药品销售组合研究-药品营销研究

第三节　药品的销售组合

医药企业在药品营销活动中经常会遇到这样的问题，即向市场提供什么药品？提供多少种药品？什么是医药企业目前的主要获利品种？什么是亏损或面临亏损的品种？企业如何调整？这些问题都牵涉到企业的药品结构问题。药品营销学把企业所经营的全部药品的整体构成，称作企业的药品组合。在药品组合中，每一具体的药品品种称为药品项目。那些在使用价值、原材料、销售渠道、销售对象等方面比较接近的药品项目，组成了一个药品类别，我们将之称为药品线。医药企业的各类药品线及其包含的全部药品项目，构成一个企业的药品组合。

一、药品线和药品组合

药品组合，是指医药企业生产或经营药品的范围，由药品线的广度、深度和关联性构成。

药品，可分为若干不同的药品线，每条药品线，又包括许多药品品种。所谓药品线是指在技术上和结构上密切相关，具有相同的使用功能，规格不同而满足同类需求的一组产品。例如：有的药品线是与患者的共同需要相关；有的药品线是与相同的销售渠道相关；有的药品线与某种价格范围相关。所谓药品品种，是指某一药品大类中不同剂型、规格、形状、价格的药品。

药品销售组合是指一个医药企业所经营的全部药品线的组合方式。

（一）药品组合的关联性

药品组合的关联性是指各个药品线在生产、经营、使用等最终用途、销售渠道或其他方面相互关联的程度。

（二）药品组合的广度

药品组合的广度是指医药企业经营药品大类的总和，也就是药品线的数量。

（三）药品组合的深度

药品组合的深度是指在同一条药品线中，所包含的不同规格或型号的药品数量，即每条药品线内有多少品种或规格的药品数量。

药品组合的广度、深度、关联性与药品项目、药品线、药品组合之间的关系如图3－3所示

图3－3　药品组合关系

由图3－3可以看出，一个医药企业为了获得最大的销售额和利润，确定一个最佳药品组合策略是十分重要的。医药企业寻找未来最佳药品组合策略的途径：一是扩大经营范围，向药品组合的广度发展；二是组织专业化经营，向药品组合的深度发展；三是实行连带经营，向药品组合的关联性发展。

二、产品组合策略

由于药品生产厂家有其特殊性，它的经营必须符合国家的相关法律、法规的规定，特别是对生产线的规定，必须经药品监督管理部门的认证并取得GMP证后方可生产认证范围内的某一药品。所以，产品宽度、深度，有一定的条件性。而对于产品的关联性，与公司新产品开发策略相关。企业拓展产品系列宽度，加深其深度以及加强其关联性都有可能促进销售、增加利润。但是这种努力受如下三个条件的限制：

第一，医药企业所拥有的资源条件的限制。一个医药企业所拥有的资源总是有限的，而且医药企业总有自己的特长和薄弱的环节，因此并不是经营任何产品都是可能的或者有利的。如企业的资金链、人力资源、销售网络等。

第二，市场需求情况的限制，企业只能拓宽或加强具有良好成长机会的产品线。

第三，竞争条件的限制，如果新增加的产品线遇到强大的竞争对手，利润的不确定性将增加，那么与其加宽产品线，倒不如加深原有的产品线更为有利。因此，企业对其产品线宽度、深度和关联性的决策就有多种选择，从而可以形成多种产品组合方式。通常组合策略有如下六种类型。

（一）多系列全面型

多系列全面型策略着眼于向任何医疗机构提供所需要的一切药品，采取这种策略的条件就是企业有能力照顾整个市场的需要。整个市场的含义可以是广义的，就是不同行业的产品市场的总体；也可以是狭义的，即某个行业的各个市场面的总体。广义的多系列全面型产品组合策略就是尽可能增加产品系列的宽度和深度，不受产品之间关联性的约束。此组合策略只适用于药品经营公司。根据上面所述，药品生产企业在生产线上要投入大量的资金，还必须有适合此生产线的产品生产才能使此生产线不亏本。所以，目前国内有部分生产企业，由于未能有足够的生产量而接受部分企业药品加工业务。而对于药品经营公司，就应该选择此组合策略来相互补充，提高市场占有率。如以疾病的分类为据，做好本类疾病的药品后，应该逐渐经营其他系统的药品，最大化地适合医疗机构的用药需求，从而增加利润，提高竞争力。

（二）区域性专业型

区域性专业型策略是向某个区域某类医疗机构提供所需要的各种产品。如某一药品生产厂家或经营公司要在一个新的区域销售产品时，如果资金有限，应采取渐进的方法，在某一区域药品市场的某一医疗机构先经营，在取得利润后不断扩大经营范围。如在广东省内，可以先选择几个销售潜力大的药品市场，如广州、深圳、佛山、东莞等。在广州市内，又可以选择广州市属医疗机构或中山大学各附属医疗机构或者省属医疗机构。这样能使有限的销售费用集中到一个市场上，重点开发目标市场。

（三）产品系列专业型

企业专注于某一类产品的生产，并将其产品推销给各类顾客。这种方法主要是以疾病（或药理）分类为依据，专门生产（或经营）同一系统内的药品。对某一专科市场的药品进行针对性销售，可以加大产品组合的深度和关联性。这种做法有利于提高药品生产厂家（经营公司）在本专科内的知名度，但是结合目前国内非营利性医疗机构的药品采购招投标规定、产品生命周期较短及药品研究机构的研发能力等实际情况，生产厂家（或经营公司）从长远经营策略来讲，竞争力较差，有一定的经营压力。

（四）特殊产品专业型

企业根据自己的专长生产某些具有优越销路的特殊产品项目，这种策略由于产品的特殊性，所能开拓的市场是有限的，但是竞争的威胁也很小。

（五）特殊专业型

采用这种产品组合策略的医药企业是凭借它拥有的特殊生产条件提供能满足某些特殊需要的产品。这种产品组合策略由于其产品具有突出的特殊性常能避免竞争威胁。

三、最佳产品组合

产品组合策略只能从原则上提供产品组合的基本形态。由于市场环境和竞争形势的不断变化，产品组合的每一个决定因素也会在变化的形势中不断变化，产品组合的每一个具体产品项目也必然会在变化的市场环境下发生分化；一部分产品获得较快的成长并持续取得较高的利润；而另一部分产品则可能趋向衰落。因此，企业面临一个不断根据形势变化，调整产品配合，在变动的形势中，寻求和保持产品组合最佳化的问题。如果不重视对产品组合的经常调整，不重视新产品开发和过时产品的淘汰，则原有的良好的产品组合必将逐渐地出现不健全和不平衡的现象。因此，每一个企业都应该经常分析自己产品组合的状况和结构，判断各产品项目在市场上的生命力，评价其发展潜力和趋势，不断地对原有的产品组合进行调整。

评价产品优劣的标准很多，归纳起来主要有以下三个，即发展性、竞争性和盈利性。

（一）发展性

根据产品生命周期理论，处于成长阶段及成熟期初期的产品，具有良好的发展前途。成熟期后期或衰退期的产品不具备这方面的优势。评价产品的发展性应从同类产品的同行业的全部情况进行评价。产品发展性的指标主要是行业销售增长率。

（二）竞争性

竞争性表明产品在满足用户需要方面所具有的实力，具体表现在：产品的市场占有率，产品的质量、价格、成本、商标、包装、服务等一系列的综合能力。上述各种指标中，又以市场占有率最具有综合代表性。

（三）盈利性

经济收益既受产品经营管理水平的影响，又受其他因素的影响。指标有：利润额、成本利润率、资金利润率、资金周转率等等。其中，又以资金利润率更具有综合性的特点。

对以上因素的分析，可以用一个三维分析图来表示（见图3－4）。在三维空间坐标上，X、Y、Z三个坐标轴分别表示市场占有率，行业销售增长率及资金利润率，每一个坐标轴上又分为高、低两段，共八个位置，每一个位置代表三种因素的一种组合情况，分析企业经营的每一个产品项目在坐标空间上占有的位置，就可以看出产品在市场上所处的地位，就能有针对性地作出经营决策。这种对产品项目采取分类并进行分析的方法，具有很多优点：首先，可以看出企业在新产品的开发上是否作出了足够的努力。如果具有高成长率的产品项目数量很少，说明在这方面的投入是不够的。其次，向企业提供应剔除的衰退产品的信息。再次，为企业有针对性地对每一种产品制订经营策略和目标提出了方向。最后，可以显示企业资源在每一个产品项目上的分配方向。如对于高成长率的产品，应该以较大的投资支持其发展。对于低利润率、低成长率的产品则应采用相反的策略。

由于任何一个产品在市场上都要经历生命周期的各个阶段，因此不可能要求所有的产品项目都处于最好的状态，即使各个产品都处于最理想的第1号位置上，这种情况也不能持久，而且是不太可能的。因此，企业所追求的最佳产品组合，只能是在一定的市场环境和企业的自身条件情况下，在可以预测的变动范围之内，能使企业获得最大利益的产品组合。这种产品组合中必然包括：目前虽然不能获利，但是有良好的发展前途的产品；目前已达到高盈利率、高成长率和高占有率的主要产品；目前虽然仍有较高的利润率而销售增长率已趋于降低的维持性产品；已经决定逐步收缩其投资，作战略转移，最终要退出市场的产品。

四、产品组合优化方法

对于产品项目众多的企业，最佳产品组合决策是一个十分复杂的问题。许多企业在实践中创造了不少的有效方法。目前，由于系统分析方法和电子计算机的应用，更为解决产品组合优化问题提供了良好的途径。下面介绍几种经过实践证明是行之有效的方法。

图3－4

（一）产品环境分析法

产品环境分析法是把企业的产品分为六个层次，然后分析研究每一种产品在未来的市场环境中，它们的销路潜力和发展前景，其具体内容有：①企业目前的主要商品，根据市场环境的分析，是否继续发展；②企业未来的主要商品，一般是指新产品投入市场后能打开市场销路的产品；③在市场竞争中，能使企业获得较大利润的产品；④过去是主要商品，而现在销路已日趋萎缩的商品，企业应决定采取改进，还是缩小或淘汰的决策；⑤对于尚未完全失去销路的产品，企业可以采取维持或保留的产品决策；⑥对于完全失去销路的产品或者经营失败的新产品一般应进行淘汰或转产。(www.xing528.com)

（二）产品系列平衡法

产品系列平衡法是国外比较流行的一种产品组合优化的方法，又叫PPM法。它是把企业的生产经营活动作为一个整体，围绕实现企业目标，从企业实力（竞争性）和市场引力（发展性）两个方面，对企业的产品进行综合平衡，从而作出最佳的产品决策。

产品系列平衡法可分四个步骤进行：

1.评定产品的市场引力（包括市场容量、利润率、增长率等）；

2.评定企业实力（包括综合生产能力、技术能力、销售能力、市场占有率等）；

3.作产品系列平衡象限图；

4.分析与决策。

在这里，可把PPM法的各个策略，列表如下。

表3－1　产品系列平衡决策表

（三）四象限评价法（波士顿矩阵法）

这是一种根据产品市场占有率和销售增长率来对产品进行评价的方法，是由美国波士顿咨询公司提供的一种评价方法。

市场占有率和销售增长率这两个指标以及它们的组合，共四种组合方式，形成四类产品。用图形表示，就构成四象限图。（见图3－5）

图3－5　产品四象限图

1.第Ⅰ类产品，是市场占有率高、销售增长率高的产品。有发展前途，一般处于生命周期的成长期，它是企业的名牌或明星产品。对这类产品，企业要在人、物、财诸方面给予支持和巩固，保证其现有的地位及将来的发展。

2.第Ⅱ类产品，是市场占有率高、销售增长率低的产品，能带来很大的利润，是企业目前的主要收入来源，一般处在产品生命周期的成熟期，它是企业的厚利或金牛产品。对这类产品应采取努力改造、维持现状和提高盈利的对策。

3.第Ⅲ类产品，是市场占有率低、销售增长率高的产品，在市场中处在成长期阶段，很有发展前途，但企业尚未形成优势，带有经营风险的产品，叫风险或疑问产品。对这类产品应该集中力量，消除问题，扩大优势，创立名牌。

4.第IV类产品，它的市场占有率和销售增长率都低，说明产品无利或微利，处于衰退期，它是企业的衰退或失败产品，应果断地有计划地淘汰，并作战略上的转移。

（四）资金利润率法

这是以产品的资金利润率为标准对产品进行评价的一种方法。

资金利润率是一个表示产品经济效益的综合性指标，它既是一个表示盈利能力的指标，又是一个表示投资回收能力的指标。

它把生产一个产品的劳动耗费，劳动占用和企业的经营管理成果结合在一起，是企业生产和经营两个方面经济效益的综合反映。

应用这种方法，把产品资金利润率分别与银行贷款利率、行业的资金利润率水平、同行业先进企业产品的资金利润率或企业的经营目标及利润目标相对比，达不到目标水平的，说明盈利能力不高。

还可以把企业各种产品（或系列产品）的资金利润率资料按企业经营目标及标准进行分类，结合产品的市场发展情况，预测资金利润率的发展趋势，从而作出产品决策。

表3－2　产品资金利润率决策表

五、淘汰疲软产品

所谓疲软产品，一般是指销售困难，不能为企业创造利润的产品。疲软产品，可能曾为企业创造过可观的利润或者是使企业得以成长的基本产品。随着市场技术的发展和市场需求的变化，获利产品最终变成了疲软产品。产品生命周期理论说明这种现象具有必然性。获利产品变成疲软产品有如下几种原因：

1.患者（或医生）爱好的变化；

2.竞争产品大量涌入同一市场；

3.更好的替代产品的出现；

4.产品改革的进展不大或受到忽视；

5.促进销售的计划制定不当；

6.其他具体原因。

由于具体情况不同，疲软产品出现的方式也不同，可能是逐步的和缓慢的，也可能是迅速的。产品是否疲软是可以预测和应付的。国外具有多种产品的企业为了能及时发现疲软产品并作出适当的决策，往往建立疲软产品的检查制度或称为商情制度。

疲软产品如在市场上确定已不能满足需要而又不能为企业带来经济效益，其淘汰是不容置疑的。经营者如果没有这种魄力和决心，就会丧失市场机会，导致更大的损失。对属于市场经营策略不适当，而不是确实进入衰退期的产品，要改变市场经营策略，不能简单地加以放弃。确实已无可挽回地进入衰退期的疲软产品，经营者也需采取妥当的策略，有计划地予以淘汰。无条件地立刻淘汰，可能使企业蒙受更大损失。

（一）逐步放弃策略

如果立刻放弃将造成更大损失，则应采取逐步放弃的策略。安排一个日程表，按计划逐步减产，使有关的资源有秩序地转移；替代的新产品逐步扩大产量。患者（或医生）的使用习惯有秩序地改变，避免在患者（或医生）中造成被突然抛弃的印象。

（二）自然淘汰策略

企业不主动放弃该产品，而是留在市场上直至完全衰竭为止。采取这种策略，主要着眼于竞争形势的分析。产品进入衰退期总有一些处于竞争劣势的企业产品提前退出市场，而继续留存的企业就可以接受这些退出者留下的利益。采取这种策略的企业必须具有很好的竞争能力，同时也会面临较大的风险。

采取自然淘汰策略的企业需要作进一步的策略抉择：

1.连续策略：企业继续其过去的经营策略，对原有的市场定位、销售渠道、定价、促销措施维持不变，使该产品继续自然衰退直至结束。

2.集中策略：企业将其促销活动集中于最好的市场和销售渠道上，对维持其销售作最后努力。

3.强制策略：企业不顾一切地大幅度降低销售费用，强制地降低成本。这种策略会加速产品的衰退，但在一定时期内，销售量的下降滞后于推销费用的下降，所以在一个较短时期内，销售量可能维持不变或作稍慢的下降，企业仍将有可能增加利润。

总之，如何放弃疲软产品是企业最难作出的决策问题之一。首先要能正确判断产品是否已进入衰退期；其次对淘汰的疲软产品，要采取妥当的方式。解决好这个问题的基础就是有健全的商情分析制度和确切的市场信息资料。