。今后集团内部所有信息化项目都由信息技术中心承包，信息技术中心对外便是海信电子技术服务公司，承接集团外的信息化项目。 “这种做法既保证肥水不外流，还提高了工作效率，而且整个服务水平也提高了很多。 ”为此王志浩制定的服务承诺包括：五分钟之内必须有人回话，十分钟之内就开始解决问题，一年内保证99.99%的时间不宕机。

当IT战略、组织架构和系统平台都落实后，王志浩便着手于核心应用系统的选型上。 “实际上在我的心里面要上的项目很多，要做的事情很多，但是我把握了这么三大原则，第一是目的明确；第二是要考虑自身的接受能力，包括资金的接受能力、企业领导的接受能力，还有技术支持能力；第三是上系统一定要有序性。 ”当时咨询顾问建议先上PLM再上ERP，但经过这三项原则的分析后，王志浩还是决定先ERP再PLM， “这就像下围棋一样，围棋有大场，还有急场，所有下围棋的人都知道要先下急场，再下大场，ERP毫无疑问对我们更重要。 ”

2003年7月，海信开始对ERP产品进行招标，仅仅3个月时间便敲定了SAP。 “为什么最终还是让我下决心选择SAP呢？就是因为Oracle很灵活，风险很小，但是我们忘了实施ERP最核心的东西便是对流程的再造。 ”王志浩承认其实当时大家都很迷惘，最后海信董事长周厚健的一句话惊醒梦中人， “我们的流程我不敢说是好的，但是我敢肯定SAP系统里面的流程一定不是差的。 ”有了这句话，海信做出了最后选择。

在王志浩看来，如果在ERP实施完后，企业的流程并没有变，这个ERP就失败了。 “我们上SAP就是因为它很刚性，要由SAP系统里融合的世界先进的流程改造我们自己的流程，的确风险很大，如果不咬着牙坚持下来，失败的可能性也很大。 ”

在选定了ERP产品后，海信决定在旗下最大的两个公司实施，一个是海信股份公司，一个是营销公司。并决定六个模块同时上，上完以后再做扩展应用，这已经冒很大的风险了。

为保证ERP能顺利推行，周厚健也彻底把权交给了王志浩。 “毕竟每个子公司都是独立法人，他们有自己的利益所在，没有办法强迫人家，所以推进工作确实有一定的难度。 ”不过他也承认即便是周总赋权，其实真是没有太大的权力，CIO在企业里面真正是协调的角色，特别在国内。

即便如此，在股份公司系统上线的时候，一线的生产车间里工作了十几年甚至几十年的员工们很不愿意接受流程的改变和双倍的工作量，因为在上线的时候，一连半个月，天天只睡三四个小时，天天如此。

“我来海信的时候信息化基础是很薄弱的，都是最基本的网络、局域网和邮件之类，最核心构架和应用系统都是这两年建起来的。 ”王志浩非常得意于海信一直以来都有很好的规划，而且一步一步地落实了下来。下一步最迫切实施的就是PLM了，不仅因为海信非常重视研发，更因为研发数据是企业业务数据的源头，如果没有与ERP系统相连就会对生产造成影响。把这个问题解决完后，王志浩的计划就是推广CRM了。

海信ERP一期项目投入1000多万元，包括软件、实施、硬件的直接成本。 “我们的投入绝对说不上大，因为王总一直给我们明确的思路就是我们今年绝对不花明年的钱，特别是买硬件，就买够用的，用不了肯定是浪费了。 ”

王志浩举了个典型的例子，海信在服务器产品招标的时候，纵使供应商以天花乱坠的名目劝说其买大容量的产品，他很明确地表示就用满足现在需求的硬件就行，原则就是今年不花明年、后年的钱，不论供应商怎么说资金保护都不理。当时很多员工不放心，害怕为省钱万一效率跟不上会承担责任。王志浩劝他们说： “ERP全部实施完最少要两年，两年后我们只需要升级就好了。 ”很明显，这次他的经验证明他是对的，现在ERP系统的应用状况也只用到了硬件60%。 “关键是你要知道为我所用，你到底要什么，在信息化上你绝对不要在技术上超前，我一直认为所谓信息化技术都是相对的，关键是不是能为我所用。 ”王志浩对信息技术的理解再次体现了他务实的行事风格。

即便是对已有的投资，王志浩也严厉杜绝浪费。针对很多企业在实施ERP后发现应用的部分不及其20%的尴尬现象，他表示对此早就心里有数， “上了所谓的ERP，只能说搭建了一个信息化的核心骨干，可真正的外围应用开发，还要靠自己，所以到现在我们还养着一大批研发队伍，而且研发队伍的费用也很高，我自己本身还是山东大学软件学院的研究生导师，每年都带着学生在做研发。 ”

如今，王志浩将更大的精力投注于带队伍上。他认为如果想做起来业务，比较急功近利的方法可以是先抓业务体系，但如果投注于人才培养，把队伍带出来就会非常省心。 “所以我要放权，跟他们讲如果再来请示我，我会很不高兴的，开会的时候必须把出现问题的解决方案带来，光提问题也是失职，这样才能给他们很大的主动性。 ”

海信信息技术中心的56名员工平均每人的培训成本均已超过8000元，这还没包括免费的培训。在惠普公司做完第一期ERP项目的实施后，海信集团内部的ERP实施均由自己完成，他们甚至还与中软合作，优势互补，共同服务于外部客户，当然是在满足内部客户需求的大前提下。

2006年SAP公司与海信网络科技公司正式结成合作伙伴战略联盟，双方在优势互补的前提下，共同服务于中国的零售和分销业的信息化建设。王志浩提出， “数据信息挖掘是提升零售企业核心竞争力，拉动企业经营效益的关键” ，这一观点得到与会人士一致认可。

随着零售业市场竞争的加剧，为应对外资零售巨头大规模扩张带来的直接冲击，真正赢得规模优势和市场优势，众多的零售企业开始不断强化企业的管理水平，增强企业的核心竞争能力。而这其中，零售企业的IT信息化建设，是其提升管理水平的必要的技术支持和保证。作为中国零售业的领先解决方案提供商，海信拥有16年的本土零售行业经验、业内良好的口碑和影响力。目前，其商业管理软件已广泛应用于包括资生堂、屈臣氏、北京物美等200多家大中型零售企业的信息化建设中。海信网络科技公司副总经理牛东来博士强调：海信与SAP强强联合，共同服务于零售及分销企业的客户，专注行业研究，助澜中国零售、分销行业的信息化建设。

作为全球最大的企业管理和协同化商务解决方案供应商SAP公司非常重视零售行业市场，除了对行业深入的了解和分析，SAP拥有全线解决方案支持零售企业的持续发展。目前，在全球零售市场SAP占有57%的市场份额，国内零售企业迅猛发展的这两年，将是国内零售企业管理变革的重要时期，SAP希望通过自己的国际化视野和经验来提升国内零售企业的竞争能力，帮助零售企业在最低的成本下，以最少的时间实现管理的提升。

中国连锁经营协会也对本次研讨会非常关注，协会秘书长裴亮先生在会上就中国零售业发展现状与趋势进行演讲，指出：中国零售企业的信息化建设已进入变革阶段，零售企业信息化是企业长足发展的关键，推进信息化应用向深度发展，进一步挖掘数据信息资源和价值，让信息系统为企业创造更大的效益。

第四节　青岛海信电子技术服务有限公司

一、公司简介

青岛海信电子技术服务有限公司成立于2004年，是海信集团有限公司的全资所属公司，注册资金500万元，前身为海信集团的信息化部门——信息技术中心。

公司目前拥有100多名专业技术人员和认证工程师，包括大量经验丰富的系统工程师、数据库专家、网络通信专家、软件工程师和业务咨询顾问（ ERP/PLM…… ）。

经过多年的项目建设，公司积累了丰富的项目经验和较高的实施服务水平，其中为海信集团搭建了完备的基础信息平台和信息化核心应用系统，并陆续承接外部多项系统建设，可为各类企业/政府事业单位用户提供全方位的IT技术服务。

二、业务简介

青岛海信电子技术服务有限公司秉承并弘扬了海信集团对于“高科技、高质量、高水平服务”的一贯追求，借助技术、人才和品牌优势，致力于为用户提供全方位、专业化、高水平的IT技术服务。

公司开展的主要业务包括：

1.系统集成：拥有多年系统集成项目经验，国家信息产业部系统集成一级资质，建设部智能化设计、施工甲级资质，青岛市信息安全一级资质。(www.xing528.com)

大型网络规划、设计与实施

Microsoft/Linux/Unix平台下文件系统、域系统及各类应用系统搭建

备份、双机系统安装调试

IP电话建设

视频会议建设

链路负载均衡系统方案规划、实施

Cisco交换机、路由器高中低端设备安装、调试、配置

华为网络设备安装、调试、配置

软件应用系统故障诊断、优化

网络故障诊断、优化

网络与数据安全：各类安全体系的规划实施，保护企业数据在硬件故障、网络入侵、误操作及意外灾难时的可恢复。

网络安全规划、设计、设备选型

Cisco防火墙、IDS、IPS、VPN设备安装、调试、配置

IBMTSM、SymantecVeritas、LegatoNetworker等主流存储备份软件集成解决方案

防垃圾邮件及病毒网关系统建设

网络流量分析

端点准入系统建设

防杀病毒系统部署

安全上网代理部署

用户上网行为系统部署

2.业务咨询实施服务：拥有SAPR3系统、UGSPLM系统的咨询实施经验，可提供专业的实施咨询服务。

SAP系统咨询与实施

UGSTEAMCENTER系统咨询与实施

第三方物流接口咨询与开发

3. IT技术培训：拥有丰富的IT项目管理、IT运维及技术支持经验，可为用户提供各类基础、实用的IT专业培训。

主流软硬件系统平台、应用平台技术咨询培训

ERP业务模块系统培训

网络技术培训

邮件应用培训

防病毒技术培训

4. IT服务外包：可提供专业、全面的IT桌面技术服务。

热线服务

防杀病毒服务

上网技术支持

网络故障排除

操作系统安装

邮件技术支持

疑难问题解决

5.主机托管：专业的IDC中心提供高速、安全、可靠的主机托管服务。400M光纤接入互联网骨干

机房专用空调保持机房恒温恒湿

24小时监控系统

双向门禁系统

路供电+发电机+双路UPS提供可靠电力保证

自动备份系统保证商业数据安全

完善的IDC管理制度

三、成功案例

广州中港联城ERP项目实施

北京中粮集团BW商务智能项目实施

青岛市公共安全应急联动系统集成咨询监理

海信集团SAPR3/ECC6系统实施

海信集团ORACLEApplication11i实施

海信集团IDC及备份系统建设与运维管理

海信集团IP电话、视频会议系统建设与运维管理海信集团OA系统建设与运维管理

海信集团70城市广域网系统建设与运维管理