海信集团领导体制与治理结构研究：竞争力与创新动力

第二章　海信的领导体制与治理结构

海信集团是以海信集团有限公司为母体投资组建的大型企业集团，而海信集团有限公司成立于1998年12月，以资产剥离的方式注册创立。但在这之前的1994年12月26日注册成立海信电器有限公司时，海信集团实际上也同时成立了。不过，当时海信集团的领导兼任着海信电器公司的领导，下辖青岛海信电器有限公司、临沂海信电器有限公司、青岛海信计算机有限公司，同时参股青岛朗讯公司等。

随着集团产业的发展，越来越需要一个真正的集团公司来负责投资与管理，依附在海信电器这一核心公司的管理机构，对其他公司的管理已经在隶属关系以及产权关系上存在着不顺畅的地方。其他公司作为独立法人，并不是海信电器的子公司，而是海信集团的子公司，在管理上与海信电器属于平行关系。同时，一套班子两块牌子的模式，越来越不适应发展的需要。因为集团公司的定位是投资与管理，而海信电器是生产经营，在这种情况下，集团通过资产剥离的方式，建立了海信集团有限公司，并严格按照现代企业制度的要求来建立公司治理结构和治理机制。

作为海信集团母公司的海信集团有限公司，是隶属于青岛市国资委的地方国有独资公司。按照国资委的授权，它持有国有股权并承担对国有资产的保值和增值责任，而对资产运营效果的监控和考核工作则由青岛市国资委实施。因此，作为母公司的海信集团有限公司，在领导体制和治理结构上存在着对上和对下的双向关系：对上是青岛市政府及相关部门，如市国资委和市委组织部等；对下则是数量众多的集团子公司。以下我们就分别从这两个方面入手来展开分析和描述。当然，分析的重点还是后一方面的内容。

第一节　海信集团的领导体制与治理结构

公司治理结构是指所有者（股东）对公司的经营管理和绩效进行监督和控制的一整套制度安排。在这种治理结构中，所有者（股东大会）、董事会和高级经理人员三者之间形成一定的制衡关系：股东将自己的资产委托公司董事会管理，形成信任托管关系，即股东出于对董事会的信任，将公司交由其管理后，就不得干预董事行为和公司管理事务，不得任意取消董事资格，而只能通过股东大会投票、股权转让和法律诉讼等手段行使对董事们的控制权力；公司董事会是公司的最高决策机构，拥有对高级经理人员的聘用、奖惩以及解雇权；高级经理人员受雇于董事会，组成在董事会领导下的执行机构，在董事会的授权范围内经营企业。正如中共十五届四中全会通过的《关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》在谈到对我国国有大中型企业实行规范的公司制改革时指出的： “公司法人治理结构是公司制的核心。要明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，形成各负其责、协调运转、有效制衡的公司法人治理结构。所有者对企业拥有最终控制权。董事会要维护出资人权益，对股东会负责。董事会对公司的发展目标和重大经营活动做出决策，聘任经营者，并对经营者的业绩进行考核和评价。 ”

按照国有独资集团公司建立现代企业制度的要求以及公司章程，海信集团有限公司建立了董事会、监事会和经理层，初步形成了公司领导体制和治理结构中的决策权、监督权和执行权的相互制衡关系。由于是国有独资，公司目前没有股东会这个机构，其权力由青岛市国资委行使。为了保证企业能更好地独立经营，青岛市国资委又将部分本该由其行使的股东权授予了公司的董事会，从而使之具有了对公司重大事项的决策权。从这个意义上说，海信集团有限公司董事会事实上拥有了部分应该由股东会行使的权力。这也许是海信集团有限公司作为竞争性领域大型国有独资公司能够作为独立的商品生产者和经营者行事，并在激烈的市场竞争中不断发展壮大的重要制度性原因。

一、公司治理架构

海信集团有限公司董事会现有5名董事，董事长为周厚健。根据青岛市国资委的授权，董事会负责决定公司的重大事项，例如：决定海信的经营计划和投资方案；制定海信的年度财务预算方案、决算方案；制定海信的利润分配方案和弥补亏损方案；制定海信增加或减少注册资本的方案；决定海信集团有限公司内部管理机构的设置；聘任或者解聘公司副总裁级人员，并决定其薪酬；制定公司的基本管理制度；等等。公司董事由青岛市国资委委派，董事长和副董事长由国资委任命，董事每届任期三年，可以连任。

监事会也有5名成员，其中两名由职工代表大会选举产生，其余都由青岛市国资委委派，监事会主席也由青岛市国资委指定。2008年1月开始，青岛市国资委为加强企业国有资产监督管理，切实履行出资人职责，实现国有资产保值增值，通过驻外监事对海信等20户监管企业开展了为期4个月的2007年度监督检查。本次检查着重突出三个重点：一是重点检查监管企业贯彻执行有关法律法规和规章制度的情况，突出关注执行国资监管法规、会计制度及企业内控制度建设和执行情况；二是重点检查企业财务，分析企业财务成果及经营等情况，揭示企业资产运行质量状况；三是重点检查改制、改组、产权变动、重大资产处置、担保、投融资等重点事项的合法性、合规性情况，切实履行出资人监督职责。

经理层由13人构成，设总裁1人，由于淑珉担任，其余为副总裁级人员。海信采取集团领导分管制，每位经理（集团公司领导）均分管某个部门或子公司。分管领导的职责主要有：承担分管子公司（以下简称公司）由集团公司考核的经营质量、管理工作的指导责任；审查公司的发展规划、年度经营计划、投资方案、利润分配方案、亏损弥补方案、薪酬方案等，报总裁办公会批准后实施；根据公司经营需要，向公司总经理签署“年度经营责任书” ；向总裁办公会提出公司高层领导成员（含总经理助理以上人员）的聘任、解聘及报酬和奖惩，经确认批准后实施；审定公司中层干部的年中、年末考核意见；对公司的资产保值、增值情况进行监督；对公司领导班子执行公务、行使职权的情况进行监督；承担总裁办公会给公司交办的工作责任；接受集团职能部门的预警报告，对总经理的工作进行检查考核。

二、监督与约束机制

良好的内部监控是公司治理的一个重要方面，海信集团有限公司的监督机制，主要表现在以下几个方面：

（一）集体决策

海信施行集体决策，并建立了一套相对完整的民主集中决策机制，包括从董事会、总裁办公会的决策审议机制，到重大事项的议事规则等，有效防范了企业经营中的决策风险。属于规定的重大事项的议事规则是先由董事长、总裁、党委副书记兼副总裁三人沟通，必要时分管领导参加。多数通过，则为达成一致，作为共同意见提交相关会议讨论；没有通过的分两类：急于决定的和不急于决定的。前一类立即提交相关会议讨论，并各自表述，由参会人员多数通过，方能决策；后一类暂时搁置，留后再议。在这些规则的执行上，海信强调会上充分发表意见，允许不同意见的争论，形成决定后，允许保留不同意见，但会后必须坚决执行决议。正是科学民主的决策体系，使得海信没有出现任何重大投资及经营失误。

（二）强化执行力

海信对管理干部提出了两种能力的要求：一是灌输思想的能力；二是贯彻行为的能力。在工作中确定一个思路，必须同时想到如何执行；当确定一项工作时，必须关注操作和执行的办法。执行力是衡量一个干部能力的重要标准，更是工作有业绩的重要条件。海信本着减少管理层次、提高管理效率的目的，调整了集团管理架构，改革集团管理模式，实现了从“经营重心下移”到“管理重心下移”的转变。这样做是为了避免官僚主义和政令不通的“大企业病” 。与此同时发挥团队整体优势，营造有效管理执行力。要求干部要以身作则，坚持“勤政是本，廉洁是根”的原则。

（三）实施违规违纪行为举报

海信颁布了违规违纪行为举报管理办法，举报工作立足于大家共同监督，实行分级负责、归口管理的原则。集团法律事务部和纪委负责相关工作。海信全体干部员工均有权利和义务对本人发现的企业内部违规违纪行为进行举报，提倡举报人越级举报，并对举报人进行保护和奖励。

第二节　子公司的领导体制与治理结构

对集团与内部各子公司关系的处理，海信也在国内较早地尝试了以资产为纽带，采取独资、控股和参股等方式，建立起集团高效的管理体制。早在20世纪90年代中期，集团就已拥有全资子公司5家，控股子公司19家，另外还有参股公司若干家，集团内共设7大职能管理部门，基本形成了集权与分权相结合的管理体制。^[1]

一、公司治理架构

海信集团公司目前控股或参股的企业有30余家，包括：海信电子产业控股股份有限公司、海信科龙电器股份有限公司、海信容声（广东）冰箱有限公司、海信科龙（广东）空调有限公司、海信容声（广东）冷柜有限公司、广东科龙配件有限公司、佛山市顺德区容声塑胶有限公司、广东科龙模具有限公司、海信容声（营口）冰箱有限公司、海信容声（扬州）冰箱有限公司、海信（成都）冰箱有限公司、海信电器股份有限公司、广东海信多媒体有限公司、南非海信发展有限公司、淄博海信电子有限公司、贵阳海信电子有限公司、辽宁海信电子有限公司、海信欧洲有限公司、海信匈牙利有限公司、海信欧洲研发中心荷兰有限公司、海信信芯科技有限公司、青岛海信国际营销有限公司、海信国际（香港）有限公司、海信澳洲有限公司、美国海信集团、海信智能商用设备有限公司、海信日立空调系统有限公司、海信（山东）空调有限公司、海信（浙江）空调有限公司、海信（北京）电器有限公司、海信（南京）电器有限公司、海信营销有限公司、海信（美国）光通信有限公司、海信宽带多媒体技术股份有限公司、海信网络科技股份有限公司、海信房地产股份有限公司、赛维家电服务产业股份有限公司、海信通信有限公司、海信移动通信技术股份有限公司、海信模具有限公司、海信集团财务有限公司、青岛海信传媒网络技术有限公司、青岛海信物业经营有限公司。

在这些公司中，有两家是上市公司，即海信电器和科龙电器。两公司按照上市公司治理结构进行管理和经营。其余各子公司均为股份有限公司或有限责任公司，股东（大）会由全体股东组成，是公司的权力机构，主要成员代表是集团公司经营层领导，通过集团领导办公会召开。股东大会依法行使下列职权：决定公司经营方针和投资计划；选举和更换由非职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项；审议批准董事会的报告；审议批准监事会的报告；审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；对公司增加或者减少注册资本做出决议；对公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式做出决议；修改《公司章程》 ；审议股权激励计划；审议法律、行政法规、部门规章或《公司章程》规定应当由股东大会决定的其他事项。

董事会一般由不低于5人的董事组成，成员来自集团领导、相关集团部门负责人、公司领导等。主要职责是：负责召集股东会；执行股东会决议并向股东会报告工作；决定公司的生产经营计划和投资方案；决定公司内部管理机构的设置；批准公司的基本管理制度；听取总经理的工作报告并做出决议；制订公司年度财务预决算方案和利润分配方案、弥补亏损方案；对公司增加或减少注册资本、分立、合并、终止和清算等重大事项提出方案；聘任或解聘公司总经理、副总经理、财务部门负责人，并决定其奖惩。董事长由集团分管领导担任，其职责见第一节所述分管领导职责。

监事会一般由不少于3人的监事组成，成员来自集团相关部门负责人。其职责是：检查公司财务；对董事、经理执行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督；当董事和经理的行为损害公司的利益时，要求董事和经理予以纠正；提议召开临时股东会。

经理层一般由1名总经理和若干名副总经理组成，总经理由股东大会（集团领导办公会）审议，公司董事会任命。作为集团管辖干部，其职责是：主持公司的生产经营管理工作，并向董事会（集团领导办公会）报告工作；组织实施董事会决议、公司年度计划和投资方案；拟订公司内部管理机构设置方案；拟订公司的基本管理制度；制订公司的具体规章；公司章程或董事会（集团领导办公会）授予的其他职权。

二、监督与约束机制

母公司（海信集团有限公司）对子公司的监督与约束体现在以下几个方面：

（一）集团领导分管制

前面已经提出集团领导的分管职责。分管领导的工作内容包括：涉及总裁办公会及董事会的重大决策程序；投资决策程序（根据集团相关管理标准）：总经理拟订公司中长期发展规划、年度投资计划和重大项目的投资方案，分管领导审议，报董事会确定，由总经理负责实施。高层管理人员任免程序：分管领导和总经理协商提出高层管理人员（总经理助理及以上）人事任免提名，分管领导报总裁办公会确定，集团公司下发任免文件；财务预决算工作程序：总经理拟订公司年度财务预决算、盈余分配和亏损弥补等方案，分管领导审议，报总裁办公会确定，由总经理负责实施；其他分管领导认为应报总裁办公会讨论的事项。

分管领导对分管公司的检查与监督包括以下内容：对总裁办公会决议、分管公司决议实施过程中，分管领导应就决议的实施情况进行跟踪检查，在检查中发现有违反决议的事项时，可要求和督促总经理予以纠正，总经理若不采纳意见，分管领导可强制总经理执行并向总裁办公会报告；检查公司的财务，必要时要求公司总经理、高级管理人员、审计人员及外部审计人员做出说明；对公司领导班子执行公司职务时违反法律、法规或者章程的行为进行监督；当公司领导班子的行为损害公司的利益时，要求其予以纠正，必要时向总裁办公会报告；加强与公司领导班子及干部队伍的交流，密切关注公司领导班子及干部队伍的凝聚力及稳定状况。

分管领导实行年薪制，月度收入按岗位标准通过预提年薪支付。绩效评价按《经营目标管理责任状》和个人述职报告综合评价。

（二）内部审计

海信集团有限公司设审计部，依据国家有关法律法规、财务会计制度和海信内部管理规定，对子公司财务收支、财务预算、财务决算、资产质量、经营绩效、基建项目，以及内部控制、风险管理或者有关经济活动的真实性、合法性和效益性进行监督和评价工作。

海信的内部审计工作，在集团公司董事长和总裁的领导下开展，业务上接受上级审计部门的指导和监督。子公司设立的内部审计机构或专职审计人员按照企业管理权限，进行内部审计工作，在业务上接受集团内部审计部的领导，并报告工作。

集团内部审计部履行以下主要职责：制定内部审计工作制度，编制年度内部审计工作计划；按集团公司内部分工组织或参与组织年度财务决算的审计工作，并对企业年度财务决算的审计质量进行监督；对国家法律法规规定不适宜或者未规定须由社会中介机构进行年度财务决算审计的有关内容组织进行内部审计；对集团公司及集团公司所属企业的财务收支、财务预算、财务决算、资产质量、经营绩效以及其他有关的经济活动进行审计监督；组织对集团公司主要业务部门负责人和集团公司直属企业负责人进行任期或定期经济责任审计；组织对发生重大财务异常情况的集团公司所属企业进行专项经济责任审计；对集团公司及集团公司所属企业基建工程和重大技术改造、大修等的立项、概（预）算、决算和竣工交付使用进行审计监督；对集团公司及集团公司所属企业的物资（劳务）采购、产品销售、工程招标、对外投资及风险控制等经济活动和重要的经济合同等进行审计监督；对集团公司及集团公司所属企业内部控制系统的健全性、合理性和有效性进行检查、评价和意见反馈，对有关业务的经营风险进行评估和意见反馈；协助上级审计机关或外部审计机构对集团公司的审计工作；完成集团公司董事长和总裁要求或关注的其他审计事项。

第三节　海信集团的党组织体系及其领导作用

海信集团成立党委，各分公司成立党总支，部门、分公司成立党支部，组织比较健全。集团党委只对党员干部兼任党组织职务进行任命，其他经营管理干部都是由经营层提名，董事会通过。并且海信党委、党支部干部都是兼职的，活动时间大都是在工作之余进行，人员精干，效率很高。这里引用2003年集团党委《关于加强干部作风建设的指导意见》的部分内容，对海信集团党建工作可略见一斑。(www.xing528.com)

（一）指导思想

干部队伍工作作风的好坏直接关系到企业的兴衰。目前集团内不少干部在工作作风上存在着一些问题亟待解决，主要体现在：注重权力，而疏于责任；注重发号施令，而疏于身体力行；注重做表面文章，而疏于实际效果；注重为领导而做，而疏于为企业而做。究其原因，就是干部的官僚主义作风作祟。这种不良的工作作风，时刻在败坏着企业的良好氛围、影响着企业的健康发展。

干部深入基层，将工作触角深入到第一线，从基层中集中起来又回到基层中坚持下去，以形成正确的领导意见，这是最基本的领导方法。如何从根本上加强干部作风建设，促进干部形成“往前站、深入基层开展工作”的工作方法：第一，要放下架子、端正心态，身体力行地下到基层和现场指导并帮助基层高质量、高效率完成工作任务；第二，通过了解基层工作实际状况，掌握基层的第一手数据，在工作中减少因缺乏调研而形成的决策失误；第三，通过深入基层开展工作，提高工作效率，既保证了各层级间工作的直接沟通，又加快了信息传递的速度和准确性。以上是“往前站、深入基层开展工作”的根本目的。

因此，要求集团各级干部按照“往前站”的有关要求，逐层制定具体实施意见、层层抓起，确保全集团干部工作作风从根本上得到改善。

（二）工作方法

强调干部“往前站”是当前工作重中之重，而且也是干部管理的一项长期工作，因此研究分析解决的方法则是当务之急。一次完整而成功的“往前站” ，需严格按如下六大步骤实施操作：

1．发现问题：到基层、到一线中去，通过学习并着眼于产品生产、质量、服务和市场反应速度及管理水平等方面，准确找出工作中存在的主要问题，即“往前站”的切入点。要挖掘出能牵动全局的、能获得重大成果的“主要问题” ，要从细微的工作背后看到其影响全局的战略价值，而不是就一些细枝末节的工作进行纠缠。

2．找出差距：通过工作的不断深入，找出差距，解决问题，周而复始，使管理水平上升到一个新台阶。在持续找差距的过程中，及时应变并采取相应对策，获得成效。这样，企业就真正具备了再发展的条件和能力。

3．“以事择人” ：发现主要问题、明确差距后，就需要寻找合适的管理者来解决问题。人是一切成功的基础，其中卓越的管理者更为重要。卓越管理者必须具备两个特征：一是能够把工作思路灌输到基层员工思想的能力；二是能够将其转化成基层员工行动的能力。二者缺一不可。

4．设定目标：要设定具有挑战性的、较高的工作目标，与部下共同调研和探讨工作思路，在部下遇到困难时出手相助，并给予必要的人力、物力和财力的支持。

5．督促进展：及时了解工作进展情况，严格考核，把握好各个项目的主方向和工作节奏。要对工作阶段情况及时点评，明确地表扬和批评、严格管理、及时指导，确保按进度完成工作。

6．明确职责：要求“往前站” ，绝不是滥加干预和取代下一级的权力和责任，更不是搞形式走过场，而是要结合自己的职能职责，深入基层对直接下属给予“工作上的大力支持” 。要保持一种对下属“全力帮助”的良好心态，以身作则，避免官僚主义作风影响工作质量及效率。

（三）制度保证

集团职能部室及各直属公司都参照此“指导意见” ，层层制定各管理层面的检查与考核办法；与此项工作相关的《集团公司中层干部年终工作考评办法》等管理办法也要做相应的修改、完善，确保管理办法的规范性。

第四节　海信有关企业决策的相关制度

对内部的权利结构进行改造，充分调动企业内部各种因素的积极性，成为海信改革面临的第一次挑战。为此企业决策层果断做出决定，在企业内部按照产品品种和各部门的职能重新划分企业内部的权、责、利，给车间和部门更多的自主权，由车间和部门再来确定内部各岗位的相应责任，同时减少了部门和岗位间的摩擦，提高了内部的管理水平和经济效益。^[2]

海信关于企业决策的相关制度是重大事项议事规则。为提高集团重要决策的科学性、正确性，同时提高决策效率，防范经营风险，特制定了此规则。该规则规定了董事会/办公会召开前重大事项的会商程序。海信各直属公司则参照形成自己的办法。

会议召集人是董事长或总裁，主要有董事长、总裁、党委书记/副书记参加；有必要时，分管此项业务的集团领导可参加。

重大事项的范围是：集团公司及所属公司董事长、董事、高管及集团公司管辖的其他干部的任用、岗位调整、分工调整和薪酬方案；集团公司及所属公司组织机构的设置与调整；集团公司及所属公司的分立、合并、破产或清算；集团公司及所属公司的股权设置、股权变化；集团公司及所属公司新产业拓展投资计划，重大的基建、技术改造、技术引进的投资计划；集团公司及所属公司的重大资产重组、处置重大的有形资产或无形资产、捐赠公司生产经营性资产；集团公司及所属公司的利润分配方案；集团公司及所属公司的融资计划和方案、重大资金调拨、资产的抵押、担保、债权债务关系的变动。

议事流程主要分为准备阶段、议事阶段与执行反馈阶段。在准备阶段，集团及所属公司业务部门将重大事项议题向集团分管领导汇报后，将相关的信息和分析材料报召集人，由召集人确定议事时间、地点及参会人员。在议事阶段，参会人员就重大事宜进行商议，形成意见。当半数及以上参会人员意见达成一致时，在董事会/办公会上通报初步商议结果后，履行会议程序。当多数参会人员未达成一致意见时，如事项紧急，立刻召开董事会或总裁办公会，将所议重大事项上会。持不同意见者在会上分别陈述各自意见，在更大范围内进行商议，并确定最终决策。如事项不紧急，另行安排时间或扩大会商范围再议。在执行反馈阶段，经研究决定的重大事项，按决策执行，由集团总裁办督察室进行跟踪，并定期反馈结果。

集团公司定期（一般为两周）召开总裁办公会，由总裁主持，集团领导参加。不定期召开董事会。会前收集议题，会间讨论决策，督察室负责督察。

第五节　高级管理人员的考核与激励

一、历届主要高级管理人员的情况简介

海信集团有限公司自1994年成立同时也就有董事会，但是董事会与经营层基本上是重合的。第一届董事会成员为周厚健、周广文、刘国栋、蒋守俭、王培松、夏晓东、卜治怡。1997年第二届董事会成员增加于淑珉、马明太，周广文调离。2000年3月董事会与经营班子分立以来，新一届董事会成员为周厚健、王希安、夏晓东、于淑珉、马明太、刘国栋、孙惠政7人。其中周厚健为董事长，王希安与夏晓东为副董事长，于淑珉为总裁，刘国栋为党委书记；监事会由马明太、肖建林、张明组成，马明太为监事会主席。总裁办公会由于淑珉、刘国栋、马明太、肖建林、程开训、孙惠政组成。

二、高级管理人员的选拔制度与人事任免

海信高管人员的选拔制度不是正式文件化的，而是习惯化的。海信高管团队自1994年成立以来，已经发生了很大的变化。但是，总的一条主线还是看能力，以经营业绩为标准，不断淘汰能力不够的人，选拔有能力的人进入公司的高层。1994年以来，高管班子总体上保持稳定，周厚健出任董事长一直到现在，以他为核心的经营管理团队不断优化，基本上是成功的。在周厚健作为经营核心领导的这些年，海信高速增长，与他本身的人格魅力以及整个团队的团结合作有重要的关系。

周厚健毕业于山东大学，1992年成为公司的总经理，由此对海信进行了彻底的变革，其中最主要的是不断优化领导班子。1994年成立集团的时候主要领导中有四人因为领导能力不能适应企业发展的需要，被降职或者调离海信。而这种班子优化完全是基于个人能力。在海信急剧发展的时代，那些文化程度低，难以适应新岗位的领导被调离，这是企业发展的需要。在优化班子过程中，有两条途径。第一是内部培养，在长期的经营过程中，有能力的中层领导因为业绩突出被选拔出来。现在在位的高层领导，有1/3属于老领导，有1/3属于后起之秀，均为内部培养成长起来的。第二是引进人才，主要是从高校引进人才再加以锻炼培养。大学教授知识素养是没有问题的，但是理论与实践结合需要一个过程，海信与山东大学有着特殊的感情。海信的几位高管都是从山东大学引进的，包括郭庆存、汤业国、程开训（已离开）。海信集团成立以来，高管领导保持基本稳定，不断优化，是海信高管团队的主要特点。优化主要是引进与淘汰并举，标准是能力与业绩。领导来源主要还是以山东境内为主，但近来山东省外高管不断增加，如分管财务、信息、国际营销的3位副总裁等。

经营班子成员对一个企业来说是非常重要的，班子的团结主要依靠作为领导核心的领导的胸怀与人格。班子不稳定，企业很容易出问题。青岛市大企业领导班子基本稳定，因此，发展也比较稳定。但是，这些企业有一个大问题，就是主要领导者的选拔没有什么制度化的选拔方法。青岛啤酒在彭作义去世的时候，选拔金志国做总经理，是由市委组织部来决定的，董事长是经贸委一位领导调任的。这种由市政府来决定企业领导的方法，是传统的做法，也就是因为企业是国家的，没有其他股东，所以，难以不受到政府的干预。海尔CEO张瑞敏很快要退休，双星汪海也到退休年龄了，海信周厚健已届51岁。他们都是对青岛发展做出贡献的人，作为市管干部，到年龄退休无可非议，但是能否找到同样优秀的继任者，对国有企业来说，目前还是一个没有很好解决的大问题。

三、高级管理人员的业绩考核制度

高管人员的业绩考核，是按照两个方案进行的。董事长按照市政府的年薪制合同，作为最终业绩考核标准来决定兑现多少年薪。其余高管（分管领导）实施绩效考核。月度收入按岗位标准通过预提年薪支付。绩效评价按《经营目标管理责任状》和个人述职报告综合评价。其中：

月度评价。分管领导填写月度工作任务书，由总裁负责考核，月度工作任务书满分为100分，分数构成根据分管领导分管的不同单位（部门、中心、公司）的数目及重要性确定。在工作任务书中，分管公司对应分数中经营业绩占60%，经营指标有3个，即利润占30%，回款占20%，收入占10%。

年度评价。分管领导与总裁签订涉及分管公司主要经营指标的《经营目标管理责任状》 。分管领导年终对照《经营目标管理责任状》撰写总结报告并向总裁作个人述职。总裁汇总评价结果，经办公会讨论批准后，向董事会报告。

考核落实。绩效评价结果与其薪酬挂钩。月度收入根据月度考核分数兑现。年薪根据年度考核分数兑现。

四、企业高级管理人员激励机制

海信集团有限公司高管人员年薪制始于1998年，子公司经营层于1997年实现年薪制。集团高管年薪是由市政府委托市经贸委与企业签订合同，完成后按照规定兑现。年薪的结构分为基本年薪，比例为60%，以现金形式发放；风险年薪40%，转为公司股份。子公司年薪基本上也是分为基本年薪和风险年薪两大块，比例与集团高管年薪一致。

【注释】

[1]周厚健、徐超丽： 《国有企业可以在改革和竞争中求得发展——青岛海信集团改革发展的成功之路》 ， 《经济研究》1997年第11期。

[2]周厚健、徐超丽： 《国有企业可以在改革和竞争中求得发展——青岛海信集团改革发展的成功之路》 ， 《经济研究》1997年第11期。