海信集团考察：供应与销售情况调研

第五章　供应与销售

第一节　企业物资供应

一、主要原材料的采购情况

表5-1　海信各公司2007年主要原材料采购情况

从表5-1可以看出，企业的原材料采购主要包括机壳、模具、遥控器、电视电路板、集成电路进口件、冰箱部件、显示屏、显像管等。

二、供货商的简要情况与供货商市场的主要特征

海信集团的供货商主要分两类：一类是内部供货商，主要是海信集团的一些子公司，它们为企业提供企业生产所必需的一些零部件；另一类是外部供货商，主要是三星等战略供货商，它们为海信集团提供显示屏、显像管等高端部件，不仅如此，它们在提供部件的过程中，还提供管理和营销的经验与技巧。

供货商作为集团的上游企业，与企业结成战略合作的关系，为产业价值链增值，实现共赢。

三、供应业务的管理、运作模式

海信作为供应企业，主张一个好的营销主张和一个几乎完美的产品，都必须通过市场加以表现。为构建一个健康、良好的营销渠道，海信集团在全面优化营销网络、提高营销人员素质的前提下，加强了与经销商之间的密切联系，变以往厂商间的合作关系为服务和被服务的关系，视经销商为真正的服务对象，建立一种新型的厂商合作平台。

在这种理念的指导下，海信集团不以抢占上游资源和盲目扩大市场份额为目的，主动为经销商减压，从市场和消费者的消费实情出发，制定不同地区不同销售目标，最大限度地为经销商提供一个自由发挥的市场空间。同时海信集团的业务人员和商家一起经营，邀请经销商参与企业发展战略研讨会、恳谈会，让经销商真正融入企业，成为企业的组成部分，从整体上提升海信集团在业内的核心竞争力。

在运作模式上，海信集团采用了以下方法和手段：

（一）维护物料和供应商的数据

海信集团建立和维护有关物料和供应商数据，加强对采购的控制，优化系统中的采购程序，保证了集团范围内对物料库存、移动以及消耗的情况的实时掌握。相关数据都以系统表的形式保存在系统中，业务人员实时对这些表进行维护和更新。

与采购有关的主要数据包括：物料主数据、供应商主数据、采购信息记录、货源清单及配额的分配。与物料库存有关的主要数据包括物料仓储位置数据、物料凭证数据以及供应商特殊库存数据。

物料主数据包括了企业向外采购或内部生产的物料的详细信息。计量单位和物料描述是存储在物料主记录中的数据的实例。供应商主数据是关于外部供应商的信息，典型的内容有：供应商名称，供应商使用的货币和供应商编号。

（二）物料采购

海信集团物料管理系统提供了强大和完善的采购模块功能，实现从确定采购需求，选择供应商，下采购订单，采购订单的跟踪及催货，收货及发票校对，付款等一系列涉及整个采购周期的所有活动。

在物料管理系统中，可以为库存进行采购，也可以为直接消耗进行采购。同时可以选择不同的采购形式，物料管理模块支持三种基本采购形式：①使用一次性采购订单。②使用具有后续发出核准订单的长期合同。③使用长期计划协议和供货计划表。

此外，物料管理系统中的采购功能可以实现不同的采购需求方式，包括外协件的采购、寄存货物的采购、转厂的采购等，还可以实现电子化的采购审批程序，代替传统的手工化纸张审批程序，节省人力、物力及财力。

（三）供应商评价

供应商评估功能可以尽量优化采购操作，能简化选择货源过程、不断跟踪和考察现有的供应关系。使用供应商评估系统能保证更大的客观性，因为所有供货商以同一标准评估并由系统评分，尽量减少个人的主观印象影响。

评分系统：分值为1到100分。供货商的表现用4个主要标准度量评分使采购人员了解供货商的表现并给供货商一个全面评价。

主要评估标准为标准系统中的主要评估标准为：价格、质量、交货、服务。如果需要，最多可以定义99个评估标准。采购人员可以平衡每个标准在综合评估中的影响。

（四）库房管理

海信集团的仓库管理系统为公司业务运作提供了灵活、有效和自动的支持。定义和管理仓库中的存储区和仓位，处理所有的记账和事务，如收货、发货和一般的转储等，对库存的变动情况进行监测，按仓位进行存储，确保在存储管理系统中的记账与仓库中的实际库存情况一致。

在海信集团的管理系统开发中，在黄岛海信信息产业园设立了0001 至0004四个仓储库。从供应商接收的物料，无论是自有料还是寄售料，在使用前都存放在这四个仓储地点内；而在贵阳海信集团只设立了2301一个仓库，在这个仓库中有多个库管员看管各种不同的物料，所以，在系统中库管员和存储仓位就体现了合二为一。

在实际生产时，库管员根据工单将自己所管物料挑配出库，转移到生产仓库，生产仓库可以分成机壳库，基板库和套机库等等。

四、仓库管理情况

（一）联合库存管理

1．管理模式简介。海信采用的是联合库存管理，就是让公司、分销商、各二级代理商共同参与制定库存计划。利益共享、风险分担的供应链库存管理策略，是一种在供应商管理库存的基础上发展起来的风险分担的库存管理模式，为的是使海信集团供应链过程中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，让供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运行过程，而是公司供应链联结的纽带和协调中心。因此，联合库存是解决供应链系统中由于公司物流各环节（公司、分销商、各二级代理商）的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，是提高供应链同步化程度的一种有效方法。

海信实施联合库存管理的基本思想主要体现为以下原则：

（1）合作性原则。在实施联合库存管理时，厂家、分销商、各二级代理商共同合作，协调库存，公司与代理商之间相互信任和信息及时沟通是很重要的。公司、分销商和各二级代理商之间都要有较好的合作精神，建立较好的战略合作伙伴关系。

（2）成本最小原则。公司、分销商及各二级代理商，通过实施联合库存管理，使供应链的总成本降低了很多，从而使大家的库存成本都获得减少，实现总成本最小化，大家的利益也最大化。

（3）目标一致性原则。实施联合库存管理的各方都应明确各自的责任，统一思想，形成一致目标。在此基础上签订联合库存的框架协议，对联合库存具体实施时的若干事项，诸如库存放在哪里、放多少、什么时候支付、是否要管理费及要花费多少等问题都要在框架协议中体现。

（4）连续改进的原则。使供需双方能共享利益和避免浪费。

2．海信集团联合库存实施策略。建立联合库存管理模式的设想，就是要打破传统的各自为政的库存管理方法，建立全新的库存管理模式。商务部作为联结分销商、经销商的桥梁，成立联合库存协调管理中心，负责与供应商、下级供应部门交换物流过程中的各种信息，并负责收集、整理物资采购的各种信息。公司总库作为储备中心，按照地理位置在全国范围内分片设立5个地区中心仓库（武汉、济南、郑州、西安、大连），其库存全部为总库库存，由总部商务部统一调配。在具体业务分工上，这种基于协议达成的联合库存分为两大部分。

（1）总库和分库的联合库存。总库和分库要建立基于标准的托付订单处理模式，首先要总库和分库一起确定供应商的订单业务处理过程中所需的信息和库存控制参数，然后建立一种订单处理的标准模式，把订货、交货和票据处理各个业务功能交给总部处理。其次，需要建立网络，使分销商能够定期跟踪和查询到库存状态，从而快速地应对市场需求的变化，对企业的生产（供应）状态做出相应的调整。

（2）分库与分销商的联合库存。公司总库继续承担公司储备中心的职能，相当于全国分库的供应商。在分库所辖区域内，设立地区中心仓库，承担各分销商产品供应工作。中心仓库的库存产品由公司总库配送或分销商代储。中心仓库的管理人员由总部指派，负责产品的接收、配送和管理。各中心仓库在联合库存协调管理中心即公司总库的领导下，统一规范作业程序，实时反馈产品需求信息，使联合库存协调中心能够根据进、出库动态信息，了解产品供应情况，充分利用现有资源，合理调配，提高发货速度，以最低的消耗，实现最大收益，及时准确保证分销商及市场的需求。

（二）系统管理

除此之外，海信集团还将库存管理纳入到SAP系统中，库存管理（ IM ）是物料管理（ MM ）模块的一部分，并完全地与整个后勤系统结成一体。SAP库存管理系统允许：按数量和价值管理库存；计划，输入和检查货物移动；进行实地盘存。

基于物料需求计划确定的需求，物料从外部或内部采购。交货作为收货输入到库存管理中。物料直到提交给客户（销售和分销）或用于内部（如生产）才被保存（并在库存管理中进行管理）。在所有的业务期间，库存管理访问主数据（如物料主记录数据）和所有后勤部分共享的业务数据（如采购数据）。

作为物料管理的一个组成部分，库存管理直接与物料需求计划，采购和发票校验相联系。库存管理形成物料需求计划的基础，该计划不仅考虑了实际库存，而且考虑了计划的移动（需求，收货）。在物料移动时，物料仓库保管员参照生产订单完成物料从仓库到生产线的拣配发料工作。

第二节　企业产品销售

一、企业营销机构与人员的基本情况

（一）营销机构

长期以来，海信彩电、空调和冰箱的国内外销售分别由海信电器、海信空调和海信北京负责，销售费用居高不下，对集团的盈利影响巨大。海信集团一贯秉承关注成本的经营策略，可是关注了管理成本、制造成本、质量成本，发现其实最大的开支是销售成本。不仅如此，由于三类产品的生产厂家直接指挥各自的销售，不能实现以销定产。而且随着国美电器、苏宁电器等家电零售企业的迅速扩张，三类产品的销售渠道高度重合，也就是说，海信集团的三类产品几乎面对的是同一个客户，因此，海信集团成立了一家新公司——青岛海信营销公司，全面负责三类产品的国内销售，国外销售则由进出口公司来全面打理。把销售从生产剥离，成功实现了三个家电的销售整合，因此海信彩电、冰箱、空调就可以共享以前各自建立的营销渠道和拥有的资源，大大降低了营销成本，避免了选择商家、物流配送等重复建设费用，使营销实现低成本、高价格、快速分销的目标。

（二）营销人员

在海信集团6万人的员工队伍中，营销人员约占一半。其中本科以上学历占18%左右，大专学历的占35%左右。

二、营销管理制度和计划

海信集团始终倡导舒适的营销理念，以技术驱动产业发展是海信集团多年来的不懈追求。进入新世纪以来，海信更提出了鲜明的营销主张“绿色时尚” ，将技术领先优势与绿色消费合二为一，开创了舒适营销的局面。

多年来，国内的一些企业总爱把自己定位于一个虚无的理念，缺乏一个实实在在的营销着力点。面对这一局面，海信集团在企业内部掀起一场产品舒适度革命，一切从产品的舒适性出发来提高产品质量，为海信舒适营销战略的实施“保驾护航” 。

在海信，产品从研发、生产、元器件采购等各个方面体现品质第一的法则，用高质量的产品为营销找到最佳传播点，解决了产品质量为零缺陷的难题。为了保障零部件的质量，海信成立由专业技术工程师担纲的采购小组，深入供应商生产内部，从原料、生产工艺着手，帮助供应商一起提高产品质量，为产品最终实现零缺陷的理想状态找到了解决之道。在生产过程中实行随机抽样检查，只有抽样员认可的才能出厂，正是海信这一套规范、完美的产品质量控制体系，为全面展开海信电器的品质营销找到了支点。

海信产品的出位营销是建立在PBI五步法则之上的，PBI是产品品牌差异化识别（Product Brand Identity ）的简称。PBI是一种产品的名称、术语、标识、符号及设计的差异化组合运用，其目的是借由技术、性能、理念等途径从类别上将本产品与竞争对手的同类产品区别开来，并赋予物质产品以活的灵魂，同时有效延长产品原有的寿命。

PBI的精髓是在约定俗成的产品品类基础上别开天地、另辟蹊径。其基本思路是生产能销售的产品，而不是销售能生产的产品。PBI是一个探寻需求——研发产品——制定策略——全面实施——持续完善的过程。

PBI五步法则的具体步骤是这样的：

探寻需求： “世界不是缺少美，而是缺少发现美的眼睛” ，市场商战同样如此。企业总是抱怨市场饱和，没有发展空间，事实上不是这样的，几乎每一次顾客满意度调查都能暴露出消费者对各类产品的种种不满，而这恰恰是新产品、新创意诞生的最佳源泉。海信集团根据公司的实际情况采用深度访谈等市场调研活动、积极听取顾客意见以及销售一线人员的反馈意见。

研发产品：海信集团细分了消费者市场，选择了目标客户群，确定了自己所希望获得的市场位置以及有能力满足潜在需求，然后致力于开发新的产品。不仅如此，海信集团的营销、财务、成本控制等部门都积极投入到研发过程中，为研发新产品献计献策。

制定策略：当带有预先设定好的PBI印记的产品从公司的实验室走上生产线的时候，市场营销部门就必须开始制定新产品全程营销的各项政策。 “制定策略”是支撑整个PBI的中坚力量，它的效应程度直接关系到PBI被市场的接受程度。可以说是，制定策略是PBI成功与否的关键阶段，其中包括产品的传播策略、广告策略、渠道策略、价格策略、媒体策略、促销策略、公关策略等等，通过这些策略的综合使用，提升品牌形象，整合营销渠道，有效地进行差异化行销。

全面实施：简单地说，这一过程就是把产品送到市场上，出售给目标客户。但在具体操作中，却是一个颇费周折的过程。从产品陈列到展位谈判，从广告投放到新闻宣传，都需要实施监控并评定效果。在此过程中，随机应变，因时、因地制宜的创意也很重要。海信集团在新产品推出后，积极加强对营销的相关人员进行培训，改善、完善终端。注意竞争对手的动向，并关注社会、市场、消费者的相关反馈。

持续完善：当PBI产品在市场稳住脚跟，销量与PBI品牌认同感、偏好度同时稳步上升的时候，可以说PBI市场战略获得了初步的成功。但这并不意味着最后的完成。事实上，在PBI全面实施并在市场形成一定的气候之后，真正的考验才刚刚开始。成功的经验，失败的教训，区域市场进展的不平衡，褒贬不一的客户意见，都敦促PBI进行绩效评估、战略调整，稳定顾客、完善成果。

三、企业市场调查分析与预测情况

中国家电行业的基本现状是技术空心化，能力脆弱，受制于人，隐藏着巨大的风险；海信集团作为国内家电行业的排头兵，同样面临这样的状况，而且来自日韩企业的竞争压力也越来越大。

（1）由于电视显示方式、网络化、数字化以及空调能效比等的变化，家电行业正面临着技术升级，任何一次技术升级实际上就是一次重新洗牌的过程，这对于企业来讲，也是一次难能可贵的机会。

（2）随着国美、苏宁、永乐等家电零售巨头开店扩张速度加快，在我国二级以上市场，家电的销售渠道重合率达到90%，而三级以下市场三个产品的渠道重合率几乎是100%。正是这种国内销售渠道的规范与统一，特别是连锁零售商对市场的逐渐垄断，渠道格局发生深刻变化。

（3）中国消费者在解决了基本功能的需求后，消费理念逐渐成熟，开始由注重价格转向注重质量、技术、功能以及人性化等方面。消费层次提升后，洋品牌成为首选。中怡康数据显示，北京、上海等大城市的洋品牌彩电销售额的占有率已达半数以上。

（4）随着国家投资限制性条款的解除，日韩等企业已经开始在中国全面建立自己的生产工厂，这就使得中外企业的劳动力成本相差无几，国内企业的人工成本优势丧失殆尽。东芝、三星、LG等日韩企业解决了劳动力价格的劣势问题，在中国这个巨大市场中抢占了优势。

面对市场的变换，海信集团各子公司认真选定对手，并分析它们的技术和产品战略，如LCD研究夏普和三星的产品路线图，PDP研究松下和三星的产品路线图，据此制定好自己的产品规划并不遗余力地落实规划。

四、企业分销模式、销售网络和人员设置情况

（一）分销模式(www.xing528.com)

如图5-1所示，海信集团的销售主要有直接销售和批发兼零售的模式。

图5-1　海信集团的主要销售模式

在海信专卖店，消费者可以直接购买海信的产品，并享受体验式服务，对产品性能、功效有比较直观的了解；与此同时，海信集团还与国美、苏宁、永乐等零售商建立战略合作伙伴关系，将产品批发给它们，在各自的卖场进行销售。

（二）营销网络

海信集团明白，在时间、空间一定的情况下，渠道层级数与渠道效率互为反比关系，于是海信从“顾客成本”出发，一改“层层推进式”的渠道策略，采取“集约化渠道策略” ，让企业顾客之间只有经销商一层中介。

海信不仅让经销商赚钱而且还培训经销商如何赚钱、如何壮大自身、如何提高管理水平，还时时刻刻为经销商着想。例如海信家电从来不会以抢占上游资源和盲目扩大市场份额为目的，总是主动为经销商分忧，从市场和消费者的消费实情出发，制定不同地区不同销售目标，最大限度地为经销商提供一个自由发挥的市场空间。这种做法融解了企业与经销商之间冰冷的商业关系，加强了厂商之间的亲密合作关系，使企业渠道具有凝聚力和亲和力，经销商能够和企业同呼吸共命运，增强了企业的信任度和忠诚度。

五、企业信用管理情况

用良好的信用形象“营”得顾客的心，才能顺理成章地把产品“销”到顾客的家。因此，海信集团在实施经营的过程中，充分考虑了各项政策对品牌整体形象的影响，尤其是在产品的价格策略、促销策略的制定过程中，十分注重企业品牌、信用的总体形象和可持续完善。品牌是为企业创造持续、稳定、独有的有形利益和无形利益的竞争手段，是产品营销的最高境界。海信集团很早就制定了“不做爆炸性品牌，要做长久发展性品牌”的总体思路；始终秉承“一经承诺，立信百年；一经选择，天天省心” ，并身体力行、用实际行动践行了自己的承诺。

六、企业品牌管理情况

（一）海信的品牌管理核心——创新

早在20世纪，海信集团企业品牌设计为“海信” ，意为“海纳百川、信诚无限”之义。从此有了海信集团，并将“海纳百川、信诚无限”确立为企业与品牌的内涵，十几年来， “海信”这个名字突出了当时企业欲以博大胸襟和无限诚信追求成长的强烈愿望。

2000年海信集团正式开始了大规模的形象转换工程，为适应全球经济一体化的需要提升海信品牌的视觉品位，本着“国际化、科技感、亲和力”的原则对原Ⅵ系统进行了调整并于2000年4月18日正式启用。

新的海信Ⅵ系统中中文商标“海信”的“海”字体现了海信人像大海一样胸襟广阔， “信”字寓意海信以诚信立业。海信英文商标“Hisense”是由“High”与“Sense”组合而成，代表了“高品位” 、 “高享受”和“高科技”的含义。中文商标“海信”既是英文商标音译又有独特含义，不仅音韵体现出海信国际化的气度以及不断进取的精神，字首的橙色方块也体现着生机、活力以及鲜明的创造色彩，而橙色的一点又昭示着海信发展比别人更快一点、更努力一点、更好一点。绿色的英文字母体现出海信用科技给人们的生活带来一串绿色的新希望，体现“创新就是生活”的品牌价值观。标志整体寓意海信不断超越、不断创新的企业核心价值。

2004年海信又发起了一场以平板电视为主打产品，主推高端产品的国际化品牌变革。10月发布了“海信Anyview平板世界观”的平板品牌战略。Anyview从字面上解释是“任何视野”的意思，象征着海信平板电视的高品质在全世界受到认同。Anyview具有无处不在更动感更清晰的3层含义并拥有时尚科技与青春的个性（A：armor，爱的；N：nature，自然；Y：young，年轻）。

随后根据对标识中“平板世界观”的诠释，海信推出四个不同肤色的少女用身体语言展示平板电视的系列广告，并在全国报纸、户外、机场等各种媒体进行了大力推广。海信希望通过这些努力拉动平板电视产品在全世界主流商家的销售。

（二）海信历年的年度推广口号

2000年——创新就是生活

2001年——做新的，做好的

2002年——蝶变，始于2002

2003年——有爱，科技也动情

2004年——海信Anyview，平板世界观

七、企业广告与销售推广情况

（一）广告策略

鉴于海信集团制定的发展战略，海信的广告策略也避开了不惜血本、高空轰炸的正面冲击，而选择了一种相对稳妥、扎实的递进式策略——在产品生命周期的不同阶段，采取不同的方式组合，以达到“用最少的投入换取最大的回报”的广告目的。

在保证产品广告宣传“耐力第一”的基础上，海信制定一系列的应变举措，有计划地合理分配广告资源，将长效推广与短效促销有机结合，大大提高了广告宣传的投入/产出比。在销售持续增长的同时，随时准备在适当的时机，结合热点事件、公众话题释放海信产品的爆发力，不断充实、完善产品的品牌形象，以取得事半功倍的宣传效果。

表5-2　海信集团递进式广告策略

（二）营销策略

海信的营销手段主要有体验营销、内部捆绑营销等等。

产品就是企业的孩子，尤其像海信这样一牌多品的企业，如何协调好差异化产品品牌与差异化企业品牌之间的关系，并有效整合“海信”旗下的各产品的优势，达到1 + 1＞2的总体效果，是对多元化时代企业经营智商的高层次考验。在营销战略上，海信实行的是“一个强化，两个拉动”的策略。近几年来海信多元化的步伐越走越快，新产品层出不穷，在新产品推广过程中充分利用成熟产品积累的营销资源，无疑是一条有效的捷径。

当新产品尚处于市场导入期，知名度、影响力远不及那些已经被市场接受的成熟产品的时候，如果利用较为成熟产品的渠道、网络、终端等各类营销资源，向顾客传播有关新产品的信息，一定会收到良好的效果。这种营销方式的好处是：目标对象明确；品牌偏好迁移；节约营销成本；壮大品牌声势等等。

顾客印象调查及销量报表显示， “未见其人，先闻其声”的捆绑宣传方式不仅在短时间内使海信新产品的知名度得到快速提升，而且海信企业品牌整体形象、人气指数也获得了稳步增长。

八、企业区域分布销售记录

（一）销售情况

表5-3　海信电器2006年的销售情况

海信产品的出口销售结构逐渐改善，实现多元化，电视、空调等传统产品大规模出口的同时，CDMA手机、冰箱等新产品上也实现了零的突破；同时高端产品的销售比重也明显上升。

表5-4　海信电器2007年的销售情况

从表5-4中可以看出，2007年海信的销售分布还是主要以国内为主，海外市场有所萎缩，主要是人民币汇率的变动以及家电行业的竞争态势造成的。

（二）海外市场发展

从2004年开始，海信先后在匈牙利、法国设立平板电视生产基地，实现本土化经营，同时在意大利、比利时、西班牙成立了分公司。在德国、英国、法国和瑞典成立了办事处。凭借过硬的产品质量以及本土化生产的优势，海信集团成功进入Darty、Carrefour、Master、Media Market、Media Saturn等大型超市连锁和家电销售的主流供应渠道。2006年波士顿咨询管理公司一份权威研究报告中，海信被称为是“法国平板电视最畅销品牌” 。

2006年2月，海信澳洲公司在美丽的澳大利亚城市墨尔本正式成立，同时，海信推出澳洲家电业最顶级的“WFT”售后服务新模式，成为在澳洲市场第一个承诺“产品三年包换”和开通澳洲全国24小时服务热线的家电企业。据海关统计资料显示，海信已成为中国彩电出口澳洲的第一大户。

2006年海信集团实现销售收入435亿元，同比增长30%；实现利税为21亿元，同比增长46%。在平板电视道路上的成功推进，为海信集团的稳健快速发展贡献了巨大的力量。随着海信美国、南非、欧洲研发分中心的成立，海信平板电视的研发实力不断增强。海信要以技术为驱动力，以3C融合为发展方向，积极追求稳健快速成长，力争2010年实现销售收入超过千亿元，跻身世界主流电子终端供应商的行列。

九、企业主要产品销售的结构分析

表5-5　公司前5名客户销售收入情况（ 2006年）

十、主要产品的返修率、客户投诉情况

海信集团在过去的几年中，实现了客户“零投诉” 。

十一、售后服务情况

海信的服务宗旨是“天下事，客户的事是头等大事” 。在青岛海信电器股份有限公司，它被修正为“用户永远是对的” 。以此为指导，海信的售后服务中心创造了鲜活的服务规范—— “再想想，用户还是对的！ ”

在追求速度的高科技领域里，企业必须做到尽善尽美。家电品牌的市场传播能力以及美誉度的获得很大程度上取决于其售后质量的高低。售后服务体系的完善、到位，自然会赢得客户的赞同和信赖。

在海信的售后服务点，海信通信产品服务承诺异常醒目： “负责的态度，专业的技术，专注的精神” ； “海信移动服务的‘英式管家’将会彬彬有礼、快速麻利地解决您的所有问题，因为我们知道，追求您的满意是我们的天职” 。

为了达到对客户的服务承诺，海信提出了“十全服务” 。

全程服务。售前、售中、售后全程贴心服务。售前提供免费咨询、免费热线服务；售中为顾客答疑、产品免费调试；售后提供7天包退、1月包换、1年包修、终身维护、免费检测、免费清洗、免费升级等服务。

全心服务。无论服务热线接线生，还是现场销售人员或者售后维修人员，都为用户用心解答，精心解释，专心维修。

全力服务。海信所有服务人员将全力以赴，把海信产品的优质服务带到每一个角落，遍及每一个用户。

全方位服务。海信的服务不仅包括售后的维修，还包括许多与产品相关的增值服务。

全专业服务。海信的每一个服务人员都经过专业的培训，让用户享受可靠的服务。

全国联保服务。异地购机，全国联保。

全天候服务。全国服务热线全天24小时服务。

全微笑服务。海信的服务员工始终微笑面对用户，使用标准服务用语。

全满意服务。无论是产品的性能、质量还是服务，永远追求用户的全满意。

全赢服务。海信将打造产品服务产业价值链，让每一个运营商、经销商、服务商、用户等都能成为全赢的一分子。

十二、企业客户管理情况

良好的客户服务系统是海信集团持续健康发展的有力保证。要做好客户服务，可以通过实施客户关系管理系CRM （Customer Relationship Management ）来实现：通过成立客户服务中心，对客户有关资料进行收集、整理分析及时发现满足和激发客户现有的和潜在的需求；客户细分可以评定重点客户和普通客户，针对不同的客户，可以进行专门的服务。

家电行业是链条式的服务行业，链条上的每一个环节既是中间产品，又是最终产品。企业与客户直接构成价值链关系，客户价值关系的总和构成企业的价值基础，客户是集团公司的衣食父母；海信集团内部各部门之间也互为客户关系，形成一个内部价值链条，与外部价值链条融为一体，共同构成了海信集团的价值链。因而，海信集团在拓展业务时，以“客户价值”为核心，根据客户需求不断推出创新的产品和增值服务，通过向客户传递产品和服务附带的价值来整合、拓展和延伸产品的“价值链” 。

海信集团的管理思想的实质就是最大限度地缩短企业与客户之间的渠道，缩短内部管理链条，在为客户创造价值的同时为自己创造价值。在现代制造、服务行业中，优质的客户服务是通过一个团队而不是个人来完成的。在客户利益最大化的前提下，团队中各成员或者团队中各部门相互分工协作共同构成一个为客户服务的“链条” ，客户需求是这个链条的起点，客户满意是这个链条的终点。

正是基于这样的考虑，海信集团的客户管理价值链条延伸到集团的各个部门。上至总裁，下至每一位普通员工，满足客户的各种需求，不曾有半点马虎和敷衍；在海信的卖场，经常可以看见销售人员有问必答，耐心地向顾客讲解海信产品的性能、介绍产品采用的最前沿的技术和产品使用方法。销售人员出色表现的背后是技术人员全力的支持和帮助。在一体化的服务以及客户管理中，海信拥有了稳定的客户群体。