SWOT分析法：事业单位人事制度改革研究

5.2.1　SWOT分析法的一般理论

作为组织战略管理的有效工具，SWOT分析法是指通过对组织的优势、劣势、机会和威胁的综合评估与分析的基础上，调整组织资源及策略来达成组织目标的战略分析和管理方法。SWOT分析法又称态势分析法，是由美国学者韦里克（H.Weihrich）于20世纪80年代初提出来的战略分析方法。SWOT由4个英文单词的首字母组成，分别代表优势（strengths）、劣势（weaknesses）、机会（opportunities）和威胁（threats），其中，S和W涉及的是组织内部因素，O和T涉及的是组织外部因素。此前，虽然也有学者提出过组织的内部优势、劣势、外部机会、威胁等变化因素，但只是孤立地对这些因素加以分析，而SWOT分析法则用系统的思想将这些看似独立的因素相互匹配起来进行综合分析。通过SWOT分析法，可以清楚地确定组织的资源优势和劣势，了解组织所面临的机会和威胁，帮助组织把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方，对于制定组织未来的发展战略有着至关重要的意义。

一般来说，运用SWOT分析法制订组织发展战略应该遵循以下基本步骤。

（1）环境要素分析阶段。运用SWOT分析法制订组织战略，首先需要运用各种调查研究方法，如内部因素评价矩阵（the internal factor evaluation matrix）、外部因素评价矩阵（the external factor evaluation matrix）等分析组织面临的各种环境因素，包括组织的外部环境因素和内部能力因素。其中，外部环境因素属于客观性因素，包括组织面临的各种机会和威胁，即对组织发展有直接影响的有利和不利的外部环境因素。信息化和经济全球化使组织外部环境更加变动不居，制订组织发展战略尤其不能离开对组织外部环境因素的考察。制订组织发展战略同样不能忽视组织自身的特点，组织的内部环境因素属于主动性因素，包括组织的优势和劣势，即组织在其发展过程中自身存在的积极和消极因素。此外，在梳理上述诸多环境因素时，既要进行静态的分析，也应涉及动态的考察，不仅要考虑到组织的历史与现状，而且也要考虑组织未来发展的问题。

（2）构建SWOT矩阵阶段。在将上面调查得出的组织面临的各种内外因素详细梳理后，根据其轻重缓急或影响程度等方式排序，便可以构造出SWOT矩阵，见表5-2。需要注意，在梳理上述影响因素的过程中，要尽量将那些对组织发展有直接、重要、迫切和深远影响的因素优先排列出来，而将那些间接、次要、不急和短暂影响的因素排列在后面。在SWOT矩阵中，组织可以选择的战略包括SO战略、WO战略、ST战略和WT战略，每种战略的侧重点各有不同。其中，SO战略着眼于发挥组织优势和利用外部机会，WO战略着眼于利用组织外部机会克服内部劣势，ST战略着眼于利用组织优势化解外部威胁，WT战略则着眼于克服内部劣势和规避外部威胁。(www.xing528.com)

表5-2　SWOT矩阵

（3）制订行动计划阶段。在完成组织环境内外因素分析和构建SWOT矩阵的基础上，运用科学的方法并借助专家的智慧，对SO、ST、WO、WT战略进行甄别和选择，便可以制定出相应的战略行动计划。需要说明，组织在选择发展战略时，并非一定要孤立地使用某种战略，而应审时度势，使用其中的一种或几种战略，以最大限度地实现组织的战略目标。总体来说，制定战略行动计划应着眼于发挥组织优势因素、克服劣势因素、利用机会因素、规避威胁因素，考虑过去、立足当前、放眼未来。

SWOT分析方法通过辨析组织面临的内外环境因素，梳理并简化了组织战略制订的信息源，为组织战略制订提供了一个有效的工具，对战略管理理论的发展也起到了重要的推动作用，以至于许多战略管理教科书目前仍然将SWOT分析作为全书的布局。然而，和其他任何战略分析理论一样，SWOT分析法也有其明显的缺陷或不足。比如，对组织环境的内外区分，利害关系的辨别等都可能受到分析者主观因素的影响，对环境因素的分析隐含着对人类理性能力的自信，但这种假设却可能往往与实践不符。管理学大师亨利·明茨伯格（H.Mintzberg）的研究表明，组织很难事前知道已经建立的能力将会是优势或劣势，优势往往被证明更窄，而劣势则更宽⁽¹³⁾。SWOT分析法的不足或缺陷有待于理论工作者和实践部门进一步探索和完善。虽然如此，可以肯定的是，战略制订本身是一门高超和精妙的艺术，如果进一步挖掘这种方法的适应性，比如，导入因素筛选的量化方法，在模型分析和决策之间确立有效和更有说服力的联系“桥梁”等，那么SWOT分析法在组织战略设计中的功效将会得到进一步发扬。