海信集团考察：战略联盟与流程管理成果

第三章　战略联盟与流程管理

第一节　战略联盟

一、战略联盟组织的建立情况

近几年，海信集团以“家电、通信、信息”（3C ）三大领域为核心，以广泛结盟方式实施多元化策略。2001年，海信宣布与我国另一家以生产白色家电为主的企业荣事达结成战略联盟，海信把荣事达生产的冰箱、洗衣机贴上自己的牌子放到市场上去卖，从而实现在白色家电领域全面介入的目的。2002年，海信又与北京隆达轻工控股有限责任公司合资成立海信（北京）电器有限公司，利用海信的技术和营销网络加之隆达的生产线（原美国惠而浦在我国的冰箱生产线，生产“雪花”牌冰箱），使北京成为海信260升以下冰箱产品的主要生产基地。通过结盟策略，海信加快与跨国公司的合作。在浙江建立大容积冰箱生产基地，还在华东地区选择一家冰箱厂进行合作，以出口产品和小容积冰箱的生产为主，从而形成北京、青岛、华东三大生产基地的布局。在洗衣机方面，海信科龙与全球最大的白色家电制造商惠而浦达成战略联盟，携手推动洗衣机业务。

2002年1月10日，海信、四通、阳光与新浪，宣布结成互动电视战略联盟，联合打造出“互动电视”的基本轮廓：阳光文化是电视内容供应商；新浪是网络信息供应商；四通是传输网络建设商；海信是终端产品供应商。至此， “网络、内容、终端统一平台”概念浮出水面。有专家评价，海信互动电视的推出不仅是中国信息家电的一个新里程碑，也给我国网络服务业提供了巨大的商机。

2003年11月22日青岛海信电器股份有限公司与山东省广电网络有限公司结成排他性战略联盟，携手开发山东数字电视市场，海信电器由此获得了向山东省700万有线电视用户提供数字电视终端产品的“专营权” 。两个分属数字电视产业链上游和下游的强强联合，以及数字信息服务和终端产品提供的最终整合，将使海信电器不仅可以独享全省700万有线用户因全面数字化的重大转机而制造的巨大“蛋糕” ，而且将在山东乃至全国数字电视的普及推广方面赢得先机。

2006年SAP公司与海信网络科技公司正式结成合作伙伴战略联盟，双方在优势互补的前提下，共同服务于中国的零售和分销业的信息化建设。目前，其商业管理软件已广泛应用于包括资生堂、屈臣氏、北京物美等200多家大中型零售企业的信息化建设中。作为中国零售业的领先解决方案提供商，海信拥有16年的本土零售行业经验、良好的口碑和影响力。而SAP则拥有全线解决方案以及国际化的视野。强强联合，专注于行业，将大大推动中国零售、分销行业的信息化建设。

2008年5月，IBM公司与海信集团下属的海信网络科技公司签署了智能交通领域涉及技术、营销、服务等多项内容的战略合作协议。这是国内企业与跨国公司在智能交通领域签署的第一份正式战略合作协议。根据协议，双方将在软件、硬件、咨询服务、集成和运营维护服务等多个产品线为核心展开合作，充分结合海信在中国智能交通行业的自主创新技术和市场优势以及IBM的产品解决方案和全面服务能力，形成优势互补。双方合作目标是在年内推出国际一流水准的新一代智能交通应用的系统解决方案。

2002年7月，日本住友商事株式会社与海信集团签署协议，将在日本合资成立海信住商日本有限责任公司，主营海信家电产品在日本的销售。此举意味着中国企业在扩大出口的同时，开始利用国际战略合作伙伴的销售渠道拓展海外市场。住友商事株式会社名列世界500强中的第18位，是以贸易为核心，流通、金融、投资、零售业等业务并重的大型综合商社。住友副社长森中表示，中国家电有良好的质量、工艺和技术，进军世界市场的时机已经成熟，但缺乏的是销售网络。他表示，将通过与海信的合作，就如何将中国名牌家电引入到日本市场进行探索。

二、信息技术的使用对企业组织结构的影响情况

自1997年起，海信集团就开始下大力气进行信息化规划及建设，至今已累计投入6000多万元，获得了良好的经济效益和社会效益。

2000年，海信集团调动内外部资源，完成了整个集团的信息化总体规划。从2001年开始，海信集团积极进行了组织结构的调整，希望通过管理模式的改造使其更有利于信息化建设的推进。在此基础下，确立了以电子商务中心为龙头、下设五大信息中心的组织结构。对集团以及子公司的物流、客户服务等进行整合与试验。同时，在信息化建设与管理上高度集权，将各子公司相对独立的信息化建设与管理工作由集团统一集中管理，以保证信息化平台的建设与管理。具体地说，就是组建集团电子商务部，负责集团信息化建设，并将其逐步发展成为集团内部的ASP——集中为各子公司提供IT托管服务。

2002年，在“三园一厦”建设的同时，海信加大信息化投入，利用青岛电信的100M城域网线路，成功地完成了连接东海路海信大厦、黄岛信息产业园、平度家电工业园、江西路研发中心的海信青岛城域网。

目前，所属各园区均已完成了综合布线及基础网络平台的建设。这些园区通过包括财务、人力资源、办公、生产管理、原材料采购、分销等信息化流程的运用，大大提高了工作效率，提升了企业的信息化水平，增强了企业的竞争力。而海信大厦，更是一座智能化的决策中心。通过信息管理系统，海信大厦实现了安保、消防、通信、办公、大楼自控等系统自动化功能。整个大厦现已全面接入宽带网，并在大厦内部配置了先进的多功能电话机、PC机、文字处理机、传真机、声像处理装置等多种办公自动化设备，员工足不出户就可以和外界进行多种通信联网、开展商情查询、召开电视会议、进行远程访问、收发电子邮件等。

海信集团在信息化建设上最早的投入是CIMS，即现代计算机集成制造系统。这个项目从1997年开始前期准备，1998年通过设计报告评审，仅一期工程就投入1200万元，当初被列为国家“863”项目，而今又被青岛市列为向全市企业推广的企业信息化建设示范项目。

海信集团CIMS应用示范工程是其创新矩阵管理法的重要组成部分，是国内第一家由企业自主设计开发的CIMS应用示范工程，已经通过国家评审。

该系统用各种先进技术手段有机集成经营活动中的信息流、物流、资金流。使集团的新品开发、营销计划、产品质量、生产周期等方面达到总体优化，采用先进的计算机网络技术与大型数据库系统作为支撑系统，同时又充分结合了海信的生产经营需求，有针对性地解决了如计划、库存、采购、车间、管理、销售之间的矛盾及其他影响企业发展的瓶颈问题。现在，一期工程早已完成，正在实施二期工程。据计算，实施CIMS工程使海信工作效率提高了50%，成本降低了30%。

近年来，海信集团立足于企业实际，结合供应链、营销管理、物流管理、客户关系管理等管理思想的引进，先后建成了集团办公自动化系统、财务系统、内部邮件系统，在部分子公司实施了ERP、CIMS系统，在技术中心实施了CAD/CAM系统，并建成了集团网站，为全面、快速推进企业信息化奠定了良好基础。

海信从信息化建设中受益最大的是给企业的生产经营带来了极大便利。现在，海信不仅可以利用城域网对全国各地销售机构开展IP电话和视频会议的应用，还可以利用企业的门户网站、在全国20个中心城市建立的呼叫中心等信息化手段以及数据库中超过千万条的用户数据，开展企业自己的B2B、B2C，将海信在国内外拥有的20多个子公司、全国各地的20多个营销中心及60多个销售分公司、1000多个维修服务网点，时时刻刻连接在一起。

第二节　流程及管理基础

追求近利与发展的和谐统一

海信一直强调，企业的安全比盈利更重要，盈利比规模更重要。海信追求的是健康基础上的规模，是强大， “健康是第一位，利润是第一位，反对以利润为代价盲目追求规模”成为海信稳健扩张的前提。海信集团周厚健董事长多次强调经营定位必须遵循的先后顺序是：首先要规避经营风险，其次是追求利润，最后才考虑扩大规模。他说，企业经营没有什么技巧，最主要的是搞清楚短期利益与长期利益的统一问题。不是比谁做得火，而是比谁做得久。

执著技术厚积薄发

作为家电企业，海信是真正的技术派。海信几十年如一日，始终坚持技术立企战略，培育自主创新能力，寻求核心技术突破，强化产业竞争地位。周厚健曾经做过一个非常精彩的比喻，他说，企业中的技术积累就和培养孩子上学一样。每个家长都想把孩子培养成硕士、博士，但培养必须从小学做起。要老老实实一步一个脚印往前走，不去积累，永远不可能成为“博士” 。海信集团总裁于淑珉在第三届全球客户大会上透露， “到2010年研发投入要占全集团销售收入的比重超过5%，技术开发人员总数达到4200人的规模” 。持续的技术积累造就了海信持续的健康增长，成为海信可持续发展的强劲动力。

在透明财务中自我纠偏

在海信的管理特色中，追求财务管理的透明、坚持稳健性原则，是海信矢志不渝坚持的又一核心管理理念。集团每月都要依据财务数据，进行经营点评，每季度还要进行大范围的财务分析，要求干部员工做到“说实话、做实事、报实数” ，绝不掩盖任何问题。周厚健说，曾经有公司认为经营不好，面子上过不去，于是掩盖错误。掩盖第一个错误，就会掩盖第二个错误，就会有第三个、第四个错误的出现。等想改变的时候，就晚了。所以有问题就兜出来，把信息传递出来，把压力传递下去，而且立足自我纠偏。这是财务透明管理的优势。坚持稳健型的财务管理体系，为海信多年来实现健康快速发展起到了保驾护航的作用。近十年来，海信集团的销售收入规模、资产规模等均呈现高速增长，但资产负债率却连年下降，在销售收入、净资产翻了几十倍的同时，资产负债率却始终控制在较安全的水平。

坚持质量为本

早在2001年首批获得全国质量管理奖后，海信就在集团内部不断完善质量管理体系，先后建立了质量成本管理体系、研发质量管理体系和节能降耗管理体系等各项更加有效的质量管理体系。质量成本管理体系的建立，为准确衡量质量改善效果，提供了经济数据的支撑，极大地减少了内部质量损失和外部质量损失。电视产品近两年以来的各项质量损失均以20%的速度递减，节约金额达到数千万元。不仅提高了海信产品的美誉度，提高了海信品牌的市场占有率，提高了海信产品的盈利能力，而且减少了用户使用海信产品的使用成本，减少了社会财富的浪费。

一、业务流程及其管理情况

（一）完善用户信息档案建设，服务网络全面升级

建立健全用户信息档案，有利于企业充分利用有效的用户信息，带动整体服务的升级。2006年度，海信集团为规范维修服务流程，实时、准确地掌握维修信息，完善服务商考核管理功能，为对服务商评价提供科学依据，构建了一套整个集团层面统一的售后服务平台CRM系统，全面提高服务响应速度、技术支持力度与总部服务监督的考核力度。同时加强对服务人员的培训，并在服务质量、服务规范、服务沟通上明确了各项可衡量的标准，并通过各个分支机构的在线回访、实地服务暗访等多重抽查方式，为用户提供迅速、到位的优质服务，满足用户需求。

（二）通过网点优化管理，全面实施服务商认证，健全各级服务网络

为了更好地满足消费者的需求，海信在全国范围内建立了100多个规模较大、结构健全、形象完美统一的海信天天服务专营店，并下设千余个服务网点。各子公司也加大了对各级服务商的认证管理，采取内部认证与当地行业维修协会及劳动局相关部门的认证标准相结合的方式，对各级网点实行分级管理，对全国的服务人员发放上岗证和技能等级证，使管理更趋科学合理，服务更加标准规范。(www.xing528.com)

（三）引领行业服务新标准

海信集团积极配合有关政府主管部门推行服务政策，营造良好的服务市场发展环境，大力推动制造企业的服务组织体制的转型，推动服务组织全面实施顾客服务战略，促使企业通过创新维修服务模式，完善维修服务方式，改进维修服务手段，加强维修服务网络建设等，提高了维修服务行业和企业的经营管理能力、技能水平和服务质量，维护了行业企业品牌形象，提升了服务顾客满意度，促进了家电维修行业向专业化、产业化转型。

（四）加强客户服务端的建设，服务e时代再次升级

随着网络科技的飞速发展和终端用户的日益普及，海信网站于2001年初正式启用用户服务模块，每天及时受理各类用户信息，日清日结，形成信息闭环。通过网络服务的模式，不仅使海信的服务在网络用户中赢得了良好的声誉，还为企业争取到更多更广泛的用户群体。在此基础上，2007年度集团信息化建设进一步升级与拓展，服务网站全面改版，并不断完善服务项目，让网络服务的触角不断延伸，加快企业信息化建设，把海信的网络服务建设成为e时代服务快车的先行者。

（五）行业首家通过ISO9000服务体系认证，与国际市场接轨

作为海信集团的两大支柱产业，海信电器股份有限公司与广东海信科龙电器股份有限公司始终从战略上规划服务工作，追求精细服务，将服务程序按照ISO9000模式进行设计，把该模式中的要素在服务过程中全部加以体现，并分别顺利通过中国质量体系委员会ISO9001和ISO9002认证，成为同行业中首家获此认证的服务单位。

从长远来讲，渠道扁平化、e化是大势所趋，但在现阶段还要结合企业的自身情况具体运作。海信的渠道新策略就是，在对自身“精细”分析的基础上，选择对自身发展最有帮助的一种灵活的渠道策略：对部分市场进行渠道扁平化、密集化，而另一些市场则重点扶持分销代理，大力发展核心代理，而且根据各地不同的市场状况和代理商实力，签署各不相同的代理协议。从长远角度看，这种方式不仅有利于海信渠道代理伙伴的发展，同时也有利于海信自身的发展。

二、信息流及其管理情况

2004年，ERP项目上线后，海信电器在对物资的管理、消耗的控制方面有了很大的提高。但是，市场对信息提出了更高的要求：①为保持市场优势地位，必须不断向市场推出新品，使得企业的生产计划变动频繁；②统一的采购方式，必须协调物资的运输和分配，但是大量的人工作业，如订单的传递、对账等，通过传真、电话、E-mail的方式同供应商进行沟通，都使得运行效率十分低下；③母公司与各子公司之间以及各部门之间的信息传递不及时，共享度低，协同性差，无法快速做出响应调整。

为进一步提高公司整体的竞争力，海信电器领导层决定在整个公司范围内启动供应商关系管理（SRM ）项目的建设工作，并希望通过SRM系统的实施，实现统一平台、统一标准、统一流程的目标。SRM系统通过统一的供应链协同采购平台，将计划、采购、生产信息有机地整合起来，改变以往信息逐层传递的方式，各相关单位可利用该平台同时获取有用信息，从而将大大缩短信息传递时间，能够有效提高反馈速度。在系统平稳运行后，大多数原来需要电话或传真去获取的信息，都可以在系统中信手拈来。

海信SRM的成功上线实现了：①建立了统一的供应商关系管理平台。实现一种有效的沟通互动，提高海信电器和供应商之间的协作水平和工作效率。②母公司与各子公司、公司内各部门共用同一平台。通过SRM系统提供的平台支持，计划、物料需求、要货、供应商送货等信息可在母子公司间、公司内各部门互通共享，异常信息可同时传达到每个公司和部门，并支持进行调整的模拟计算，从而取得最佳的调整方案。③供应商的承诺和执行情况都可通过SRM系统进行记录和追踪，为供应商的考核和评估提供了最准确翔实的信息。④SRM系统上线后，将业务人员从以往繁重的人工作业中解脱出来，使之有足够的精力去关注供应商的提高和优化。SRM系统的上线，为海信电器在激烈的市场竞争中取胜带来了新的契机。借助SRM系统，海信电器能够实现统一平台、统一标准、统一流程的三个统一的目标。

三、产品流及其管理情况

形成了多媒体、家电、通信、IT、房地产、服务（与配套）六大产业板块。2007年海信实现销售收入469亿元，在中国电子信息百强企业中名列前茅。

（一）多媒体产业

年产量达1610万台彩电。在辽宁省和青岛、淄博、贵阳、临沂、顺德等地以及南非、匈牙利、法国等国家拥有生产基地。2007年9月中国平板市场最新销售数据显示：海信以12.76%的销售量占有率高居市场榜首，这也是海信平板电视自2004年10月开始连续四年占据市场第一的位置。在海外市场，海信平板电视已经成为欧美市场沃尔玛、百思买等大连锁机构的重要采购对象。

海信每年都有100多个数字电视新产品问世。每年将收入的5%投入到研发，高于平均水平近5倍。截至目前在平板电视领域已经取得技术发明专利500余项，其中260余项是在核心领域取得的，海信的专利数量在业内高居榜首。2005年6月26日，海信自主研制的高清晰、高画质数字视频媒体处理芯片“信芯”的批量推出，彻底打破了自中国生产彩电以来核心芯片一直被国外垄断的历史，标志着中国企业自主创新能力的一次历史性跨越。2007年9月19日，中国彩电行业第一条液晶模组生产线在海信建成投产，中国液晶电视模组几乎全部依赖进口的状况被彻底打破，这是中国平板电视产业发展历程上的一个重要里程碑。

（二）家电产业

海信已经具备年产冰箱1000万台、家用和商用空调系列900万套、冷柜70万台的生产能力。生产基地分布于青岛、顺德、北京、南京、成都、湖州、扬州、杭州、营口等10余个省市。青岛海信空调有限公司主要从事家用空调器、工业空调器及关联产品的制造、销售，并提供相关技术服务和培训。是中国目前规模最大、技术最先进的变频空调生产基地。

作为中国变频空调的缔造者和领跑者，海信从上马空调伊始就高起点走变频之路。1996年，海信率先从日本引进变频空调技术，1997年生产出中国第一台变频空调。作为海信集团的主导产业之一，海信空调公司坚持“高科技、高质量、高水平服务”的宗旨，以创“国内一流企业，国际知名品牌”为目标，不断在研发、生产、营销、服务等环节创造出令人瞩目的成绩。技术和规模的优势为海信赢来了变频空调独占七成、直流变频空调独占九成的市场份额。同时，海信变频空调的出口每年在以200%以上的速度迅速增长，2005年海信出口的变频空调中直流变频比例占76.6%，主要出口欧美、日本、大洋洲等全球50多个国家和地区。

（三）通信产业

具备了470万部手机、50万部光通信产品的年产能。从2001年自主研发出国内第一款CDMA彩屏手机，到2003年国内第一款内置31万像素、全面支持“彩e”的CDMA20001X手机上市；从作为第一批成员加入TD-SCDMA产业联盟，到成为顺利通过信息产业部3G终端测试的国内首家移动通信终端制造商，海信通信在经历了四年多的发展后，已完全具备了自主产品研发和生产制造能力。

由于有掌握自主技术的优势，海信多次中标中国联通的集中采购大单。海信CDMA手机市场占有率保持强劲的增长势头。海信承担的“十五”国家科技攻关计划“TD-SCDMA研究开发和产业化”项目顺利通过国家验收，并于2008年1月以国家免检企业的身份获得发改委颁发的3G手机生产许可证。此外，海信TD－SCDMA/GSM双模终端产品开发和产业化项目也获得信息产业部电子信息产业发展基金支持。

（四） IT产业

主导产品包括：自主知识产权的城市交通、公共交通管理系统、物流与商业管理软件，以及商业收款机和税控设备。没有IT，海信就没有未来。从目前来看，海信正处于数字化家电阶段，在这之前有模拟家电阶段，而在这之后则有信息家电阶段。海信进军IT，并不是信息产业集团的进军IT，而是整个集团进军IT。

2005年，海信智能交通战胜西门子等国外大公司，夺取北京数字奥运的智能交通项目，为中国人争了光。目前，海信占据国内信号灯控制市场的一半以上。

（五）地产

海信地产自1995年成立以来，开发建设了近50个项目，类型涉及住宅、公寓、别墅、高级写字楼以及大型工业园区。目前，海信地产已初步完成在山东省内的战略布局，成功转型为区域性房地产开发企业。

海信地产的开发量、销售量、净利润和上缴利税，在青岛业内都是首屈一指。在2007年全国房地产企业的排名中，海信地产名列第48位，同时入选中国房地产企业成长性十强，排名第7位。据业内人士测算，参照其开发量、销售量以及平均价格，海信地产的年盈利能力在7亿～8亿元以上。这跟其主业相比，利润已经相当丰厚。从2004年至今，海信地产的主要经营指标都是以年均40%以上的速度在递增。2006年销售回款达23亿元，以超过2亿元的纳税额蝉联了山东省之首，占到了青岛房地产开发业总纳税额的近1/15。

（六）服务及配套

海信涉足服务产业至今已经形成家电服务与物业两大核心业务。其中，青岛赛维家电服务产业有限公司是国内最大的家电服务商。

四、资金流及其管理情况

财务在海信的经营管理中占据极其重要的地位。海信在财务运作上形成了一系列稳健的财务管理理念，包括如下几方面：①会计信息必须真实、准确。在海信，从上至下，都坚持做实比做大更重要。如果在财务上有作假行为，将会面临严厉的处罚。正是对会计信息真实性的这种近乎苛刻的要求，使海信形成了“讲实话、做实事、报实数”的诚信工作作风，赢得了银行、供应商和经销商的信赖，社会的尊重。②稳健的投资策略。海信坚持，产业投资必须围绕代表高新技术前沿的3C （家电、通信和信息）这条主线，也就是相关多元化的产业投资战略，以扬长避短，做大做强主业，降低投资风险。在进入一个新投资领域前，除了应有的技术和人才储备，还积极寻找技术和资金上的合作伙伴，降低投资风险和财务风险。③加速资金周转，保持合理的资产负债水平，将资产负债率控制在安全范围内。海信在多年的经营中，一直将加速资金周转作为集团的经营方针，一方面要杜绝存货和应收账款中的潜亏，另一方面要不断提高运营能力，持续提高周转速度。在此体系下，通过年度经营计划设置资金周转目标对采购、生产、销售、计划、物流等各个环节的过程管理加强衔接，通过风险管理防止积压损失，通过持续监控和月度分析、讲评持续改进，经过多年的持续努力，资金周转管理水平持续提高。以海信电器为例，其存货周转天数从2001年的142天，降低到2006年的61天，2007年达到51天，这个周转水平在家电行业首屈一指。