海信集团企业文化分析与自主创新动力机制研究

第十章　企业文化

周厚健执掌海信以来，一直从战略上审视着企业的现状及未来。他感到了残酷竞争的压力及行业发展必将呈现国际化的竞争格局，一直在考虑企业基业常青的根本究竟是什么。由“青岛”改为“海信” ，等于明确地为企业定了位。 “Hisense”由“High”和“Sense”组合而成，含有高品位、高科技之意。

纵观海信集团组建后15年的成长历程，我们对“海信”的中文含义又有了新的理解，这就是，让员工满怀信心成长，让企业在诚信的道路上发展。

分析“海信”的企业文化，首先应该记住海信的初衷，然后再看海信具体做了什么。

第一节　企业使命

企业是社会的组成部分，任何企业都不能脱离社会而存在，企业的成长与发展离不开社会的发展与繁荣，所以任何企业都对社会负有一定责任和义务，任何企业都不应把自己看作是一个仅仅以赚钱为目的的经济组织，而忘记自己的社会责任和使命。从更高的境界来说，现代企业应该把向社会提供越来越多的优质物质产品和服务，丰富和提高社会公众的生活水平，把振兴繁荣民族经济，增强壮大国家的经济实力作为自己的崇高目标和神圣使命。

追溯海信企业使命的形成需要首先了解目前中国企业在经济全球化背景下所处的历史方位。中国制造业虽然位居全球第四，但总体规模仅相当于美国同行业的1/5，日本同行业的1/4。制造业的人均劳动生产率远远落后于发达国家；制造业实际上主要以加工业为主；技术创新能力十分薄弱，产业主体技术依靠国外，有自主知识产权的产品少；工业增加值率低，低水平生产能力严重过剩，同时高水平生产能力不足；大量先进装备仍主要依赖进口。

“海信”的企业使命是在残酷的竞争中逐渐形成的。2003年1月下旬，周厚健参加了美国CES展览会，回国后倍感压力。感想之一，我们与国外大公司的技术差距不是在缩小，而是在拉大，差距之大让人担忧。13年前第一次参加CES展览，那里聚集着世界最强的企业所展示的最好的产品，那时亲眼看到了韩国和日本之间的技术差距，但是13年后的今天，我们所看到的中国与韩国的技术差距远远大于13年前韩国和日本之间的差距。中国企业与韩国三星、LG等公司相比，存在着很大的技术差距，若和索尼公司相比，则技术差距更大。感想之二，中国企业吹牛炒作蔚然成风，这种浮躁的企业运作方式是在自掘坟墓，殷切希望全体海信员工，能不断提高对这种差距的认识，不要务虚地吹牛炒作，更不要卷入这个炒作的旋涡中去，应该切实地做好自己的事情。感想之三，如何准确地描述这种差距？尽管很难描述它，但我们可以肯定，现在我们中国企业与国外大公司的差距，已经处在了两个落差很大的平台上，甚至可以说是在落差很大的三个平台上。这种差距不仅是技术上的差距，甚至是产品概念和技术概念的差距，准确地讲，我们已经落后得非常远非常远了。

正是基于这种技术差距上的认识，对于民族工业未来的担忧，使海信更加清晰自己身上的使命。海信的使命就是通过“技术立企”战略，尽快缩短我们与国外先进企业的技术差距与管理差距，这也可以说是中国整个家电工业的使命，是所有电子信息百强的使命。

只有所有企业家都能负起责任，中国家电工业才能弥补与韩国、日本、美国大公司之间远远超过13年的差距。

这种置身于国际化竞争格局中，拼争于生存与发展第一线的感言实实在在道出了今天中国家电企业的使命，没有华丽的标签，没有空洞的口号，却务实和深刻。

虽然中国的家电工业总体上处于低水平的艰难成长期，企业家们也都知道“技术创新”是唯一出路，然而， “技术创新”又是一般人最不愿意做的事，只有那些对国家和民族充满使命感的企业才去实实在在地创新。海信的领导人却明确告诉自己的员工，作为一家民族企业，海信负有特殊的历史使命；作为海信的研发人员，作为海信的大脑，研发中心的员工要知道自己在整个国家的位置。

海信创业伊始就明确提出并确立了“高科技、高品质、高水平服务”的“三高”基本战略。在技术创新的过程中，海信注重在实践中提高全体员工对技术开发重要性的认识，同时告诫员工必须牢固树立三个观念：一是企业必须依靠技术；二是技术开发有一个成长过程，绝不是一蹴而就的事；三是客户最重视的是产品的技术和质量。在这个统一认识的基础上，才会有成就、有效果。长期坚持而形成的认识上的一致性，自然催生了“海信文化” ，这种文化锻造的过程，也就是海信技术与人才的成长积累过程。

海信十几年“技术立企”战略的成功，也是海信人背负中国民族工业在创新道路上艰难探索的成功。

具体来说，海信的技术创新之路有以下几个方面需要总结：①强化科技投入。海信人认为，对于技术开发不存在该不该投入的问题，只有技术开发投入的方向和方式问题，以及如何平衡好技术开发投入长期利益与当前竞争生存短期需要之间的关系问题。 “信芯”的开发风险巨大，胜败难料，海信硬是投入了3000万元。②坚持自主创新。海信人认为，技术拿来主义存在隐患，要始终重视技术引进后的再创新和发展，强调引进的根本目的在于提高自主研发的起点。海信在引进技术再创新方面的投入是引进投入的10倍以上，这使海信从技术引进消化创新为主的模式，快速走到了以技术集成和原创为主的阶段。③强调技术策略。海信提出“非世界一流技术不引进，非世界一流产品不生产” 。目前，海信自主开发技术专利已有4000多项，并利用这些技术，生产制造300多种新产品。海信在2002年8月就实现了数字等离子电视自主研发的规模化生产。2003年实现了背投、等离子、液晶等具有60多类高清电视三大新产品系列，其中13类达到国家先进水平。2004年，率先应用1080P顶级高清技术进行生产，带动了高清电视的全面升级。也正是高新技术的应用，使其在芯片开发设计上取得了重大突破，具有自主知识产权并实现产业化的视频处理芯片，可以广泛应用到各类平板电视上。④重视技术体制的建设。海信的研发中心是“技术立企”的战略核心，它下面有11个专业研究所，有1500多名专业技术人员。这一体制确保了研发项目立足于市场与技术的前沿。海信成功实现了技术孵化产业的产业拓展模式。当海信准备介入一个新的产业领域时，首先在集团直属研发机构——技术中心成立相关技术的研究所，引进或选聘技术带头人，进行该领域的技术研发与人才储备，构建新产业进入的技术平台。待技术、人才充分成熟之后，选择适当的时机快速地进入新的产业领域，使研究所裂变为一个新公司，从而实现快速、安全地进入新产业。目前，以新技术为后盾的产品的利润贡献率达到总体产品利润的80%以上，充分证明海信技术孵化产业模式的成功。⑤重视人才建设。以人为本要实实在在，海信的企业文化把“尊重人”放在第一位。为此，海信建立了“人才特区” ，对有特殊贡献的人给予特殊关照。让每位员工都有实现自身价值的机会。 “放手使用”已成为海信留人的重要经验，也是海信培养人才的重要方法。海信还实现了“高贡献、高收入”的机制，海信研发人员的收入是员工平均收入的三倍，有贡献的专家则享受副总裁级别的待遇。与此同时，在海信，同岗位收入按贡献大小的不同，最多可相差四倍。

第二节　企业的价值观

企业文化的核心是企业的价值观。包括企业在自己发展的历史进程中所形成的企业精神、经营管理思想、职业道德、价值准则、行为准则和审美观念等方面。

海信的企业价值观十分明确： “创造完美、服务社会” 。 “创造完美”是海信追求卓越的企业精神， “服务社会”则昭示了海信所必须承担的社会责任。

海信的企业价值观的形成经过了三个阶段。

第一阶段是1986～1991年。这一阶段是海信企业价值观形成的初始阶段，主要是以整合企业精神为主导，让员工逐渐接受企业文化的概念。

第二阶段是1992～1997年。周厚健等一代新人走上了海信的领导岗位。当时周厚健发明了很多“名人名言” ，海信内部也流传着各种各样的口号。海信的领导人逐渐明晰了企业价值观对企业发展的巨大作用，为此，海信专门成立了企业文化部，这标志着海信的企业文化进入自觉发展阶段。在以后的企业发展实践中，周厚健逐渐明确了“以人为本”的经营管理宗旨，系统地提出了海信人本战略“三项原则”（权利与义务的对等性、个人目标与企业目标的一致性、发展的平等性）与五项措施（建立科学的权力制衡机制、有效的协作机制、有效的激励机制、有效的人才使用机制、实行“三高双向”的成长战略），为海信企业价值观的形成奠定了基础。

第三阶段是从1998年至今。海信的企业价值观开始趋于成熟。海信的领导人自我评价， “海信进入了文化引导经济发展的阶段” 。 “创造完美，服务社会”正式在这一阶段提出，并迅速成为海信集团的价值观念及一切经营活动的最高准则。

相应地，反映海信企业价值观的口号愈来愈显示出与社会价值相兼容的特征： “企业的利润来自于顾客和整个社会” ； “企业必须致力于改善人类的生态环境，为消除环境污染，为人类提供更多更好的产品而努力” ；“企业对维持社会的可持续发展有着不可推卸的责任” 。

在扎实的文化积累以及核心价值观基本定型的基础上，海信集团制定了自己的《企业文化手册》 ，使其成为海信“面向21世纪发展企业、开创事业的总的指导思想与行为准则” 。正是在这个时候，周厚健提出了“百年海信”的雄伟愿景。

经过近十年的锤炼，海信确立了自己的企业文化体系，这就是：

核心理念——创造完美，服务社会

企业精神——敬人·敬业·创新·高效

企业作风——严格要求，雷厉风行

团队意识——团结共进，众志成城

发展战略——高科技、高质量、高水平服务，创国际名牌

发展目标——国内一流企业，国际知名品牌

人才观念——胜任本职工作就是人才，创新开拓就是优秀人才

经营宗旨——理性·效益·安全

科技宗旨——博采众长，勇创新高

质量目标——高标准，零缺陷

市场原则——创造市场，引导市场

发展理念——创新科技，立信百年

海信信念——创新就是生活

服务理念——一日承诺，立信百年

服务宗旨——天下事，客户的事是头等大事

服务承诺——一经选择，天天省心

第三节　企业制度文化

企业管理制度的文化是企业文化的一个重要组成部分。每种制度，每一条规范，都必须经过某种意义的阐释，才可能被群体接受为行动的规则。那些长期“没有意义”的规范，会因为浪费监督成本而渐渐消失，或是演变成其他规范。应该说，企业制度文化在这一层面上为企业制度提供了特定的含义。

海信的企业管理制度历经十几年的创新与发展，涵盖其生产、运营各领域，林林总总、自成体系。透过其纷繁复杂的细节规程，我们发现海信早已摆脱干瘪的“制度绳索”境地，而呈现出的则是到处充满活力和得到文化充分滋养的“制度枝条” 。这样一种制度文化抑或说制度氛围，只能与一个追求“技术立企” 、追求国际化视角而又不事浮躁的企业相匹配。建立在科学与文化自然融合基础上的海信管理制度保证了海信在一路血战中不仅没被吞噬，反而日渐壮大和成熟。

观察根植于海信制度文化的企业行为准则对于理解海信近十年来高速而稳健的发展将十分有帮助。

开放与兼容——管理准则。海信是一家标准的国有企业，计划体制下的“低效率、低技能”的积习仍未得到彻底根除。周厚健只能广揽人才并以亲情化的管理方式来激励他所领导的员工。在当时的历史条件下，面对一轮又一轮的价格战，海信的凝聚力或许是抗拒当时行业“洗牌”的重要原因。

然而，家电创业在国内市场立足未稳，又不得不面临更加残酷的国际化竞争。东芝的石田博之这样评价中国家电企业： “中国的企业就是一帮水果贩子，市场上需要什么水果，他们就包装什么水果。他们不是种水果的，更不是种优秀水果的人，而只是水果贩子。 ”这确实道出了当时中国家电企业的痛处。

面对列强居高临下的攻击态势，中国家电行业的软肋暴露无遗。如果继续浮躁地去死缠滥打，也许还可以抵挡若干年，但肯定是没有出路的。海信清醒地认识到，守是守不住的，与其抗争，不如合作，以开放的态度向竞争者学习进而兼容其先进的管理方式。

于淑珉上任后，深刻认识到处于十字路口的中国家电行业必须全面升级，尤其是管理制度的升级。在周厚健等海信领导层的支持下，于淑珉决定在海信全力推行发端于“丰田”而又行之有效于“三星”的TPI和TPM。TPI是全员劳动生产率创新的简称，即通过组织创新活动，在管理的各种流程上持续不断地进行改进，最终达成劳动生产率的整体提升。TPM则是全员劳动生产率保持的简称，即通过企业标准化等活动，将创新取得的成果持久地加以保持。(www.xing528.com)

为此，海信着力从以下两个方面开展推进工作：

其一，授权《海信时代》担负员工思想意识转变的任务，夯实TPI/TPM推进的思想基础。然而，国有企业的传统积习颇像一些官僚机构，高傲自大、反对变革，人们不屑于发挥自己的潜能并认为这种改变会伤害原有的生活方式。面对种种的阻力， 《海信时代》对那些拒不执行TPI/TPM管理制度的部门和个人予以曝光和抨击，先后有7个下属公司被点名批评。变革传统积习是一个痛苦的过程，必须高层管理部门强力推进才行。 《海信时代》的曝光收到了实效，那些未按时填报上交《TPI指标统计月报表》的公司不再将TPI/TPM管理的推行当作儿戏。问题接着又出现了，管理层包括员工都发现，为什么我们用同样的方法却达不到同样的效果？于是，一场触及管理制度的文化差异的学习和讨论开始了。很多人认识到，我们的传统文化欣赏的是“中庸”之道、 “朦胧”之美，但无益于现代企业的管理。凡事只求“差不多” 、 “还可以” 、 “无所谓” ，久而久之，就成了习惯。

管理文化的塑造并非一朝一夕之事，但人们意识到，必须摆脱传统的“模糊”状态，逐渐进入“清晰的” 、 “具体的” 、 “完整的”管理境地。

其二，推进管理的国际化。既然三星集团通过推行TPI/TPM使企业实现了一次“蜕变” ，那么就请来三星的专家参与海信的制度“蜕变” ，这也许会大大提高开放与兼容的效率。海信集团决定在海信空调公司重点推行TPM，聘任三星集团的尹荣基担任海信空调公司的副总经理。这位韩国人随即指出了海信空调公司存在的问题：①员工实践水平比较低。②公司内部业务流程不规范。③竞争力低。

尹荣基认为，海信空调公司只想做大的改善，忽视做小的改善，而TPM要求是从小的改善做起，最终形成大的改善；要提高人的水平，再提高业务水平，通过提高各部门业务水平，最终提高产品质量。

这确实迥异于我们以往的做法。我们往往习惯于轰轰烈烈地组织一项活动甚至是运动，却往往不见效果或不了了之。企业管理的变革一定要转化为利润，否则就没有资格去竞争。我们的管理文化必须要扬弃一些落后的东西，同时必须注入一些新的元素。即使是盛名在身的国有企业，你只要参与国际竞争，就必须考虑国际化的管理方式。海信毕竟实实在在走出了第一步，尽管TPM小组所进行的依旧是低层面的“小改善” ，离TPI和TPM的真正目标尚远，但正确的“开始”比什么都重要。

保持活力——人本制度准则。美国密歇根大学著名的人力资源管理专家德克塞·尤爱里奇用一个简单的公式给出了人力资源的定义：

人力资源=能力水平×投入程度

这里的能力水平，一般是指员工是否具备实现企业战略所需要的能力。而投入程度则是指员工在工作中是否充分发挥了他们的潜能，是否会不遗余力地为实现企业的目标而努力。

在海信“敬人、敬业、创新、高效”的企业精神中， “敬人”已经被放在了第一位。周厚健长期重视人力资源管理体系的建设。他认为，这项工作比生产、销售、财务管理等各项工作都重要。为此，海信潜心打造出了“求人、用人、育人、晋人、留人”的特色人力资源体系， “人本海信”准则由此初具雏形。

求人。海信的员工中，博士、硕士和学士的比例已达40%。在管理人员和技术人员中，这个比例超过了90%。随着企业规模的扩大，海信集团每年都要进行数量庞大的人才招聘。海信的招聘颇具特色，他们根据应聘者的特长、兴趣、爱好、性格特点、团队协作能力、长远目标和对技术或产品的热爱等方面对应聘者进行综合考评。

1998年，海信从全国著名高校、中科院等科研单位和深圳等地的企业中招聘了40多位博士。周厚健、夏晓东、王希安等人还亲自与应聘者进行多次面谈，互相适应，增进了解。海信为这些博士们提供了颇有诚意的待遇，基准月薪1万元人民币，并且分配了住房。

用人。周厚健将企业的人力资源分为三个部分：第一，知识水平和技术技能都差一些的，可称为未发育的人力资源。第二，有相当的知识水平和相当的技能水平，却未被利用起来的，可称为未利用的人力资源。第三，已将自己的聪明才智发挥得比较好的，可称为已开发的人力资源。

基于以上判断，海信用人突出两个重点。一是把没有利用好的人设法利用好；二是让已经利用好的那部分人保持良好的状态。实现上述两点，一是靠培训；二是靠机制。海信的用人哲学不僵化，常规的“因事设人”在海信自有一套用人标准， “因人设事”则在海信同样获得了成功的案例。

1998年海信投资1500万元人民币注册成立了“海信软件公司” ，可以说此举完全是为前期广揽的几十位博士搭建的产业平台。 “因人设事”给海信带来了超预期的收益，软件公司发展迅速，现在已经成为海信集团最具成长潜力的公司，在2001年，它的营业收入就已经超过了1亿元人民币。

育人。 “育人”是海信集团人力资源建设的支点。海信靠技术立企，首先要保证研发人员的知识和技术不断更新，这就需要一种长效的培训机制和平台。设在技术中心的海信学院先后与北京航空航天大学、山东大学共同开办了国家教育部承认学历的工程硕士研究生班，与北京大学联合开办了远程教育MBA培训班，为海信培养了大批高级人才。此外，海信每年投入近千万元派技术人员出国进行技术交流与培训。每年技术中心参加国内培训的员工为400多人次，与国内外先进科技企业进行技术交流300多次，技术中心的每一位员工年平均都有2～3次的培训学习机会。

晋人。 “晋人”是海信集团对员工进行激励的重要方法。1998年下半年，海信确立了一个规模庞大的后备人才队伍，制定了《海信集团后备干部管理方法》 ，阐明了海信集团选拔干部的基本原则——德才兼备、任人唯贤、群众路线。提出了后备人才应该具备的基本素质——政治素质、业务素质、能力素质。

海信的后备人才选拔考试使一批普通员工及刚毕业的大学生脱颖而出，一批又一批的年轻人被委以重任，走上了自己人生的更大舞台。

此外，海信还为研发人员创造了独立于管理岗位的研发专家升迁通道，专家收入最高可达到副总裁的收入标准，解决了不当领导就永远拿不到高收入，最后只能往“官”上靠的问题。

留人。海信有自己的留人哲学，这就是——待遇留人，事业留人，氛围留人。海信的企业文化倡导人和人之间的情感关怀。

海信的领导者认为，制度只能管理人的行为，不能管理人的思想，所以，应该用文化的力量去管理。贯彻经营理念最重要的就是从领导层开始进行有效的交流，实施效果很大程度上取决于员工对经营理念和目标的理解程度，如果理解得好，那么实施效果可能就好。因此，领导人的交流能力已经成为评价其能力的一个重要内容。

“关心员工，照顾员工”被视为海信干部最重要的工作。然而仅靠感情维系仍然显得脆弱，用事业和待遇留住员工的“心”同样是重要的。为此，海信制定并执行了创新型薪酬战略。具体的机制是，把管人（从事管理的部门经理们）和管事（从事专业技术工作）的人分为两大序列，从两个通道往上走。海信的技术人员有独立的发展通道，可以上升到比其他管理人员高得多的薪酬标准。在“工资特区”外，还设立“产权特区” ，即在集团还是百分之百国有企业的情况下，对下属公司实行“一企一策” ，推行投资主体多元化和管理层、技术骨干大比例持股，以此形成长期激励。海信有一套完整的机制保证开发人员的激励与约束。主要做法是：确定方案时明确课题的难度系数，从而确定报酬的基数，再用项目进度确定报酬的系数。这种办法的有效性表现在：不仅促进了效率，而且也体现了公平，能够有效激励一个集体、一个团队共同向上。

立信百年——坚守质量标准的准则。周厚健一直反复告诫员工： “质量不能使企业一荣俱荣，却可以使企业一损俱损。 ”企业与企业的竞争，本质上就是质量的竞争，在过度竞争的家电行业尤其如此。在海信， “质量标准”是衡量企业发展各方面、各流程工作的终极“红线” 。海信的“质量文化观”已成为海信文化最深厚的底蕴。

海信的快速稳健成长有多方面的因素，其中，科学的标准化管理体系是促使海信持续健康发展的主要原因之一。

从2002年5月开始，海信的所有研制产品全部通过中国有关机构的强制性认证。一系列的标准化工作为海信产品的品牌信誉奠定了扎实的基础。

为了加强标准化工作，促进生产技术，经营管理活动的科学化与规范化，海信制定了以技术标准为主体、包括管理标准和工作标准在内的标准体系，明确了公司标准化管理层次及要求，用标准作为技术创新、组织生产等经营活动的依据。为了深入开展标准化工作，公司在执行国家标准的基础上又结合本企业实际情况编制了《企业标准体系表》 ，将标准纳入体系管理，明确企业标准类别及归口部门的管理工作。海信各子公司均有专职标准化管理人员，他们与相关部门保持着紧密的联系，真正将标准化工作落实到公司的每一个层面和环节。

在海信，产品质量管理被视为“一把手工程” 。也就是说，各公司总经理必须亲自把住质量这一关，质量考核的结果要直接影响其薪资的兑现。海信认为，一个企业必须先把质量意识渗入到领导者的骨子里。因为，员工往往从领导者的言行判断一件事情的重要程度，你停留在表层里，做表面文章，结果员工就会敷衍你。

海信还提倡质量管理要“全员参与、预防为主” 。质量意识必须根植于总经理、副总经理、高层主管、部门经理乃至每一名员工的心中，只有全员在各个环节严格把关，才能保证海信产品始终如一的高质量。

“一日承诺，立信百年” ，这是海信对消费者的承诺。在这一理念的指导下，海信始终关注服务质量与用户满意度，不断提高服务品质，积极为用户提供贴心、省心的家电服务。海信完善的售后服务赢得了社会各界的一致认可。

第四节　企业形象识别系统（ CIS ）

企业标识是企业为树立自己良好而独特的形象所设计的企业标志、商标、标准字、标准色等视觉识别符号。

海信的英文标志“HISENSE”中的橙色方块，体现着生机、活力以及鲜明的创造色彩，并且橙色的一点又昭示着海信发展比别人更快、更努力、更好一点儿。

海信CIS的形成从细分来看，可以包含三个部分：理念识别、行为识别及视觉识别。

那么，海信的理念识别是怎样形成的呢？海信成立伊始，周厚健就非常重视企业经营理念的确立及达成整体战略的共识。在中国家电市场残酷的反复洗牌中，很多企业形象一落千丈。海信努力摆脱疏于内功、恋战价格的恶性循环，鲜明地打出了自己的核心理念——创造完美，服务社会。坚定地确立了“高科技、高质量、高水平服务，创国际名牌”的发展战略。

长期以来，海信一方面运用各种传媒手段广泛宣传和持续传播，使公众逐渐认知海信的企业理念；另一方面通过内部不断的培训，将企业的理念化作员工的信念。

海信的行为识别及视觉识别从其对新员工的培训方面得到了鲜明的印证。海信有一项制度，即全国各地的新员工报到后，都要集中到青岛的海信学院进行为期两周的集中式培训，培训的核心内容是企业文化。目的在于使新员工认同、融入海信企业文化，尽快实现角色转变，成为海信跨越式发展的强势推动力量。因此，海信将新员工企业文化培训又取名为“橙色动力计划” 。

第五节　企业领导力和执行力

企业领导力更多的是通过其领导风格展现出来的。十几年来，海信一次次冲过急流险滩而劫后余生，离不开海信领导人一向“稳健进取”的领导风格。

海信的稳健进取首先体现在发展战略上的稳健。多年来，海信坚持了先做强后做大的发展道路。在很多企业血拼市场的时候，海信却对技术创新进行了巨额投入。这样做有时可能会失去一定市场份额，但却发展得实实在在。

海信的目标也是做大，但周厚健不希望泡沫式的放大企业。做大首要问题是市场规模，而影响规模的首要问题是品牌的知名度。海信做大只能一步一个脚印，扎扎实实地做好人才、技术的积累，并依靠这些积累保证产品质量，用诚信和质量换取知名度，从而扩大市场规模。

其次， “稳健进取”体现在“技术立企”的全过程。周厚健认为，绝对不是有钱就可以买到最先进的技术，如果自己没有一步一个台阶的技术积累，当技术上升到一定难度时，就连决策的条件都没有了。所以，海信的技术开发是一步一步往上走的，一个台阶都不越过。值得注意的是，海信认为技术上的积累不仅仅是技术本身的积累，也不仅仅是技术人才的积累，最重要的是文化的积累。通过文化方面的积累才能使企业有才华的技术人才逐渐成长起来，使他们理解企业的定位，由此出发去思考、去涉足难度大的技术课题；通过文化的积累保证企业对研发的长期投入；通过文化的积累鼓励技术人员承受高难度的技术压力，用心去搞难度大的技术课题。海信每一个研发项目的立项必须有技术积累的支持。技术上的任何一个决策都不是领导层自己拍脑袋决定的，一定要有比较专业、比较好的技术群体来帮助领导层决策。这种稳健的作风使海信在一些比较难的技术领域没有出现大的问题。毫无疑问，稳健进取的文化底蕴在此发挥了巨大作用。

最后，海信长期坚持稳健财务的风格。周厚健认为，海信宁可放弃一些短期的发展机会，绝不可破坏财务状况。有些时候确实是机不可失失不再来，但是财务状况破坏以后，想扭转将会很困难。在机遇与风险的评估中，海信倾向于财务状况的平稳运行。为此，海信构筑了稳健型的管理体系，坚决抵制用破坏财务状况来换取市场份额的盲目扩大。在海信的账面上，应收账款的比例很低，对赊销等做法控制得非常严格。这样一种财务风格与其说是稳健，不如说是保守。就中国家电行业长时间惨烈竞争的业态来说，这种保守或许不应是贬义词。

在前面的分析与总结中，我们可以看到海信企业的行为习惯十分丰富和生动。纵观其诸多企业行为习惯后，我们可以发现其鲜明的“主体习惯”——创新偏好。

长期以来，海信有这样一个口号： “做新的，做好的。 ”所谓“做新的”就是科技要领先； “做好的”就是质量要过硬。

近年来，海信在技术进步上的投入超过了20亿元人民币，现在已经达到两天半出一个新产品、一周出三个新品种的开发速度。 “核心技术”成为保证海信长盛不衰的秘密武器，成为海信在市场竞争中持续发展的根本所在。

海信技术创新的历史，就是海信产业扩张的历史。海信许多年轻的子公司就是这样诞生并发展起来的：前期是技术中心的一个研究所，在有了充足的技术和人才后，借着产业升级换代的时机发力，迅速裂变为新公司。1996年成立的计算机公司，1998年成立的软件公司都是这种创新发展模式的果实。

海信的创新精神是海信的灵魂，也构成了海信的主体风格。从1992年以来的十几年间，海信似乎已成为一部创新机器，一家中国式的“知识工厂” 。