事业单位绩效评估改善方法

6.2.3　事业单位人员绩效评估的完善

考核在事业单位人事管理活动中发挥了积极的作用，但在实践中也显现出某些与事业单位发展不相适应的方面。之所以存在上述问题，一个很重要的原因在于考核的机制和方法不完善，使得考核结果缺乏信度。因此，需要结合事业单位的实际情况，导入绩效评估的相关理论和技术方法，将事业单位考核纳入科学化和规范化的范畴。

1.合理设计绩效指标体系

事业单位考核内容设计笼统及考核方法偏于定性，究其原因主要在于缺乏客观和可操作性的绩效指标体系，而设计事业单位人员绩效指标体系首先需要明确组织的绩效目标。只有明确了绩效目标，才能进一步在此基础上将其分解为细化的绩效指标体系。作为政府公共服务供给链条上的重要环节，事业单位是公共利益的代表者，其战略目标不可避免地具有强烈的公共性，事业单位工作人员的绩效目标也应该围绕公共性本原展开。比如，某公立中学教师的绩效目标可描述为：落实教育理念，回归教育本质，营造良好的校园风气和师生关系；发展学校本位教育课程，培养出积极乐观会生活的学生；培养和完善课程设计与教学的能力，尊重学生个体差异、因材施教，使其得到最适合的发展。这一绩效目标的内容从不同的层面展示了学校绩效目标的公共性取向。

在确定绩效目标后，可以通过指标问卷统计法设计事业单位人员绩效指标体系。实施指标问卷统计法首先要设计指标问卷，即以工作分析为基础并结合评估要求，在问卷中列出备选指标；其次对填写好的问卷作分值统计，可采用一元统计法或多元统计法；最后根据均值和权值大小筛选指标，凡均值和权值较高者予以保留，选取多少指标应据评估实际而定。确定指标体系后，还应设计与之配套的权数体系，以区别不同指标的重要程度。作为比较流行的设计权数体系的技术方法，层次分析法的实施步骤是：首先确定评估量表指标体系的层次结构；其次运用两两比较法建立评估矩阵；最后计算出各评估矩阵权重排序并作一致性检验⁽²²⁾。通过上述技术方法的综合运用，结合职位的具体要求，便可设计出针对性的事业单位人员绩效指标体系，见表6-3。

可以通过聪明法则和平衡记分卡法完善事业单位人员绩效指标。设计和完善关键绩效指标可利用聪明（SMART）法则。SMART是5个英文单词首字母的缩写，S代表具体化（Specific），即根据被考核者的工作特点和考核要求设置绩效指标；M代表可测性（Measurable），即绩效指标应尽可能量化处理，且验证指标的信息是可以获得的；A代表可达性（Achievable），即绩效指标在控制范围之内，在付出努力的情况下可以实现；R代表结果导向（Results oriented），即绩效指标应注重工作结果，而非和绩效无关的个人品质；T代表时限性（Time bound），即应注重完成绩效指标的特定期限。此外，还可利用平衡记分卡法（The Balanced Scorecard，BSC）改进事业单位人员的绩效指标。平衡记分卡的精髓在于注重组织战略，把以顾客为导向，建立全面和多元的绩效指标体系作为核心价值理念，与事业单位的工作特点及要求存在价值上的一致性。同时，平衡记分卡法强调绩效源于流程设计与员工行为等因素，将结果导向和过程控制有机结合起来，有助于将许多难以量化的绩效指标通过设计程序与行为予以测定。

2.全面收集绩效信息

绩效信息缺乏效度是事业单位考核中出现诸多问题的重要症结所在，能否客观全面收集绩效信息尤为关键。如果绩效信息不能准确反映工作人员的工作实绩，就必然影响考核的客观和公正，从而削弱考核制度的激励功能，一定程度上造成了考核程序流于形式的现象。某些事业单位在考核时虽然也使用同事测评、自我述职等多种评价方法，但最终考核结果多以领导者的主观评判为依据，但领导者常因工作时间和地点的关系，未必对被考核者有足够的认识，被考核者也可能因各种原因未能将自己最佳的一面展示给领导者。同事虽然对被考核者比较熟悉，但有可能因掺杂个人情感或利益驱动等因素而有所偏差。自我述职虽然能调动考核者的参与热情，但数据信息也会因为被考核者自身原因而不一定确切，因此需要导入更为科学的绩效评估技术以全面收集和评价工作人员的绩效信息。

图6-1　360度反馈权数分配(www.xing528.com)

事业单位可以利用360度反馈模式收集和评价绩效信息。360度反馈（360-degree feedback）模式区别并综合了各方的数据，通过科学的计算方式赋予不同数据以一定的权重，能够较准确和客观地反映被考核者的工作业绩，如图6-1所示。《事业单位工作人员考核暂行规定》虽然也明确要求“实行领导与群众相结合”的方式，但由于未能对考核主体进一步细化和规范化，使得这项规定在实践中往往流于形式，引入360度反馈则可以增强事业单位人员绩效信息的效度。按照360度反馈模式的要求，事业单位人员的绩效信息来源主要包括主管领导、同事、下属、服务对象、本人等。需要强调的是，如果将360度反馈建立在素质框架所描述的行为标准基础上，收集到绩效信息则具有更可靠的效度，这对事业单位考核提出了更高的要求。

3.降低考核误差的发生率

由于考核过程偏于定性，带有相当的主观性和随意性，不免会产生各种误差，不但降低了考核结果的信度，而且也催生了考核工作的诸多问题，这就需要采取各种措施降低考核误差的发生率。影响事业单位考核信度的因素主要涉及三大类，即考核者的主体误差、被考核者的客体误差及考核中的标杆误差⁽²³⁾。

考核者的主体误差是基于考核者主观因素所产生的误差。可以采取以下措施克服考核者的主体误差：一是挑选素质较高且熟悉被考核者基本情况的考核者，对其进行必要的培训以强化思想素质和考核技能；二是增强考核标准的可操作性，尽量避免抽象和概括性的主观评价；三是进行匿名考核，以减轻考核者的心理压力；四是坚持年度考核和平时考核相结合，对考核者的日常表现进行观察并作详细记录；五是将同一项考核内容同时评判，以工作而非以人为单元进行考核；六是健全申诉渠道和上级主管部门对考核结果的审查制度。

被考核者的客体误差主要涉及不配合误差和结果无反馈误差。一是被考核者不配合误差。如果考核者对考核目的存在误解，认为考核是用来限制或约束其个人自由的，就可能采取不合作甚至是抵制的行为。有鉴于此，必须及时加强同被考核者的沟通，以获取其支持和配合。二是结果无反馈误差。产生结果无反馈误差的原因或者是考核者不愿将考核结果及其解释反馈给被考核者，担心会引起被考核者的争议，在将来的工作中采取不合作甚至是敌对的态度；或者是考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者。因此，需要对考核者进行必要的培训，强化其考核素质和技能，加强组织内部的沟通，及时反馈考核结果，让被考核者迅速了解自己的工作情况和组织的期望。

标杆误差涉及考核标准、考核工具和考核方法等内容。一是考核标准不明确。含糊其辞的考核标准使事业单位人员只能凭自己的主观经验去理解。因此，必须明晰考核标准并尽可能将其量化，避免对不同类型岗位人员的考核结果进行比较，因为不同类型岗位之间的可比性较差。二是考核工具设计不现实。盲目照搬其他组织或部门的考核工具，或沿用已经过时的考核工具，只能使考核结果无实际意义。因此，需要借鉴其他组织或部门成功的考核经验，在精确工作分析和考察组织文化及战略目标的基础上，设计适合自己的考核工具。三是选择考核方法不当。不同的考核方法各有利弊，需要在明确考核目的、要求和本单位实际情况的基础上，准确地选择和组合绩效考核的技术方法。

4.强化绩效沟通

完善考核结果使用，除了科学设定考核等次及完善奖惩标准外，一个很重要的途径在于强化绩效沟通。事业单位考核过程离不开信息的相互交流，持续沟通在绩效信息收集及其评价过程中的作用自不待说，绩效指标设计以及考核结果反馈，也都离不开持续的绩效沟通。

绩效指标体系设计要得到事业单位人员的理解和支持，离不开有效的绩效沟通。持续的绩效沟通可以促进考核者与被考核者的相互了解和信任，提高绩效指标的效度。一方面，通过绩效沟通，考核者可以及时了解被考核者的实际工作状况及深层次的原因，指标要素的设计和筛选更贴切实际；另一方面，被考核者通过绩效沟通可以更深入了解事业单位的战略目标和管理者的工作思路，设计出来的指标也会更有穿透力。

及时进行面谈沟通是考核结果反馈的核心环节。考核结果可以为事业单位人力资源管理相关决策提供大量的有用信息，考核结果确定后，考核者应当通过面谈的形式及时将考核结果反馈给被考核者，让被考核者发现自己的成绩和不足，及时制订改善工作绩效的新目标和时间表。事实上，每个被考核者都希望及时获取考核结果的反馈，希望知晓自己的行为和结果同组织期望的差距。如何把考核结果及时反馈给被考核者，既是一个激励方式，也是一种艺术手段。成功的面谈沟通需要遵守一些基本的规则，包括充分准备、态度诚恳、一分为二、说明依据、对事不对人、倾听对方等。此外，面谈沟通结束后，还须对面谈的效果加以评估，作为进一步改进面谈的依据。