我国大型煤炭企业并购模式研究：并购路径分析

7.3　我国组建大型煤炭企业集团的并购路径

1.煤炭主业突出的跨行业并购

根据煤炭企业的资源性特点，煤炭大集团要保持其主导产业既能做强做优做大，又要可持续发展，对主业的选定应该是，在一定时期内一般应保持有一至二个主导产业为宜，最多三个，不应超过三个以上的主导产业。

在煤炭大集团产业种类结构上，要坚持同心多元产业发展方针，走煤基产业链发展道路。明确主业，准确定位，确立主营业务的发展方向和目标。确定煤炭是基础产业的地位，其他产业应是煤炭产业链上的延伸产业、接续产业。只有把煤炭产业做好才有“本钱”，才有可能去开发相关产业，这是一条最重要的产业发展原则。产业多元化并购是企业壮大自身实力，分散经营风险的有效方式之一，同时也是企业向外扩张战略的一种较为快捷的渠道。利用煤炭可燃性、热值高、可液化、可焦化等，把煤炭的属性与煤炭开采与加工等环节有机地结合起来，实施产业纵向深度多元化并购，有利于资源的综合开发利用，同时又促进了煤炭工业的可持续发展。其发展思路有：一是以国内拥有的煤化工、自主知识产权技术为基础，以现有新老煤化工基地和水煤浆基地为产业基础，通过并购整合相关企业，为迅速建立世界一流的煤化工生产基地，形成煤炭－焦化－化工产业链；二是通过在煤炭生产矿区建设坑口电厂，把煤炭资源转换为电能，向电耗大的冶炼产业的并购整合，完成煤－电－冶炼产业链的接续延伸；三是通过对煤炭储运环节的铁路、公路、港口等资源的并购整合，使煤炭运量与运力资源的有效有机结合，缩短商品煤与客户之间销售环节链条的长度，将销售环节并入产业链环，形成煤－路－港－航产业链，保证产业链运作的顺畅高效。

2.市场为主、政府为辅的主导机制并购

一个煤炭企业无论大小，尤其是煤炭大集团要真正在市场经济发展中拥有其独特的核心竞争能力，必须以市场为导向，以资源为基础，依托先进技术，坚持以产品为中心，打造富有创新特点，辅之以管理、营销等多种因素（要件）互补的优势集合体。煤炭企业的并购重组亦是如此，在政府相关政策方针的指引下，根据企业自身的实际情况选取资源优势互补、战略整合协同的煤炭企业作为并购对象。如：兖矿集团现在已经拥有了综采放顶煤技术、薄煤层开采技术、深井液氮冻结技术等一大批成型的煤炭开采技术，以及煤炭的液化、焦化、气化等体现企业核心能力的核心技术，其面向全国乃至世界范围内寻找适应这些煤炭开采技术运用的煤矿，对目标企业用核心技术的方式进行控制性的投资，对其进行并购，可以实现煤炭产业规模化的发展。由此迅速扩大生产规模，在更大范围内实现专业化分工协作，提高行业的集中度，增强竞争能力，控制和影响煤炭市场。

3.国际化视野的跨区域并购(www.xing528.com)

把当前煤炭企业的并购放在国际市场的大环境下，为企业并购重新定位，把世界范围内同行竞争对手作为对照标尺，将世界同行中最前列竞争对手企业的战略作为参照，从中找到本企业与国际先进水平的差距，科学地设计企业的国际并购。从我国煤炭资源分布来看，煤炭产业普遍具有资源区域化的高度聚集性，也有着与之密切相关的外部环境优势。因此，煤炭企业可以在政府的支持下，依地域、市场和煤种，依市场规律，以大型产业集团为龙头进行区域化煤炭产业的整合，实现强强联合，强弱并购，发挥区域化的煤炭产业规模和竞争优势。

4.可持续发展的战略性并购

可持续发展本是一个国家的大战略概念，具体到一个能源企业却有其独特的内容。即坚持走科技含量高、安全有保障、资源消耗低、环境污染少、经济效益好、人力资源充分发展的新型煤炭工业化道路。就是通过并购煤炭资源有效实施可持续发展战略，延长煤炭企业生存发展的寿命周期，打造“百年老店”；通过并购具有绿色效应的、环境效益的煤炭企业来推行洁净生产和复垦治理措施，减少有害污染物（实物、水、气等）对自然环境和社会环境的侵害及破坏，保持与自然、社会环境的协调适应，共同发展；通过并购来延长产业链，不断开发和提高产品的品种和质量；并购煤炭运储企业，不断满足市场客户的新要求，保持与用户的需求协调适应，实现持续市场占有量。

5.多元产权制度的企业集团并购

这里所指的煤炭大集团，主要包括三个方面的意思。一是大型，一方面从企业规模上讲，它的发展战略目标应在国内市场上具有同行业的龙头企业的规模实力，尤其是在区域市场占有率指标方面要具有相对的垄断地位。具体量化指标为，煤炭年产量至少应在1 000万吨以上，且现金流量充足，运营正常良好。另一方面实力必须强，光大不强不是好企业。所谓“强”，重点是体现在市场竞争力上面，拥有优于同行企业的市场核心竞争能力。二是煤炭企业集团，从集团结构来讲，集团公司层面为决策中心，承担着以产权为核心的投资决策、战略布局、重要人事任命、收益分配和资源协调配置等重大权能。其下属企业可按其产权关系或经营业务关系为子、分公司和业务联盟单位，子分公司按照母公司授权从事相关生产经营活动，发挥利润中心功能，业务联盟单位则按“协议”规定从事相关经营业务活动。三是煤炭大集团，在生产经营区位上应根据发展需要在适宜方位选择跨地区、跨国并购；在投资结构上应为投资主体多元化；在产业结构上应体现主业突出，同心适度多元的要求。总之，煤炭大集团在基本形态上应为规模大型化、组织集团化、经营集约化、生产专业化和管理现代化。