海信集团竞争力与自主创新动力战略研究

第九章　竞争与发展战略

对海信这样的国有集团来说，产权问题是影响企业发展的根本性问题。发展必须在产权及管理体制上突破。集团改制要分三步走，一是将集团公司改制为国有独资公司，建立健全法人治理机制；二是建立员工持股会，让工者有其股；三是引进外部法人参股，将海信改造成一个产权多元化的公司。

第一节　企业竞争环境

一、企业所处行业的总体环境和发展趋势

世界家电的生产主要集中在北美、亚洲和西欧。北美80%的产量集中在美国以及美墨边境；欧洲则以意大利为制造中心，东欧以其廉价的劳动力和接近西欧市场两大优势日渐兴起；亚洲市场潜力巨大，将成为最大的家电生产基地。

2005年以来，国内家用电器行业价格战愈演愈烈，加之受原材料及能源价格上涨的影响，家电业销售虽然保持了较高增速，但行业经济效益增长速度呈现下滑态势。以空调为例，2005年空调业利润增速出现负增长，比2004年下降了1.7%。目前，家电行业处于完全竞争阶段。行业进入壁垒低而退出壁垒高，产业结构调整难度较大，一些处于边缘效益的企业尽管生存困难，但仍无意退出竞争市场。这也是近年来我国家用电器市场淘而不汰的直接原因。

由于受到国外繁多的贸易壁垒、反倾销以及人民币升值等多方面不利因素的影响，我国家电出口较以前明显回落。2005年以来钢材市场价格飞涨且供应不稳，迫使家电企业不得不主动介入上游原材料采购。海信、美的、长虹、创维、康佳等家电巨头都通过不同途径加大了与原材料供应商的战略合作，以稳定上游资源的供应。

家电业利润下滑的状况已经开始影响到行业投资的积极性，家电行业整合步伐也在加快。影响最大的该是海信接管科龙、长虹入主美菱了。不仅如此，家电行业向一线品牌靠拢、中小品牌出局的步伐也在加快。如空调行业，在经历过前几年的大浪淘沙之后，2005年二线空调品牌出局的步伐继续加快，整个空调市场的品牌数量只剩69个，与2004年相比品牌消失了27个。

虽然产量和市场占有率的第一名属于中国企业，但我国的家电企业大多处在产业链的低端，利润的很大一部分都被处在产业链高端的国外企业瓜分了。由于缺乏核心技术的支撑，家电业的利润日益摊薄，在残酷的市场竞争中，加快自主创新的步伐才是家电业持续发展的唯一出路。以平板电视为例，目前中国市场虽然70%以上都是国内品牌，但80%以上的利润都被国外液晶面板企业赚走了。令人欣慰的是，我国的家电企业已经开始了大踏步的技术创新步伐。为彻底解决上游产业链缺失问题，创维、TCL、康佳、长虹等国内彩电巨头开始密切协商联手建设液晶面板生产线；海信也率先研发出了其核心技术芯片“信芯” ；海尔热水器防电墙和洗衣机双动力两项技术入围国际标准评审，实现了从产品的竞争到行业话语权的争夺。

二、企业主要的国内和国际竞争者

我国目前大大小小的家电品牌总数则多达上千个，与国际市场反差强烈，国内家电市场的品牌分散程度可想而知。统计资料显示，在目前国内市场上有一定销量的国产家电品牌中彩电品牌有20多个，洗衣机品牌有30多个，空调器品牌则有40多个，抽油烟机和燃气灶品牌，更是分别多达107个和160个。另外，家电零售监测数据显示，目前彩电市场前四名品牌的市场份额之和约为62%，冰箱市场前四名品牌的市场份额之和约为72%，洗衣机市场前四名品牌的市场份额之和约为69%，表明我国主要家电产品的市场集中度已经达到了较高的水平，这与家电市场品牌数众多的事实显然形成了矛盾。

三、同竞争对手相比具有的优势或劣势

国际调查机构的数据显示， “全球彩电总销量”及“平板产能”两项指标，全球彩电已形成金字塔“三大阵营” ： “塔尖”的第一阵营是三星、索尼、TCL、飞利浦、LG，在全球彩电总销量保持在1000万台以上，以液晶电视为主的平板电视产能在600万台以上； “塔身”的第二阵营以长虹、三洋、创维、海信等为主，年销量在300万～800万台，平板电视产能为100万台； “塔底”的第三阵营则是二三线品牌和新进入品牌，其销量及生产能力都居于弱势地位。

由此可看到海信处在“塔身”的第二阵营，主要竞争对手是长虹、三洋、创维等。

与竞争对手相比，海信的优势在于，技术基础较好，早在1998年海信就已经开始了有关平板电视的技术研发，为近几年海信电器在平板电视上的突飞猛进打下了良好的基础。在新产品研发上，海信一直追求领先竞争对手的策略，在新产品推出的速度上海信具有明显的优势。从新技术研发到产品推向市场，海信电器一般都领先竞争对手3～6个月，一代新产品的生命周期为1～1.5年。

目前显示屏的核心技术虽被日韩企业所掌控，但国内企业也正在寻求突破。就海信来说，也开始积极寻求突破。在模组方面，海信已经提上日程，正在积极推进；在芯片方面， “信芯”已经证明了海信在这方面的实力，目前正在紧锣密鼓地进行平板相关芯片的研发；在电路、结构设计、外观设计等应用技术层面，这可能是包括海信在内的中国彩电企业的强项，因为更熟悉消费者的需求，在应用技术上可以最大程度地满足消费者的需求。

在与洋品牌的竞争中，海信的产品和洋品牌产品相比一点也不差，甚至有些做得更好。另外，海信对于市场推广的研究也不差，渠道规划也更有优势。唯一的差距是在品牌价值的积累上，这个是需要企业在市场上通过自身的产品和企业行为来长期积累的。在海信看来，品牌是对消费者的一种承诺，是消费者对企业的一种信任，这种信任里蕴含着不同的价值。坚持提供最优质的产品，把服务做得更好，就是海信对品牌价值最好的提升。比如海信率先推出的显示屏三年免费质保，在上游面板只提供一年半免费质保的前提下，每年要为此多付出几千万元，这就是对消费者更好的承诺。尽管上游企业只给了海信一年半的免费质保，海信还是要坚持给消费者承诺三年的免费质保。

四、主要竞争对手已经或可能采取的战略性行动

从20世纪90年代后期开始，我国城市主要家电产品市场普遍进入饱和期。从1997年起，我国城镇居民百户彩电拥有量就已超过100台，而同期农村居民百户彩电拥有量却只有27.32台；1997年末城镇居民家庭百户洗衣机拥有量已达89.12台，而同期农村百户拥有量只有21.87台，与城镇相比相差甚远，冰箱、空调、微波炉等较高档的家电产品普及水平相差更大。在家电产品售价逼近成本、城市市场竞争日趋激烈的状况下，向农村进军成了多数有远见的家电企业的中长期战略发展方向。

“家电下乡”政策更激发企业向渠道上游拓展的热情。比如，海尔牵手“久联电器”在山东发展“日日顺电器连锁” ，长虹也在西南、西北的一些中小城市发展“乐家易”连锁等。农村市场是促使厂家变革自建渠道的根源。以平板电视为例，目前来看，在一、二级城市平板市场国内品牌与国外品牌的占有率为4∶6。在缺乏核心技术优势的前提下，平板电视企业的突围之路似乎只有深耕农村市场这条路。靠原来的渠道模式来拓展农村市场无法激发其销售潜力，唯一的方法就是自建渠道。所以一些家电企业实行了“分公司股改” ，也称为销售公司制的改革。即以各省市销售公司取代当地分公司（或营销中心）。作为销售渠道的中间环节，销售公司与以前的分公司有很大的不同，它采用当地经销商持股的方式将经销商的利益与自己企业捆绑在一起，然后由销售公司在当地或深入到更底层市场（如农村市场）建立专卖店。格力空调自1997年就开始实行这一模式。美的、新科等家电企业也纷纷采用这一模式拓展农村市场。

海信的策略仍是从技术着眼。比如，它们的平板电视针对农村电压不稳、信号偏弱、易受潮以及消费者操作不便等因素，专门增加了宽电源、超强信号接收功能、防雷设计、防潮防震功能，同时针对农村区域的生活、使用习惯，这些产品还具有节能和操作简单的特点。因此占领了六大家电下乡中标品牌销售总量的70%以上，在家电下乡市场中一枝独秀。

部分实力较强的企业还应不失时机地建立海外分厂，逐渐从单纯的产品出口向产品出口和技术输出并重的市场拓展模式转换，以逐步提升我国家电企业在世界家电产业分工体系中的地位。

值得一提的是，格兰仕的总成本领先模式。格兰仕通过整合产业链，达到规模效应后，再把价格打下去，这几乎已经成为格兰仕企业成长和进入新产品领域的模式。随着规模的每上一个台阶，就发动新一轮的降价，充分利用比较优势和规模效应，一方面挤垮竞争对手，另一方面抬高行业壁垒，摧毁对手的信心。格兰仕通过规模制造支撑品牌的建立，从而达到企业的成长。这与2005年前后，很多中小企业钟情的价格战有异曲同工之处。

当中国家电行业市场集中度进一步提高时，价格战却屡屡失效。原因在于：首先，家电企业的规模逐步增大，众多厂商都已具备较强的实力参与价格战，从而形成家电厂商的普遍降价，这使价格战的发起者失去了优势。其次，中国消费者也变得逐步成熟，选择商品的标准不再仅仅局限于产品价格，而会综合考虑产品款式、品牌等各方面因素。在这种背景下，家电企业的价格战迅速转为消费者为导向的价值战：即企业根据市场订单采购原材料、组织生产、发出货物，等等。这极大地减少了企业的无效库存，有效地降低了企业在经营决策上失误而引发的风险。

五、行业的价值链分析

在研发方面，家电行业的产品研发有着独特的规律需要对研发环节进行高度整合。首先，竞争的全球化和产品的全球化：家电企业的产品都是面向全球市场开发的。不同的国家和地区，由于经济水平、标准、宗教、民族等的不同，对于产品会有千差万别的要求。其次，家电产品的生命周期相对短暂，更新换代比较频繁，这就要求企业必须在短短几个星期、而不再是长达几个月的时间内就将新产品推上市场。最后，家电产品的开发需要多部门、多专业协同，大量依赖外包。如集成电路设计、电路板设计、结构与造型设计、程序设计等多个专业，而这些部门和专业又多是分布在不同的地区。这就要求企业必须统筹资源，统一信息交换和处理。在这种环境下，家电企业就必须解决以下几个问题：如何运用更快更好的构想和概念来激发创新；如何简化、优化研发流程，及早发现产品的问题并加以解决；如何使分散各地的设计人员、制造厂商、ODM厂商、EMS厂商以及供应商全部结合，组成同步合作的产品研发团队等。(www.xing528.com)

营销渠道的整合也是提升价值链的重要内容。过去家电企业营销，大多采取区域总代理制度。在一个区域市场由一个具有一定实力的代理商作总代理，由总代理商构建二级甚至三级市场的分代理商网络。起初，由于家电产品的利润空间较大，这样的渠道模式曾一度推动了家电行业的发展，但随着家电利润空间的缩小和多种流通模式的出现，这种模式的弊端日益显现。第一，物流成本高。每个层级的渠道成员必须储备一定量的存货。第二，信息流不畅。由于层级多，信息容易失真；竞争者的市场行为和顾客的新需求不能很快反馈到生产商，从而错过市场机会。第三，管理协调困难。生产商需要为每个层级的分销商制定一个价格和分配利润，还要防止促销的好处不被截流和防止地区间的窜货。

目前国内家电销售渠道的新趋势是，越来越多的工业资本将借助家电连锁企业直接进入流通领域。它们最显著的特征是经营规模大、资本雄厚、跨地域连锁经营、掌握着庞大的销售网络。它们以承担销售风险的方式获得家电生产企业最大限度的让利，在信息及反馈的传导速度上也同样具有明显优势。

第二节　企业战略规划

一、企业战略管理的基本制度

“技术立企”是海信的安业之本，海信每年的技术投入占到销售收入的4%，技术为海信不断孵化出新的产品、新的产业、新的经济增长点，驱动海信始终站在国内电子信息技术的最前沿。海信集团每年承担数十项国家级项目。到目前为止，已申请专利4000多项，年完成新技术、新产品300多项，其中2/3以上达到国际先进水平。近5年来，海信的技术积累达到一个崭新的高度。如果将“技术立企”具体化，主要体现在如下几方面：

（1）科技投入。海信强调科技投入不遵循边际产出递减规律，因此，对技术开发不存在该不该投入的问题，只有技术开发投入的方向和方式问题，以及如何平衡好技术开发投入长期利益与当前竞争生存短期需要之间的关系问题。

（2）自主创新。海信坚持技术创新必须走自主创新之路。技术拿来主义存在隐患，重视技术引进后的再创新发展，强调引进的根本目的在于提高自主研发的起点，海信在引进技术再创新上的投入是引进投入的10倍以上，这使海信从技术引进消化创新为主的模式，快速走到以技术集成和原创为主的阶段。

（3）技术战略。在引进上，海信大胆提出“非世界一流技术不引进，非世界一流产品不生产” ，这就保证了海信起步高，发展快。

（4）技术体制。创新机制决定创新成就。海信成功实现了技术孵化产业的产业拓展模式。

当海信打算进入一个新的产业领域，首先在集团直属研发机构——技术中心成立相关技术研究所，引进或选聘带头人，进行该领域的技术研发与人才储备，构建新产业进入的技术平台。待技术、人才充分成熟后，选择适当的时机快速进入新的产业领域，使研究所裂变成为一个新公司，从而实现快速、安全地进入新产业。10多年的实践证明， “技术孵化产业”的模式是有效的。不仅投资风险小，获得了事半功倍的效果，而且培养了自己的开发队伍，使企业有了后劲。如今，以新技术为后盾的产品的利润贡献率达到了总体产业利润的80%以上。足以证明这种模式的成功。

多元化战略是企业发展的必然要求。如果海信只有电视机，就像赞比亚只有铜一样。必须改变一切，打造一个新生的、多元化的海信。如果开展多元化，应采取什么样的步骤，海信有着自己的理解：根据企业技术创新能力控制多元化的节奏。这里有两层含义，一是企业能力与多元化节奏的配合，即能力一般时，节奏就慢一些；能力较高时，节奏就快一点。二是随着企业能力的提高，多元化的节奏也逐步加快。对于海信而言，收购科龙，纳入“容声”和“科龙”两大品牌是集团多品牌运作的实现和开始。据介绍，海信将科龙定义为空调的专家形象，着力打造空调专业品牌；将容声定义为冰箱专家形象，着力打造冰箱专业品牌。在保留科龙和容声两个品牌的基础上，海信业已形成海信、科龙和容声三个品牌的定位进一步清晰。为了这一战略的实施，在未来一年时间里，海信将把优良的空调与冰箱的全部资产和白色家电营销渠道注入“科龙电器” ，随着白色家电产业化集团的形成，整合后的海信和科龙的白色家电，有望达到国内领先地位。

资源共享型战略是“技术立企”的重要手段。在引进世界一流技术的同时，海信注重联合创新，先后战略性地与英特尔、东芝、飞利浦等知名跨国公司和国内10多所大学、研究开发机构建立了密切的合作关系。近年来，海信技术引进与创新的费用之比达到了1∶5，部分项目达到了1∶15，大大增强了技术的造血机能。

二、企业核心竞争力与企业战略的基本定位

中国国家统计局调查中心、中国行业企业信息发布中心日前发布了《2007中国大企业集团竞争力年度报告》 ，公布中国竞争力500强企业信息，海信集团因其持续的创新能力以84.25的综合指数蝉联第一。因持续不断地进行自主创新，适时推出有市场竞争力的产品，海信保持了竞争力不断增强的良好发展态势。而此前的几个月里，来自美国波士顿顾问集团的一份研究报告给出了类似的评价，认为海信是“全球最有可能成为顶级企业的公司” 。

三、企业战略规划的基本内容

海信只用了10年时间，就把一个原本只有5亿元资产的青岛电视机厂发展为资产百亿元的海内外知名大企业，并且是最早把3C （家电、信息、通信）集于一身的本土企业之一。如此巨大成就的背后是什么？答案很简单，就是海信的“技术立企”战略。

海信“技术立企”的战略不是一朝一夕形成的，是长久积淀的结果。周厚健是搞技术出身的，他深深体会到，一个企业没有自己的知识产权，必然受制于人。在提出海信管理模式的同时，借用“木桶理论”确定了“技术立企”的战略。所谓“木桶理论” ，是指技术是桶底，其他进步因素是帮，没有桶底，帮再高也难起作用。为此，周厚健提出工业企业发展的核心是技术创新，而海信也以技术创新闻名而自豪。

四、企业战略规划的资源支撑

确立技术立企战略，建立自主创新体系。

在海信构建了三级技术开发体系。一是集团公司直属研发技术中心，主要从事战略性预研课题的研究，也是海信技术孵化新产业的孵化器，以及技术创新人才的基地；二是各子公司的各类产品技术研究所，主要从事应市新产品的开发，是海信技术创新的主体和主战场；三是各生产车间的技术工艺组，主要从事工艺技术研究、技术实现保障等工作。现在，海信集团技术中心和各子公司产品研究所从事技术开发的人员有2000余人，其中博士40余人，硕士400余人。为了对全集团的技术力量在空间上进行整合，海信在青岛市市区中心建设了占地70多亩的集团研究发展（R&D ）中心（又称科技孵化园），1500多名技术开发人员聚集在这里，园区内建有十多个专业技术研究所，其中有服务于全集团的工业设计中心、检测中心、中试车间和国家重点项目实验室等机构，形成了设施完备、手段先进、资源利用充分的技术创新硬件平台。

海信非常重视官产学合作，本着共同发展、长期合作、互惠互利的原则，与西安交通大学合作建立了海信技术研发西安分中心、与复旦大学合作成立了海信上海ASIC研究中心、与美国的高科技公司合资成立海信美国技术分中心、与山东大学合作成立了山东大学海信研究院等。目前，海信每年都承担十几项国家级研究课题，主持和参与了多项国家标准和行业标准的制定，已成为国家“863”产业化基地，同时还是国家技术创新试点企业，海信网络科技公司也成为国家“火炬”计划软件产业基地骨干企业。

结合在技术开发能力方面的优势，海信选择了一种理性的、适合自身特点的、由技术研究开发机构低风险、低成本孵化新产业的产业拓展模式。这种技术孵化产业模式的突出特点是新的公司诞生并快速确立技术竞争优势，其基本操作程序是：当集团拟进入一个新的产业领域确定后，第一步是引进或选聘研发带头人和选择与确定核心技术开发人才；第二步是组建相关技术研究所，进行新产品的技术研发与人才储备，构建进入新产业的技术平台；第三步是根据情况，选择恰当时机组建公司快速进入新的产业领域；最后一步工作是使研究所裂变成一个新公司。1993年以来，海信所进入的空调、计算机、软件、防火墙、移动通信、光通信等新产业都使用了这一模式。短短几年，空调研究所、计算机研究所、软件研究所、通信研究所等纷纷“破壳” ，成为海信进军这些产业的先锋。

海信深知技术创新的基础是人才以及对人才的激励机制。2000年，周厚健亲自主持建成了包括15个要素、32个管理标准的海信人力资源管理体系，将人力资源开发与管理定位在五个方面：①“求人” 。近年来，海信基于国际化经营战略的需要，加强了对“海归”人才和外籍人才的引进，使一批“海归”人员和来自日本、美国、韩国的技术专家加盟海信。为了吸引和培养人才，海信设立了国家级企业技术中心和国家级博士后科研工作站。目前，海信已建立起一支拥有3000多名本科、300多名硕士、40多名博士的人才队伍。②“用人” 。海信建立了后备人才库，并对人才库实施动态管理。在人力资源管理上引入了内部市场机制、竞争机制，制定了所有干部竞争上岗管理办法，员工内部招聘、流动管理办法等，以保障海信人力资源的效能得到充分的发挥。③“育人” 。海信设立了海信学院作为自己的培训教育基地。海信自1993年起与山东大学合作，把所有中层干部送往山东大学进行为期半年的管理培训；与北京大学、北京航空航天大学合作开办硕士班；每年选派员工到中国对外经济贸易大学专门进修对外贸易；与跨国公司进行技术合作，每年选派100名左右人员到日立、三星等公司接受技术和管理培训等。④“晋人” 。海信分层级和类别制定了相应的员工评估管理制度，各种评估结果进入人力资源评估信息系统，以此作为选拔、使用和晋升的依据。海信还根据员工个人的发展意向与潜能，结合企业的需求对骨干员工进行“职业生涯设计” ，使员工个人发展与企业发展目标相一致。⑤“留人” 。海信强调要从各方面帮助员工解决困难，使海信形成了浓厚的“亲情式”管理特色。在待遇方面，海信采取了与市场接轨且定位在高于同行业平均水平的员工薪酬标准，严格地遵循并很好地体现了按贡献大小决定收入高低的原则，使得干部和员工得到了比较客观、公正的回报。

财务管理的稳健与保守是海信在经营管理上的特色风格和稳步、健康发展的重要法宝。始终强调管理层要把懂财务作为管好企业的必修课，宁可错失市场机会也不能破坏财务制度。海信的稳健财务管理还体现在过程管理的“精细化”方面。在海信，财务分析讲评是每月干部讲评会上的一项主要内容，各种主要产品的毛利率及其分布情况，新产品的研制情况，存货周转、各项应收及应付账款账龄情况等都在分析之列。此外，在集团公司财务部还有一支业务素质过硬的审计团队，定期或不定期地对各个子公司按规定开展经营财务审计、经营者离任等审计工作。

海信在业界以技术派的经营风格而闻名。近几年来，海信的专利和软件著作权申请数量平均每年以60%的速度增长，在国内率先推出彩屏CDMA手机后，2005年又在3G终端手机的研发上取得了突破性的进展，成为国内第一家拿出中文界面3G终端手机的企业。特别是成功开发出中国音视频领域第一款具有自主知识产权并成功产业化的视频处理芯片。目前，海信彩电销售收入和销售量双双位居国内市场占有率第一，平板类电视已连续18个月位居国内品牌国内外市场占有率第一，变频空调占据了60%的市场份额。