5.3.2 导入人力资源管理制度模式
作为制度变迁的组成部分，外生性的制度移植是建构新的制度安排的重要方式。任何制度的产生和运行都有其特定的环境或条件，但这并不排斥制度的可移植性，即某个制度或一组制度从其原生地转移到其他制度环境并被实践的基本特性。制度移植是制度采纳者、制度所规范和影响的对象等众多利益相关者博弈和相互学习的过程，因此不应被简单地视为一种制度“照搬”或模仿，而是一个通过不断的实践与相互学习逐步“内化”的过程。
制度移植的“内化”过程涉及四个基本环节。一是理论化。一项制度的理论化程度越高，越能被移植到更多的制度环境内。二是法律化。移植的制度都是正式的制度，需要通过法律文件确立制度效力。三是实践化。实践过程往往是对移植来的制度进行调适的过程，是制度从规范形式到多样形式的过程，更是实践者掌握“意会知识”的过程。四是理念化。理念化使制度成为个体和群体行为的准则，可以减少制度执行和监督的成本(20)。在事业单位人事管理中导入人力资源管理制度模式，同样需要通过理论化、法律化、实践化和理念化等环节来提升制度移植的效用。
1.制度移植的理论化
制度移植不仅是制度的替代过程，更是制度变迁主体对制度的认识和学习过程。既然制度移植是制度变迁相关主体相互学习或“内化”的过程，那么这一过程就不可能脱离对相关制度理论的汲取。制度移植的理论化，既是对所需移植的相关制度安排的合理性的佐证，也可以借此对制度变迁过程予以理论上的规范和导引，从而有效发挥制度的功用。为此，在事业单位人事管理制度移植过程中，需要梳理人力资源管理制度模式的基本理论范畴。
人力资源管理理论是从组织人力资源管理实践中提炼出来的，用于指导组织人力资源管理运作机制的规律性总括。一般说来，理论是指“概念、原理体系。是系统化了的理性知识”(21)，因此，梳理人力资源管理理论首先需要厘定人力资源及人力资源管理概念的基本内涵。
著名管理学大师彼得·德鲁克（Peter F Drucker）于1954年在《管理实践》一书中率先提出了“人力资源”（Human Resource）的概念，认为人力资源是一种不同于其他资源的具有“特殊资产”的资源，并且人力资源是所有经济资源中最有可能提高经济效益的资源(22)。此后，学者们又对人力资源的概念作了进一步的研究。目前理论界关于人力资源概念的解释大多集中于两个层面，一种观点认为人力资源是指人的劳动能力，另外一种观点则认为人力资源是指具有劳动能力的人口。更为合理的解释则在借鉴上述观点合理内核的基础上，认为人力资源是指存在于劳动人口之中的从事经济及社会活动并能创造价值的能力(23)。
国内外学者对人力资源管理概念的内涵作了深入的探讨。人力资源管理（Human Resource Management）的概念最先出现在社会学家怀特·巴克（E.Wight Bakke）于1958年出版的《人力资源功能》一书中。此后，随着人力资源管理理论和实践的发展，有关人力资源管理概念内涵的界定也不断丰富。比如，蒙迪等人将人力资源管理定义为“利用人力资源实现组织目标的管理活动”(24)。诺伊等人则认为人力资源管理是指“对员工的行为、态度以及绩效产生影响的各种政策、管理实践以及制度的总称。”(25)国内学者赵曙明认为人力资源管理“主要指的是对人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用和科学管理。”(26)彭剑锋则提出，人力资源管理“是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、技术和方法的总和”(27)。吴志华则根据人力资源管理区别于人事管理的应有内涵和人力资源管理的实践内容，吸收战略人力资源管理的先进理念，同时综合以上各种定义观，将人力资源管理的概念界定为：基于人本主义和实现组织目标而对组织内人力资源进行有效地规划、配置、开发、使用的制度、政策以及管理行为的统称(28)。
人力资源管理理论的演变过程蕴含于西方管理科学理论发展的基本轨迹。虽然科学意义上的人力资源管理理论产生于20世纪70年代末，在传统工业社会向知识经济社会转型的总体框架内，随着对人管理的实践的革命性变革而得以形成和发展，但西方管理理论的发展为人力资源管理理论的形成奠定了重要的思想基础和理论前提。在西方管理理论的发展轨迹中可以探究出对人的研究的思想，这些理论有的发展为人力资源管理理论的指导思想，有的则演变成人力资源管理学科体系的重要组成部分。
人力资源管理是一个纵贯组织及其成员的多层面的复杂系统，指导组织人力资源管理实践的基础理论也必然涉及不同的知识体系和学科背景。人力资源管理不同职能层面所运用的基础理论有所侧重，组织目标层的基础理论主要是战略管理理论，核心功能层的基础理论主要涉及人性假设理论和激励理论，功能保证层的基础理论主要是相关组织理论，包括新近的学习型组织理论和组织再造理论等（如图5-1所示），上述基础理论共同构筑了人力资源管理的专业理论体系。
图5-1 人力资源管理基础理论
资料来源：谭章禄，等.煤炭企业人力资源管理［M］.北京：煤炭工业出版社，2006：30.
2.制度移植的法律化
在事业单位人力资源管理制度模式移植过程中，法律规范始终扮演着不可或缺的重要角色，也只有通过明确的法律规范的形式，才能降低制度变迁的成本，并赋予移植过来的制度模式以权威性。制度变迁是相关主体参与重复博弈的结果，在博弈过程中必然出现制度收益的不均衡状态。制度移植与个体或群体的利益休戚相关，当一项新的利益产生时，有可能导致另一旧的利益的损失，这种非帕累托型的制度变革过程，不可避免地会催生利益主体的冲突，新制度的确立由此需要更漫长的时间，而使机会收益耗散其间，从而影响了制度变迁的进程。法律规范则可以有效降低制度变迁的耗散成本，因为法律具有规范性、约束性和普遍性等基本特质，它通过规定个体或群体的权利、义务和责任，或是赋予某种事实状态以特定内涵而具有约束力。具体来说，在事业单位人事制度创新过程中，法律能够确定制度移植的基本游戏规则，从而保证制度移植按照某种特定的规范予以运行，为制度变迁相关主体提供较为准确的预测，在最大程度上降低制度移植成本的同时，也可以有效确立制度安排的权威性，从而保证制度移植的顺利进行以及相关制度的合理配置。由此可见，法律化是事业单位人力资源管理制度模式移植的重要保障环节。
在事业单位人事制度创新过程中，人力资源管理制度模式的某些具体技术方法已被逐步引入事业单位人事管理的具体环节，但由于缺乏相关的法律保障，移植过来的某些先进技术方法并未切实发挥其应有功效。比如，在事业单位人员招聘环节，以往的招聘活动由于缺乏量化和可操作的具体评价指标体系，招聘者往往通过感觉、经验、印象来分析评价应聘者，缺乏对其鉴别性素质的科学评价。这种简单的评价方式的主观随意性较大，难以反映被评价对象的个性和潜能，从而影响了人员招聘的质量。为此，某些事业单位已经开始尝试在人员招聘中引入胜任素质模型以及评价中心技术、结构化面试等先进的人力资源管理技术方法，但由于相关法律对移植而来的新制度安排缺乏相应的保障性规定，新的技术方法和制度安排的权威性并未得到普遍认可，在人员招聘实践中依然暴露出招聘制度上的某些不规范和不健全的问题。此外，绩效评估、报酬制度等事业单位人事管理其他环节也都存在类似的问题。
因此，需要通过建立和完善相关法律规范以保障事业单位人力资源管理制度移植的普遍效力。制度移植的法律化要求完善既有的人事制度基本法律规则，这就需要事业单位借鉴国外公共服务组织人事管理实践的有益经验，对现有的相关人事法律、法规、政策、经验进行分析、研究、整合，最终构建和完善事业单位人事制度的法律体系，为移植而来的人力资源管理模式提供充分的制度生长空间。同时，对已经逐步引入的某些单项或局部性制度安排，要结合事业单位人事管理具体环节的实际予以规范化，保障新制度安排的普遍性和权威性，减少制度移植的成本和不适应现象，从而提升人力资源管理制度模式移植的有效性。
3.制度移植的实践化
制度目标的实现需要借助于实践环节才能达成。只有通过持续性的制度实践，对移植而来的相关制度结构进行磨合或调适，才能最终达成制度变迁的目标。为此，需要将人力资源管理制度结构引入事业单位人事管理的具体实践，通过实践环节实现外生制度与内生环境的耦合。当然，人力资源管理制度模式移植的进程是渐进而非一蹴而就的，较为可行的做法是结合事业单位人事管理实践先行导入某些通用性较强的具体技术方法。
事业单位人事管理实践的诸多环节都可以导入人力资源管理制度结构中的具体技术方法。以素质模型的导入为例，基于素质模型的评估机制，不但关注事业单位人员的绩效状况，而且更重视对产生绩效的深层次原因的探究，全面辨析事业单位人员素质的优势和不足、潜在能力和发展趋势；基于素质模型的培训机制在明晰岗位素质要求和个体素质现状的基础上，将潜在素质要求应用于事业单位培训课程设计中，并通过对培训效果的评估，为事业单位人员的素质改进与提升提供反馈与指导；基于素质模型的报酬管理系统关注事业单位人员的个性及创造力，促使工作人员为发挥自身优势和潜能持续努力，也有利于吸纳更多高素质人才进入事业单位；基于素质模型的职业生涯规划机制，可以指导事业单位设计符合个人特质的职业生涯发展规划，同样有利于实现人员的素质优化，并由此提升公共服务供给的绩效。
再如，平衡计分卡在事业单位绩效评估中的导入。平衡记分卡（balanced scorecard，BSC）是由哈佛商学院教授罗伯特·S·卡普兰（Robert S.Kaplan）和波士顿公司的管理咨询师大卫·诺顿（David Norton）于1992年提出的，用以改进组织绩效评估和战略管理的有效工具(29)。平衡计分卡强调从顾客（customer）、内部运营（internal business）、创新与学习（innovation and learning）、财务（financial）四个维度来考察组织发展，有利于提升事业单位公共服务供给的绩效。比如，对内部运营的分析有助于事业单位了解其内部管理情况，以及公共服务是否满足社会公众的需要；同时，管理者通过评估可以发现组织内部存在的问题，并采取相应措施加以改进，进而提高组织内部的运营效率。因此，对事业单位内部运营的关注，有利于形成权责一致、分工合理、决策科学、执行通畅的人事管理体制；再如，通过对创新与学习的强调，要求将事业单位塑造成学习型组织，保持与外部环境的良性互动和有效回应，使之具有更强的学习能力和回应能力，实现事业单位及其工作人员的自我革新与自我发展，为提升公共服务效能奠定能力素质基础。
此外，像SMART法则、360度反馈模式（360-degree feedback）、评价中心技术（Assessment Center）、宽带薪酬结构（Broad banding）等人力资源管理的先进技术方法，都可以成为优化事业单位人事管理和提升公共服务品质的重要工具。这些技术方法在事业单位人事管理活动中的运用，将在下一章予以详尽阐释，这里不再赘述。
4.制度移植的理念化
理念是制度的灵魂，制度在一定意义上可以看做是结构化的理念，事业单位人事管理中的制度移植离不开制度理念的优化。在组织人力资源管理变革的总体框架下，事业单位必须改变以往的单纯以工作或任务为中心的管理理念，通过导入人力资源管理制度模式中的先进理念，实现对工作人员潜能和创造性的有效激发，由此达成事业单位人事制度创新的总体目标。人力资源管理制度模式蕴含的基本理念涉及以下几个层面的内容。
（1）人本理念。现代西方工业社会创造了富裕的物质条件，人们对物质的需要和追求得到相当程度的满足，但现代工业文明的实践结果在把人从“神”的束缚下解放出来的同时，却又将人推入另外一个枷锁，人从“神”的奴隶变成了“物”的奴隶，成为单向度的人（one-dimension person），即丧失否定、批判和超越能力的人，这种现象受到学者们的广泛质疑和批判(30)。可以说，组织对人管理的理念从人事管理向人力资源管理的嬗变，反映了人们对这种现象的反思，以及在此基础上对人性尊重的诉求。人本理念要求把人看做是组织最重要的资源，对人的管理以人为中心，了解人的特点、关注人的需要、开发人的潜能，使用科学管理方法调动成员的工作积极性、主动性和创造性，实现组织和个体的“双赢”。
在我国，突出强调集体意识、忽视个体需求和主观人格的情况，长期以来在传统文化中占据了主导地位，这种文化氛围也渗透到事业单位的人事管理活动中。虽然经过改革开放和社会主义市场经济的洗礼，对人性的理解较之以往发生了很大的变化，但忽视人的需求和利益的情况依然存在。很多事业单位的人事管理实践依然没有真正实现管理活动的人本化诉求，缺乏有效的选人用人机制、激励竞争机制和自我约束机制，诸如职称评定中的论资排辈、收人分配中的平均主义、人才选拔中的短期效应等都反映了人本理念的缺失。人本理念缺失已成为事业单位人事制度创新的羁绊，必须宣扬和导入以人为本的核心理念，推进事业单位对人管理的现代化。因此，在事业单位传统人事管理走向人力资源管理的进程中，制度设计首先要强调以人为本，使用科学的管理方法和手段，量才使用，充分考虑事业单位人员的需要、成长和价值，由此调动其工作的积极性、主动性和创造性。
（2）系统理念。系统是一个有目的、有组织的由许多不同部分所构成的复合体，虽然系统的构成分子或次级系统各有特定的功能与目标，但各个次级系统必定相互关联并且分工合作，以此才能达成整体的共同目标。现代人力资源管理将系统理念纳入组织日常人事运作机制中，在组织战略目标的指引下，将人力资源规划、招聘、绩效管理、培训、报酬等环节有机串联起来，以达到物尽其用、人尽其材，实现人力资源的系统管理，充分调动组织工作人员的工作潜能，在实现组织战略目标的同时，也能够充分尊重和满足个体的利益需求。
与之形成鲜明反差的是，很多事业单位的人事管理活动缺乏系统理念，造成人事管理各环节或阶段的脱节和分裂。比如，考核结果应作为奖惩、培训、报酬等人事决策的依据，但由于考核结果的使用缺乏与之配套的相关制度安排，事业单位人员考核结果往往难以兑现。在实践中，一些考评人员为维护本部门的荣誉或下属的情面和利益，常置考核的客观公正立场于不顾，放弃或偏离考核的既定标准，避短就长。在某些事业单位，“不称职”等次如同虚设，由于顾虑人际关系往往更将其束之高阁。以外，在事业单位人事管理活动中缺乏系统理念的情况还有很多，诸如人员录用与任务要求脱节、培训内容与岗位素质脱节、报酬制度与个人绩效及外部市场脱节等，不一而足。引人人力资源管理的系统理念，要求事业单位在人事制度设计时要立足全局，注重整体效应：既要考虑事业单位人事制度内部若干环节的协调互补，也要关注人事制度系统外部环境的影响，调整系统内外诸要素之间的有机联系，以更好实现人事管理系统的优化。
（3）动态理念。人事管理活动既然是一个过程，那么就一定是动态的，因为过程本身就是运动的一种形式，更何况任何管理对象都是一个复杂的、多因素的系统，各因素内部及各因素之间的关系也始终处于不断的发展变化之中。事业单位人事管理活动长期依附于传统干部人事制度，受科层结构影响较深，人事管理活动刚性较强而缺乏弹性。科层管理是工业时代的产物，传统科层结构的研究者们所追求的理想组织是一个目标明确、专业分工、指挥统一、层级节制、幅度适中、权责相称、协调一致、法规完备、高效合理的组织体系。“一个特定的组织结构是与在特定的条件下，在特定的时间执行特定的任务相匹配的”(31)，科层管理力图在无序中建立秩序，适应了工业社会的需要。但是，科层结构的缺陷也是显而易见的：注重组织的静态结构而忽视了对动态层面的分析；在强调组织的非人格化或理性化同时，忽视了对人的主观能动性及多方面需求的关注；排除竞争的必要与可能，组织成员照章办事，墨守成规，以至造成得过且过、不负责任。当发轫于工业时代的科层结构从制度化走向制度主义的时候，其固有的弊端在现时代的环境下就显得更加格格不入(32)。事实上，20世纪80年代以来的公共管理改革运动（重塑政府运动），在一定意义上可以看做是对这种过度科层化现象的修正，以及动态环境下制度弹性的诉求。
科层结构的过度发展造成公共部门组织机构臃肿，官僚作风盛行，服务效率低下，公共服务的能力和信誉受到严峻挑战，作为政府公共服务衍生物和支撑者角色的事业单位也不例外。在传统计划经济体制下，事业单位大多基于政府的计划或任务而非公众需求进行生产，缺乏与外部环境的有效互动。经过前期的市场化和社会化改革，事业单位与外部环境的互动显著增强，然而，事业单位内部人事管理活动依然没有实现真正意义上的动态管理。事实上，缺乏竞争、照章办事、墨守成规等现象在某些事业单位依然屡见不鲜。事业单位人事管理引人动态理念，要求设计人事制度及运行机制的过程中，要把握外部环境以及管理对象运动、变化、发展的情况，在保持组织相对稳定性的前提下，经常注意反馈，保持充分弹性，不断调节，通过自身的适应性程序来化解冲突，保持组织系统稳定，继而增强组织的生命力。
最后还需要强调，制度变迁终究是内生性的，移植而来的新制度安排要以对制度变迁内生力量的促进而非阻碍为基本准则。就此而言，外生的人力资源管理制度模式必然面临着与事业单位人事管理原有制度环境，以及相关内生的人事管理制度的耦合问题，也只有切实解决这个问题，才能使移植的人力资源管理制度模式被有效施行，继而充分提升制度变迁的效能。
【注释】
(1)中共中央组织部，国家人事部.关于加快推进事业单位人事制度改革的意见.人事部专业技术人员管理司.新编事业单位人事制度改革与人事管理实用政策法规［M］.北京：中国人事出版社，2007：152.(www.xing528.com)
(2)深圳要求在事业单位建立以理事会为核心的法人治理结构。其中，行使决策权的理事会由政府部门代表、社会人士、行政执行人等组成；对理事会负责的行政执行人及其副职组成管理层，负责事业单位日常工作；职工大会决定涉及全体职工利益的重大事项。深圳市委办公厅、深圳市政府办公厅：《建立和完善事业单位法人治理结构实施意见》，见法律教育网，http://www.chinalawedu.comm/news/1200/21752/21754/21766/21791/2007/11/li039747534711211700231065-0.htm.
(3)吴志华，等.公共部门人力资源管理［M］.上海：复旦大学出版社，2007：16.
(4)朱光明非营利机构与我国事业单位改革的目标选择［J］.中国行政管理，2004（3）.
(5)赵立波.事业单位改革：公共事业发展新机制探析［M］.济南：山东人民出版社，2003：201-202.
(6)彭剑锋.人力资源管理概论［M］.上海：复旦大学出版社，2003：108-109.
(7)吴志华，等.公共部门人力资源管理［M］.上海：复旦大学出版社，2007：4-5.
(8)“经济人”（也称“唯利人”）理论假设，主要源自享乐主义哲学和英国经济学家亚当·斯密（Adam Smith）的古典自由主义理论。按照斯密的观点，人就本性而言是懒惰和不愿意工作的，必须对其加以鞭策和刺激，人的行为动机是为了最大限度地满足自我经济利益，个体从事工作的目的只是为了获得经济报酬。因此，管理制度的设计要么能确保个体自由地追求私利，要么以权力强制或其他激励措施使员工服从 集体利益的需要。企业组织的人事制度设计遵循了后一种思路，科学管理先驱F·W·泰罗（Frederic W.Taylor）也持这种基本观点。因此，当时的企业在生产中大多用金钱来刺激劳动者的积极性，而对消极怠工和抗令不遵者则采取严厉的惩罚措施。
(9)2007年，青岛市政府在政府日常管理中导入平衡计分卡的实践，因其成效显著而被全球平衡计分卡协会中国分支机构评为首届中国“战略执行明星组织奖”，成为中国第一个获该奖项的党政机关.于晓波.青岛平衡记分卡试验［J］.决策，2007（11）.
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(27)彭剑锋.人力资源管理概论［M］.上海：复旦大学出版社，2003：11.
(28)吴志华，等.公共部门人力资源管理［M］.上海：复旦大学出版社，2007：6.
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(31)［美］彼得·德鲁克.21世纪的管理挑战［M］.北京：机械工业出版社，2006：9.
(32)在传统科层结构日益受到质疑的情况下，扁平化和团队化组织在组织结构变革中日益引起了学者们的关注，这种结构形式在一定程度上消解了传统科层结构的某些固有弊端，但这种组织结构形式的作用在于纠错而非替代，就目前情况看，科层结构依然是组织结构构建的主导机制，还没有哪一种组织结构设计能够取代科层结构在组织运作中的功能。竺乾威.公共行政学［M］.上海：复旦大学出版社，2000：35.
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