在前面的分析中，我们发现，在高信任度的社会，日本的家族企业在发展中的“长子传承”实际上长期占据了主导模式，在继承中代代相传，产生了若干长寿企业；同样是高信任度的美国则先是用“遗嘱自由”巧妙地绕开了“诸子均分”的困境，从而在实际上延续了“长子传承制”的模式，继而又用信托和职业经理人完成了家族企业的代际传递。在信任模式上，日本与美国均呈现出对称信任的特征。
与日本和美国路径不一样的是，中国社会在大多数时候是沿袭了家族企业的“诸子均分”模式。在中国数千年的历史中，虽然经历过一些反复，但这一模式占据了主导地位。本章所关心的问题是，为什么中国社会长期选择“诸子均分”的家业传承模式？“诸子均分”模式对中国的家族企业传承产生了什么样的实质性影响？
第一节 中国家族企业继承模式概述
在开始我们从信任的角度对家族企业继承模式进行探讨之前，首先来回顾一下中国家族企业继承模式的一般性特征与演变。总体来说，中国的家族企业代际传承在历史上经历了从“长子继承”到“诸子析产”的转变过程。
最初出现的传承模式是长子传承制，时间可以追溯到氏族社会的末期，在出现“家族财产”概念之后的中国，采用了整体性的世袭传承，这种世袭传承不可能分割给诸子，而只可能由其中一人来传承，商周时期贵族的爵位传承就是这样的一种“嫡长子传承”模式。所谓“嫡长子传承”指的是“立嫡以长不以贤，立子以贵不以长”[1]。这种嫡长子传承制度下，嫡子与庶子分界严格，嫡长子确立的时间早，且仅有一人。在早期生产力水平尚不发达的情况下，这样的传承制度，避免了家族财产的分割，家族势力也因此不容易出现较大的分散，在当时无疑有利于家族财产的世代相传。
“嫡长子传承”主要盛行于西周初年，[2]而到了春秋战国时期，随着社会经济的发展，生产力大大提高，西周的宗法制度也随之松弛，取而代之的是“诸子析产”制度，诸子析产于是扩散到社会的各阶层（除了皇族传承）。[3]其背后的原因除了前面所提到的社会生产的提高，铁器和牛耕的广泛应用，还因为政府行政力量的推动。据史载，秦商鞅变法时期曾规定“民有二男以上不分异者，倍其赋”、“父子兄弟同室内息者为禁”。政府之所以这么规定，很大程度上是希望通过诸子析产的方式来使家族企业枝开叶散，从而为国家提供更为宽阔的财政税基。政府所考虑的并不是家族企业的代际传承，而是整个社会的经济总量会随着这样的分散而得到提高，因为分散出去的每一个儿子都会独立门户，成为国家税赋和兵役的来源，而这一制度的产生背景则是当时各国争霸的社会形势。如果说这样的“诸子析产”是春秋时期的特定产物，为什么在随后的几千年时间里，它一直在中国社会中延续，成为主要的家族企业传承模式？这里，我们认为还有其他的一些原因:
首先，这样的诸子析产模式有助于维护社会的稳定，尤其是统治阶层的统治利益。在传统的中国社会中，家族或者家庭在代际传承中，土地是一个最主要的传承对象。对于中国社会来说，传统的中央集权统治不允许任何可能威胁到国家统治的势力集团的增长。而诸子析产模式对于抵制这样的势力的增长无疑是有利的。因为每当家族企业在一代人手中扩展到一定程度之后，就会随着第二代的分家析产而重新走向破碎。这样就形成了“积累—分散—积累—分散”的循环过程。这一模式实际上限制了家族财富的积累。对于统治者来说，家族企业是否能够在代际顺利传承，相比于国家的统治利益来说，显得并不重要。
其次，这种均分是基于传统中国的“人情面子”[4]。传统中国是一个家的社会，也是一个讲人情的社会。因为，在这样的社会中，家族企业的分家析产就变得很矛盾，因为分家则意味着诸子之间存在着利益冲突；而同根相生的血浓于水的亲情则是维系诸子之间关系的最重要的纽带。于是，分家析产就需要在这样的一对矛盾中进行权衡，权衡的结果不可避免地走向了家族财产的分解。既然分解是不可避免的，那么分解的比例就显得很重要，而且颇有趣味。是均分？还是有所区别？前文我们分析日本的家督传承制时，曾提到，长子获得主要传承权，其他诸子即使获得传承权，也只是在不影响长子的利益的情况下，获得少量的财产传承。中国的传承比例是怎样的呢？对此栾成显认为这是一种均分，即各房无论长幼，还是妻妾都实行平均分配（女眷除外）[5]，但我们在实际的企业传承史上看到，事实上这只是一种大致的均分，而并非完全平均意义上的均分，如后文所讲的恒丰纱厂的传承即是一个例证[6]。
再次，社会生产力的发展使得家族变得庞大，这时如果维持原先的大家庭经营，则容易在大家庭内部造成“偷懒”和“搭便车”的行为，从而降低家族企业的经营效率。而对于勤奋劳作者来说，这种付出与利益的不对等，必然会从家族内部产生强烈的要求分家析产的需求。这一点，类似于在家族公共产权的基础上，要求独立的个人私有产权，与20世纪70年代末期中国农村从大锅饭过渡到家庭联产承包责任制有点类似。在这个意义上，分家析产是家族企业要求提高效率的内在要求。
基于上述诸种原因，诸子析产于是成为中国较长的时间内家族企业主要的代际传承模式，这一点我们在后文所列出来的近代几个中国家族企业的案例中，可以得到体现。尽管在他们传承的过程中，实际传承的路径存在着细微的差别，但“子承父业”和“诸子析产”在大的方面是主要的模式。
另外，我们需要说明的是，为什么选取近代家族企业而不是现代家族企业作为我们的研究对象？其主要的考虑是基于:现代中国家族企业基本源于20世纪70年代末期的改革开放，至今历史满打满算不过三十余年——我们在第一章中已经交代过，胡润经过测算认为，未来5－10年是中国家族企业代际交班的一个高峰时期，基于这样的判断，现代中国家族企业的代际传承时代还没有整体到来，因此缺乏整体性特征而无法作为研究对象来进行讨论。而近代家族企业则不然，这些家族企业的历史有许多可以追溯到19世纪晚期，而最后终结于1956年社会主义中国的资本主义工商业改造的完成，其较长的时间跨度包含了足够的空间和案例，可用于我们进行本章中国家族企业代际传承的讨论。
近代中国家族企业可以追溯到19世纪下半叶至晚期，在随后半个多世纪的发展中，涌现出了一批具有典型性的家族企业，诸如天津启新周氏企业、南通大生张氏、上海恒丰聂氏、大隆严氏、南洋简氏、福茂申系统荣氏，以及涉及诸多产业以多元投资见长的刘氏企业。这些企业在约50年的发展过程中，许多（并非全部）都先后出现了家族企业的传承问题。在后面的分析中，我们将延续前文的信任分析角度，根据不同的信任情形挑选有代表性的家族企业作为讨论对象，分析其代际传承模式。
第二节 近代中国家族企业的传承模式之一:完全不信任情形
完全不信任情形应该说是家族企业代际传承中难度最大的一种了。但奇怪的是，我们在企业历史梳理中，却发现这样的情形最多。下面我们以两个较为典型的聂氏恒丰纱厂和乐氏同仁堂企业为例进行讨论。
一、诸子均分的恒丰纱厂
聂氏恒丰纱厂的前身是1888年创办的华新纺织新局，早期为官商合办，1894年以后，官股退出。其后一直到1908年，可以视作聂家通过不断地努力，把这一官商合办的企业转变为其私家财产的过程。这其中，从1905年开始，聂缉椝之子聂云台出任复泰公司总经理（当时复泰公司租赁经营华新）。1908年，华新租期届满，聂氏以31.75万两竞得华新，从而在事实上控制了华新，更名为恒丰纺织新局。
如前文讨论时所提到的，家族到了第二代的时候，往往因为家族企业变得庞大，而容易在企业内部出现机会主义行为，聂氏企业也是如此。聂氏是一个庞大的家族，聂缉椝一妻二妾（妻子曾纪芬），共育有八子四女。从1908年恒丰成立到1918年恒丰分家析产之间的十年，聂氏子嗣之间在恒丰的矛盾不断激化，企业管理混乱，家厂不分，如聂云台在恒丰产生了大量的宕账，而有些房头则无法从企业借到款项。这一矛盾一直持续到1918年聂缉椝去世后的分家析产。
1918年，聂缉椝去世，聂氏开始分家析产，当然主要的目标就是分恒丰。当年冬天，在曾纪芬的主持下恒丰完成了分家析产。将恒丰纱厂60万两的资本额分为10股，单股6万两，分家析产时由于与聂云台不合，四房聂管臣不愿意参加企业，分得现金54000两，因此股份变为9股，股本仍然是60万两，每股66666.67两。具体分配如下:
聂崇德堂（曾纪芬） 2股
聂氏慈善户 1股
聂隽威、聂云台、聂潞生、聂光荛、聂慎余各1股
聂少萱（出嗣） 0.5股
种福垸仍作为共有财产，不予分割。[7]
从聂氏的分家析产的结果中我们可以看到:首先，这是一种均分，即聂氏各子均享受到了家族财产的分割；其次，这种分割是不平均的，曾纪芬获得两股，而两妾则一分没有，财产在各子之间的分割也不是平均的，这一点体现在聂少萱和聂光坚身上。
从传承的角度来说，聂氏兄弟是不和的，这点从四房聂管臣退出企业可以看出。分家析产之后，排行居长的聂云台作为长子，虽然自然而然地掌握了企业的经营管理权，但家族企业的内部权力纷争并没有至此结束，反而愈演愈烈。总经理聂云台1922年开办大中华纱厂，在不到三年的时间里，给聂氏带来23万两的亏空，自己还搭进去9万两，最后卖掉了事，聂云台也因此丢掉了恒丰的控制权，他的位置被聂潞生所取代，刚开始聂云台还保持着总经理的名义，到后来聂潞生干脆自称总经理，并取消了聂云台的薪水。对此，聂云台试图成立“聂氏家庭集益会”，通过曾纪芬作为母亲和最大的股份持有者，以及自己作为兄长的权威来限制聂潞生，但聂潞生根本不买账，拒绝参加成立会。而作为最大股份持有者的曾纪芬既对企业的经营管理一窍不通，对于自己诸子，手心手背都是肉，难于倾向于哪一房。虽然她也同样不满于聂云台的经营管理，但又不便拒绝聂云台的要求，于是对聂云台的要求采取了消极的策略。
不幸的是，不只是聂云台不擅经营管理、曾氏对管理一窍不通，今天我们所看到的史料说明，聂潞生同样并不具备企业家才能。聂潞生掌控恒丰之后，除了在1929年因为市场大好而盈利，之后连年亏损。而就是在1929年的盈利之后，聂潞生又贸然决定投资第三厂，结果又是亏损连连。
此后从1933年到1956年，恒丰开始走向了衰败:1933年，恒丰出租给了浙江兴业银行，1936年又出租给了中国棉纺公司，抗战中恒丰与日商合资，令人觉得不可思议的是，抗战结束后恒丰居然以贿赂官僚的方式，侥幸成功收回企业。但之后不久，恒丰为了筹借企业运营资金，又被迫接受其他家族入股。此后，即使是1946 年9月恒丰公开上市，其所有权结构发生了变化，但控制权并无二致，[8]恒丰也一直没有走出衰败的颓势。事实上，聂氏企业的衰弱一直持续到1954年的公私合营，纺管局成了恒丰的最高领导机构，至此，聂氏家族从恒丰退出，而恒丰则变成了一个单纯的国有生产工厂。
纵观聂氏企业的传承过程，不难发现聂氏企业的家族纷争是非常尖锐的，众多的子嗣也给传承带来了难度。虽然聂氏企业一直持续到了1956年，但我们可以看到，聂氏企业在1933年之后，就开始了衰退的过程，而这样的衰退与家族企业的传承又不无关系。总结起来，聂氏企业的代际传承有如下一些特点:
首先，聂氏的子女是非常众多的，并且聂氏子女之间的信任度随着家族的扩大而降低，虽然聂氏遗孀曾氏在分家析产的过程中，占有了2股，但家族的股份还是不可避免地扩散到了八子中的五子身上，而曾氏又不懂经营管理，加上聂缉椝的早逝，家族企业过早地陷入了群龙无首的境地。从第三章的委托—代理模型的结论可以得知，家族企业如果子女众多，而子女之间的信任度又低，必定会造成家族企业的代理人（这里指实际经营管理者）努力程度的降低，并且这里聂氏家族委托人与代理人之间是一种双向的不信任，如此一来，家族企业的委托—代理链条就无法扩展，家族企业始终保持一种小规模的发展。事实上，我们也看到，聂氏企业从来没有走出过上海，其经营的产业也比较单一。但谁又能说这不是一个幸运呢？如果以聂氏子嗣的传承状态，在这样一种高度的双向不信任状态下，又盲目扩大家业，恒丰或许会更早地走向衰败。
相比之下，我们会发现，另一家小型的上海家族企业——严氏的大隆机器厂则显得幸运。严氏虽然同样子嗣众多（五子），但总数少于聂氏；并且，相比于聂氏第一代的早逝，严裕棠的长寿使得大隆企业虽然也存在着家族内部的纷争，甚至可能也表现得比较尖锐，但严裕棠自始至终抓着家族企业的控制权不放。因此，对严氏家族来说，虽然同样是代际传承，但不存在着信任链条的扩展问题，这一点同样也在企业的发展中体现了出来——聂氏企业在第一代死后，几乎没有发展，而同期的大隆企业不仅完成了企业的转型，而且取得了长足的发展。
其次，聂氏子嗣的教育方面的特点。聂氏出身官宦家庭，聂氏八子中没有一个是精于技术或者精通管理的专业技术人才，他们所表现出来的似乎是更加擅长朝政治方面发展，去拉关系，巩固特权。事实上，不止是聂氏，1949年以前的中国家族企业似乎都表现出了这样的一种分歧，即出身官宦家庭的家族企业传承人中几乎没有长于技术或者是管理的，除了这里的聂氏，我们看到大生的张氏，还有天津启新的周氏家族，其后代没有出现过一个专业人才。相比之下，出身布衣的家族企业则更重视对子女专业能力的培养，涌现出了较多的专门技术人才，包括我们后面要讨论的荣氏企业，前面提及的买办出身的大隆严氏后代，以及同样是买办出身的刘鸿生家族的后代，甚至于传承经营比较复杂的南洋简氏，其后代都出现了专业技术人才。我们说，所谓的传承，要么是把家族企业传承给有能力的人，要么把有能力的人变成家族企业的传承人。就这一点来说，我们在聂氏家族身上都没有看到——无论是聂氏遗孀曾氏，还是聂氏众子女，均不擅长于企业的经营管理，如此一来，使得聂氏企业虽然子嗣众多，恒丰却始终处于风雨飘摇之中。我们甚至可以推断，如果聂氏把他的步子迈大了，走出上海，扩大它的生产规模，那么它或许都不能延续到后来的公私合营。
参照前面日本家族企业的发展过程，我们也同样可以发现，日本家族的传承发展过程中，不管是长子传承制，还是后来的家督制、番头制度，家族企业之所以能够代际相传，因为其每一代都只有一个主要的传承人，并且这个传承人本身具有传承的意愿和传承的能力。这样，结合第三章的委托—代理模型就可以解释，这种单一的传承方式不仅保证了家族企业高信任度所带来的低成本，而且还能享受由单一权威所带来的低交易成本。在这一点上，聂氏家族的传承人既人数众多，又无一具备传承能力，只空有传承意愿，家族的传承之路走得艰难，也在情理之中。
再次，我们结合在文献综述中介绍的黄绍伦家族企业发展的分块模型，不难看出，如果聂氏第一代的创业和集权可以描述为第Ⅰ和第Ⅱ阶段的话，那么聂氏的传承人在传承阶段则呈现出了典型的第Ⅲ阶段分块状态。如前所述，家族企业成员之间的信任度下降，内部摩擦和纠纷增加，于是家族企业走向了分割和瓦解。至此，笔者认为，中国的这种诸子析产制度对家族企业的代际传承，尤其是家族企业的寿命及发展是不利的。子嗣数量的增加导致家族企业的离心力增大，从而导致家族企业核心目标的偏离和消散，并进一步导致了家族企业的没落。不只是在过去，我们相信，在今天的中国，如果沿袭同样的传承道路，我们也可以预见同样的代际传承问题。
二、合股共管的同仁堂
与恒丰聂氏相比，同仁堂乐氏的传承，尽管因为家族历史绵长且中间存在着断续且有着类似的地方，但它与聂氏在代际传承方面更多的是存在不同之处，这也是我们对乐氏感兴趣并把它作为本书案例进行讨论的原因之一。
据史载，乐家老药铺始创于1669年（清朝），而发达于清乾嘉之后，到1949年新中国成立时已有280余年的历史，并且同仁堂彼时已经成了驰名中国的一个“老字号”了。
同仁堂乐氏的历史可以追溯到1421年（明朝永乐十九年），当时，乐良才——浙江宁波府的著名郎中迁居北京。乐良才三世单传，但子孙执着杏林，其第二代乐廷松，第三代乐怀育均以郎中为业。直到第四代乐显扬，乐氏终于结束了游医生涯，在皇宫里当上了太医院吏目，并于1669年在北京创办了同仁堂这一后来享誉海内外的金字招牌。及至1688年，乐显扬去世，留下四子:其中大房和四房走了读书做官的道路；二房乐凤仪在北京另创万金堂药铺；三房乐凤鸣（1661—1742）继承了家族事业，并将“同仁堂药室”更名为“同仁堂药铺”。
清乾隆十八年（1753年）同仁堂药铺发生火灾，烧得只余下残墙残瓦，因为这一打击，主持经营的乐以正连急带病很快故去，只留下乐氏孤儿寡母，并无力经营传承家业。乾隆得知后下令提督府招商承办同仁堂。招商承办同仁堂的是张世基，因此之后改由张世基供奉御药，史称“同仁堂药商”，并给乐氏铺东二股分息。此后同仁堂股份又被张世基逐渐卖与他人，同仁堂因此由乐氏独资而变成了合股企业。随着时间的推移，同仁堂的股东到清嘉庆二十三年（1818年）已经达到21人。之后，同仁堂几经易手，1831年（清道光十一年）张世基将其股份转典给同仁堂管家朱家瑛，不久又典给庆氏。清道光十七年，同仁堂又被租给北京慎有堂药铺，转由乐氏与董迪功联合经营。至道光二十三年间，由于董氏难以为继，不得不将同仁堂退还给同仁堂乐氏第10代传人乐平泉。这中间，乐氏同仁堂的发展道路可谓曲折多舛。乐平泉（号印川）是乐氏三房[9]（从二房过继过来的，而此前，二房早已将万金堂卖掉）。对乐氏来说，幸运的是，乐印川不仅精于医药，传承了乐氏祖辈对中医中药的研究，还善于经营。经由乐印川之手，同仁堂药铺走出低谷，结束了整整90年的典让和租赁历史，重又成为乐氏独资企业，并得以中兴。
1880年乐印川去世后，许夫人执掌了同仁堂的家业，与乐印川相比，许夫人不但传承了他的经营方针，并且在管理上做得更加严密。在其掌管同仁堂的27年间，家族企业得以顺利过渡。许氏育有四子，分别为乐孟繁、仲繁、叔繁和季繁，其中长子早逝。在1907年许氏去世前的数年，许夫人便命二儿子乐仲繁协助其管事。许氏过世后，乐仲繁自然地独揽经济大权，但遭到其他各房的强烈反对，在经过一番明争暗斗之后，各房经协商决定建立“四大房共管”制度——推举一人管理同仁堂，其余各房每天各派一人检查公事房的账目，分红方面，每年分给各房一万两。
“四大房共管”还要求各房子孙不能用同仁堂的铺号，但可以沿用乐家老铺的牌号。规定虽然是规定，但只是落实在纸上，各房出于各自的利益考虑，在利益与管理上不断闹出矛盾。而“四房共管”也因此形同虚设。在经营过程中，曾出现三房私自把同仁堂公账中九万元存入本房账目，并被其余诸房发现。二房以同仁堂名义购入名贵中药材，却将所卖钱款填入私房，也同样败露。而对于不设分号的共管协议，大房也视而不见，于1928年在南京开办了一个同仁堂分号后，其余三房族人将代表大房行使管理权的乐佑申赶下台。当时，各房相互提防，为防家贼，竟不惜让时任北京警察厅督察长的乐达仁之弟乐达义派警察来家看守药库。
但是，即便如此，各房的行为也仍然是防不胜防，各大房为了私利开始违背族规，在其他城市开设分号。据乐松生回忆，四房共管时期，各房在全国各地共开设了34家药铺[10]，有些以乐氏老铺名义开设，有些则干脆以同仁堂的名义开设。开设分号之后，各房于是倾注心血在各自的一亩三分地上，反而疏于对北京同仁堂的经营管理。四房相互猜忌，偷盗北京同仁堂的药材，以至于在药库上四房各加一把锁，少一把钥匙也打不开库门。而所有的账款出入也须盖满四房的图章才行。这样的局面一直延续到20世纪40年代家业传到乐氏第13代传人乐松生手上。
与前面聂氏相似的是，乐氏同仁堂重演了因子女众多而导致信任降低，在没有一个服众的经营管理者的情况下，各行其是，家族企业的传承经营也因此大打折扣。虽然有“四大房共管”，但仍然彼此猜忌，在这种情况下，家族企业的传承人之间的相互不信任，导致了严重的家族企业传承信任危机，并影响到了同仁堂品牌的经营。而这一危机的化解也同样是缘于信任问题的化解，也就是我们前面所提到的1941年乐松生的接班。具体的分析，我们在后文的比较研究中将再作进一步探讨。
三、完全不信任情形的家族企业传承小结
纵观聂氏与乐氏企业，如前所述，这两家都没有职业经理人的问题，家族企业的所有者同时还是家族企业的经营者。因此委托人与代理人之间的信任问题可以演化为传承人之间的信任问题（如聂氏的经营者聂潞生与其他所有者之间的委托—代理关系所衍生出来的信任问题）。在这两家身上，我们都看到了随着家族的扩大而带来的传承人之间信任程度的降低——尖锐的如聂氏四子聂管臣拒绝参与企业的传承，而只要分现金。
与相互信任相比，我们在第三章中已经证明，相互不信任条件下的委托—代理关系会表现出
（即完全信任条件下代理人的最低保障工资高于相互不信任条件下代理人的最低保障工资），从而，相互不信任条件下的代理人会表现出更低的努力水平；或者说，给定努力水平的情况下，相互不信任条件下，委托人需要提供更强劲的最低保障工资的刺激。简言之，相互不信任条件下的代理成本攀升，从而阻碍家族企业的进一步发展。
正因为这样的相互不信任，聂氏产生了“聂氏家庭集益会”，乐氏出现了“四大房共管”，试图来协调这种由于传承人信任程度下降所带来的代理成本的攀升。但这两个机构在实际上均形同虚设。基于这种信任程度的下降，我们看到传承人的机会主义行为比比皆是，他们纷纷把手伸向了家业——聂云台在恒丰产生了大量的宕账，而乐氏各房纷纷从同仁堂药铺里偷名贵药材——代理成本的攀升表现得较为明显。较为有趣的是，荣氏第二代荣尔仁也曾经试图协调家族矛盾，提出“大申新计划”，但最后同样因为家族企业传承人之间信任程度低而落为一纸空文，以流产告终。
乐氏企业的传承与聂氏及荣氏还有个不同的地方，就是其行业的特殊性所造成的品牌的无形资产的使用的问题。这一点，我们可以把它与日本同族经营制里面的“暖帘”制度进行对比。显然，这两者最大的区别在于长子传承制与诸子析产制度的对立。长子传承制所确定的中心信任使得日本的“暖帘”制度行之有效——在保证本家经营的情况下，通过“暖帘”授权来达到扩张的目的，同时本家对别家有着绝对的控制权。但乐氏的同仁堂则不然，诸子析产制度下，各房的利益冲突达到顶峰时，完全扔掉了祖上留下的不设分号的遗训，遍地开花。各地同仁堂的纷纷开设，实际上在家业传承过程中，对家族老字号（北京同仁堂）的声誉是一种威胁。直到1941年，乐松生接管同仁堂之后，乐氏的字号又重向北京同仁堂回归。
第三节 近代中国家族企业的传承模式之二:对称非完全信任情形
对称非完全信任的情形在很多企业里也能看到。而这其中，荣氏企业较为典型，这一方面是因为荣氏家族庞大，另一方面因为其涉及的工厂和产业众多。下面我们将主要分析荣氏企业，分析前，需要说明的是，荣氏企业因为茂新、福新、申新系统庞杂，涉及的代理人既包括家族女婿，也包括外聘的职业经理人，对称非完全信任并不是其信任的唯一特征，这里之所以选择荣氏只是因为它较为典型。当然，基于这种复杂多样性，荣氏企业的继承模式也呈现出了不同的特征，这一点可以从茂新、福新、申新的不同历史演变轨迹中看出来。
一、合久必分、分久又合的荣氏企业
荣氏企业是近代中国最大的家族企业集体，包括茂新、福新、申新三个系统，最多时达到40多个企业，是当时中国最大的面粉资本集团，也是最大的纺织资本集团，其产量和设备均达到全国民营企业的20%－30%左右，在20世纪20年代就被称为“面粉大王”和“棉纱大王”。
在荣氏企业集团中，荣宗敬、荣德生兄弟使用了较为传统的股权控制方式，既控制了企业的所有权，也高度控制了企业的经营权，各厂总经理一职均由荣宗敬一人兼任，实行集权制。企业内无锡籍人士担任职员的有617人，占集团职员人数957人的64.5%。[11]至于各厂的经理、副经理（副厂长、协理）几乎全部由他们的亲属、好友、族人、乡亲等担任（具体情况参见表10和表11）。荣德生在他的《乐农自订行年纪事》中不无得意地写道:“昔年老友，都为经理矣！”20世纪20年代中期以后，荣氏兄弟的子女相继成人。荣氏兄弟先后把已经成人的子、婿安排到各厂或各部门的领导岗位。
表10 茂、福、申各厂负责人与荣家的关系
续 表
续 表
资料来源:上海社会科学院经济研究所编:《荣家企业史料》上册，上海人民出版社1980年版，第287－288页。
表11 荣氏企业各厂职员中同乡、同族所占比重
续 表
资料来源:上海社会科学院经济研究所编:《荣家企业史料》上册，上海人民出版社1980年版，第289页。
等到荣氏企业集团发展中期，家族的第二代成员开始逐渐发挥作用，纷纷走上家族企业管理的舞台。荣宗敬共育有三子[12]；荣德生共有七子[13]，其中荣伟仁早逝。前文提到，出身布衣的家族企业往往都非常重视对接班人的培养，并且倾向于培养他们的专业技术才能，荣氏企业也是如此。
首先，荣氏非常重视子女的教育，荣氏诸子在当时的上海都接受了比较好的教育，有些还被送往国外留学。在子女教育上，荣氏走的是一条常规的道路:让儿子在国内外接受高等专业技术教育，待其大学毕业之后，再安排到各厂任要职。在教育方面，荣德生的二子荣尔仁在公益工商中学毕业；三子荣伊仁、四子荣毅仁、五子荣研仁就读于梅园读书处，毕业后伊仁、研仁先后去美国留学，毅仁进入上海圣约翰大学学习经济和历史。在所学专业的选择上，荣德生的七个儿子:长子荣伟仁、二子荣尔仁、三子荣伊仁、五子荣研仁重点学习纺织技术，四子荣毅仁、六子荣纪仁、七子荣鸿仁重点学习面粉制造技术，这两个专业都是荣氏家族所主要关注的领域，因此荣氏诸子在学成以后大多数成为荣家企业的第二代中坚力量。荣毅仁1937年从圣约翰大学毕业，即出任茂新二厂助理经理。
其次，光有学校教育是不够的，荣氏还在生产实践中锻炼子女，让他们为家族企业的传承做准备。以次子荣尔仁为例，他从19岁起，便被安排进申新三厂实习，先从第一线做工务员，学习生产技术和管理经验，并派他去日本考察学习，三年后荣尔仁升任申三厂长助理，1931年出任申新一厂厂长，1935年又改任申新三、五厂厂长。同时，荣德生还要他跟从申三总工程师边实习边钻研，提高他的专业理论水平和实际业务工作能力。[14]当时，申三、五两厂经营困难，在主持厂务之后，荣尔仁制定了许多科学化的管理措施，对这两厂进行了整顿改组，将企业从困境中解脱出来，在荣氏集团中树立起自己的威信。不过，荣尔仁渐起的地位对荣宗敬的长子荣鸿元也产生了竞争威胁。
再次，荣氏传承较有特色的一个方面是，荣氏女眷也在家族企业传承中扮演了角色。在我们前面所提到的聂氏企业，女儿在传承上是没有发言权的，分家析产时也没有份。不过荣氏倒是走了一条较为特别的路径，通过将女儿许配给有能力的管理技术人员，为家族企业引进了新鲜血液，使其才智和经营管理策略得以充分发挥，这有点类似于日本的婿养子。荣氏女婿唐熊源、杨通谊、李国伟均是荣氏企业的技术骨干。以最具代表性的李国伟为例，李起初只是企业的普通雇员，由于勤奋能干，被荣德生招为女婿，加盟荣氏家族事业的经营。事实证明，这一做法对延续荣氏企业的发展是有益的，1938年，李国伟不顾丈人荣德生反对，把“申四福五”迁入内地，开始形成自己的“申四福五”系统。尽管作为股东的老丈人反对，但实际上内迁是成功的，“申四福五”创造了巨额利润。同时，李国伟在内地设分厂也解决了空袭和电力不足问题。他自制机器，创办面粉厂，开煤矿，用于工业供应；又利用纺织废料，设立宏文造纸厂。李国伟颇具经营管理头脑，在经营管理中，逐渐独立出来，成为荣氏企业的一支小的派系——申四福五系统。
抗战全面爆发后不久，荣宗敬病逝，长房的病逝也导致了荣氏家族内部矛盾的尖锐化，离心倾向日渐增长，企业发展也进入停滞阶段。实际上，战时的荣家企业虽有其表，实则早已四分五散。为了改变总公司有名无实、所属公司各自为政的松散局面，荣尔仁提出“大申新计划”，试图建立一个总公司管理机构，想法虽好，但在操作中却困难重重。首先，荣尔仁虽是荣氏第二代中的佼佼者，但他已经没有荣氏第一代当时的家族环境了。加上李国伟掌管的“申四福五”内迁企业，长房长子荣鸿元的明争暗斗，导致“大申新计划”的最终流产。荣氏企业“大申新计划”的破灭，同样说明了在第二代子女身上，如果传承人众多，而又不能解决信任的问题，那么企业的传承就会变得艰难——要么做不大，如果做大了，就像我们在第三章的结论中所提到的，工厂就会换了主人。荣氏传承的问题也同样出在人的身上——且不论荣氏第二代众多的儿子，荣家还有李国伟这样的女婿，数量众多的子女使得第二代出于各自的利益考虑，相互的信任程度大大降低，传承之路显得艰难自然是情理之中的事情。
因为前面所提及的这些原因，荣氏企业随着长房荣宗敬的逝世而日渐分裂为三大派系。[15]企业分拆之后，荣氏企业的各房及其传承人就各立门户了。[16]战后，荣氏各族更是各奔东西，除了荣德生和四子荣毅仁留在内地，其余各支散布在中国香港、中国台湾、美国、德国和巴西等地。1952年7月荣德生去世后，荣毅仁便成为这一家族留在内地的代表人物，改革开放后，荣毅仁之子荣智健远走香港，重拾家业，挟家族余威，重新成为华人世界富豪，当然这是后话。
荣氏企业的发展与转变过程，在传承方面，除了前面所提到的几方面的特点之外，这里我们还需要再作进一步的延伸。
荣氏的传承争夺，一方面因为家族庞大，另一方面因为家业庞大，所以传承争夺就表现得错综复杂。由于荣宗敬的早逝，家业的传承争夺既发生在荣氏第一代的两房之间，也发生在第二代的诸多子女身上，更重要的是，荣氏的女婿也在传承争夺中扮演了重要的角色，这一点，从李国伟的“申四福五”身上就可以看到。如我们前面所讲到的，第二代家业变得庞大之后，家族成员之间的信任度通常会降低，这时委托—代理链条就会变短。子嗣之间的争斗于是变得不可避免，而在荣氏企业里，我们看到这种信任已经因为家业的传承争夺而变得支离破碎，甚至惨不忍睹。李国伟作为荣氏的女婿，与荣氏存在着较近的亲缘关系，且不说因1938年内迁而导致的翁婿分歧，1942年，李国伟基于女婿与经理人的双重身份，违背大股东的意愿，增资扩股100万元，全部由经理人瓜分，对此荣德生几乎要与李国伟对簿公堂，但终因战时鞭长莫及而作罢。李的做法无疑导致了荣氏企业的分裂，虽然李这样做也是基于自己的苦衷，但这种争夺无疑透支了家族的亲情与信任。一个简单的例子就是，李国伟后来跌断了腿，在上海医治期间，荣氏家族居然没有一个成员前往探望，可以说，这种不信任已经降低到了令人惊讶的境地，甚至于伤害到了基本的亲情。
荣氏企业的经理人使用也颇具特点。与我们前面所提到的聂氏不一样的是，荣氏大量地使用经理人，但这一经理人阶层又与日本及美国意义的支薪经理不同。钱德勒认为经理革命发生需要两个条件，一是有支薪经理阶层，二是这样的阶层必须形成于家族之外，而不是之内。在这个意义上，我们比照荣氏企业，应该说，无法找到这样吻合的职业经理人阶层。前面所讨论的李国伟，他的身份较为特殊，虽然是作为一个技术人员的身份从外面进入到家族企业内部，但李国伟还有一层女婿的亲缘关系。其次，李国伟作为职业经理人，所做的事已经超出了职业经理人的范畴，对家族财产的争夺便是一个典型案例。基于此，荣氏经理人有其特殊之处。
除了李国伟，我们还可以讨论一下荣氏的另外一个经理人——福新的王禹卿。福新是荣宗敬的杰作，设立的目的是为了留住经理人。福新的设立对于王和荣来说，是一个双赢，王借此达到了做老板的目的，而荣则实现了留住经理人的目的。但之后的合作我们可以看到，结果是，1933年，作为15年福新权力争夺的结果，荣宗敬被迫把总经理的位置让给了王禹卿。委托人荣宗敬与代理人王禹卿之间的争斗并不只是一种个人行为，实际上是荣氏家族与王氏家族之间的争斗。福新的这一权力争斗及其结果大概可以看作是近代中国家族企业选择内部人控制的一个极好脚注。
二、对称非完全信任情形的家族企业传承小结
我们可以看到，与聂氏和乐氏不同，在代际传承方面，尽管荣氏企业在代际传承方面表现得比较复杂，甚至涉及第一代创业者与第二代传承人之间的争夺，但他们都无法摆脱中国家族企业诸子析产的特征，也无法摆脱诸子析产所带来的信任衰减，进而对家族企业力量的削弱。归纳起来，聂氏企业与乐氏企业有着较为相似的地方——没有引入职业经理人，只有为数众多的传承人相互争夺家族的产业。而荣氏企业还涉及职业经理人（如双重身份的李国伟）的问题。
另外，与聂氏及乐氏相比而言，荣氏不仅企业庞大，家族庞大，而且传承情况也较为复杂。这其中有两点是聂氏和乐氏所没有的，一是像李国伟这样以女婿和经理人双重身份进入家族管理的非家族成员参与到家族企业传承的争夺中来。二是像王禹卿这样以委托人和代理人双重身份的非家族成员参与到了企业事业的控制与争夺。
从荣宗敬创立福新，又与经理人兼股东的王禹卿进行了长达15年的权力争斗看，荣宗敬与王禹卿存在着信任——否则就不会创立福新，进行合作；但这种信任又是很低程度的信任——否则就不会双方你争我斗，实际上成为荣氏家族与王氏家族之间的传承控制争斗。我们这里可以把这种信任抽象成对称但非完美信任，表达为0＜α＝β＜1，即代理人效用以α的折扣进入委托人的期望效用函数，委托人的效用以β的折扣进入代理人效用，并且α和β均呈现较低水平。根据第三章的研究结论，此时代理人会提供较低的努力水平，或者反过来说，企业的代理成本比较高。在这种情况下，企业保持小规模的生产对荣氏来说是有益的，但实际上，以福一为例，我们看到它从1912年到20世纪30年代总体上是在扩张的（如福新一厂，见表12），从这一点来理解，荣氏丢掉企业的控制权是情理之中的事（理论上来说，也有可能是王氏家族）。同时，我们也看到王禹卿在掌握了福新二、四、八厂之后，长期保持股本不变，这点我们在福新一厂的股本表上也能看出来，王禹卿的理由是他已经知足，不想“树大招风”。王禹卿的这一举动不知是有心安排，还是巧合，从1933年王禹卿控制福新（除了李国伟的福新五厂），到1947年荣毅仁重新掌控这七个厂，福新的股本多年保持不变。而这一安排也印证了我们在第三章中所讨论的在信任不足的情况下，控制家族企业生产规模是其一条生存之道。
表12 福新一厂股本变动表
资料来源:《荣氏企业史料》上册整理得出。
如果说王禹卿与荣氏之间的传承争夺可以看作是委托人与代理人之间的争夺，或者是家族成员与非家族成员之间的控制争夺（传承争夺）的话，那么李国伟的“申四福五”则可以看作是近代中国家族企业委托人与代理人之间传承争夺的另一范例。与王禹卿不同的是，一方面李国伟是荣氏女婿，在亲缘上更近一层；另一方面王禹卿不仅是经理人还是股东，而李国伟则只是以经理人的身份进入荣氏企业的。前文我们在讨论日本家族企业的时候，曾经提到日本颇具特色的婿养子制度，通过这种方式来达到家族企业的传承，甚至有“宁可要女儿，也不要生儿子”的家长言论。为什么日本的婿养子制度在家族企业传承方面是成功的？我们前面在总结的时候提到，一方面是基于忠诚的文化基因（更易于培养信任），另一方面是婿养子是作为家族企业的传承对象来选择的（进一步加强了女婿与被传承人之间的信任关系）。反观“申四福五”的李国伟，虽然是作为女婿与荣氏结为亲家，但显然，荣氏并没有将家业传给女婿的意思，这一点可以从荣月泉1931年从申四退休，李国伟继任上就看出——荣月泉退休时持有申四3.51%的股权，而继任的经理李国伟股本为0[17]——这种做法显然是希望通过股权来控制家族企业，乃至控制经理人。这种做法是不是委托人对代理人的不信任？答案是显而易见的。但这样的做法也同样导致了代理人对委托人的不信任，并且这种控制本身是不成功的——1937年李国伟违背大股东的意愿将企业内迁，1940年申四在没有获得大股东同意的情况下增资，1941年将福五的股本从150万提高到300万，这些都说明通过股权对经理人李国伟的控制的失败。按照我们在第三章的分析，这种委托—代理人之间的不信任会导致企业的代理成本上升，代理人的努力程度下降。而荣氏企业则为此付出了更高的代价——以1942年荣氏股权纷争为标志的“经理革命”，经理人迫使大股东荣氏退让，降低了持股率，从而降低了荣氏对企业的控制权。[18]从传承的角度来说，“申四福五”由荣氏改姓李氏，对荣氏家族来说，是其家族企业传承的一个失败，其原因一方面是由于作为女婿的李国伟与荣氏家族之间的不信任，另一方面则是作为经理人的李国伟与荣氏家族之间的不信任。
第四节 近代中国家族企业的传承模式之三:不对称信任情形
与荣氏企业陷于创始人、第二代传承人及职业经理人之间的纷争相比，近代上海刘鸿生企业则呈现出另外一派景象。买办出身的刘鸿生思想比较西化，奉行“鸡蛋不要放在同一个篮子里”的行事哲学，并将这一“鸡蛋”理念体现到诸多方面，不仅包括刘氏企业多元的经营特色，还包括对子女的传承培养上——刘氏拥有为数众多的子女并不惜血本把他们悉数送到国外留学。而刘氏企业在刘氏第二代子女没有学成之前，则大量地倚重于对职业经理人的使用。在大面积使用职业经理人的时候，刘氏企业呈现了较为明显的不对称信任。
一、多元投资的刘氏企业帝国
刘鸿生（1888—1956年）原籍浙江定海人，上海圣约翰大学肄业。他先后创办了煤炭、火柴、水泥、毛纺等企业，以及码头堆栈、银行、保险等，集重工业、轻工业、商业、金融业、运输业于一体，形成一个庞大的刘鸿生资本企业集团（见表13）。
表13 刘氏各企业的创办情况
资料来源:《刘鸿生企业史料》上册。
1.刘氏企业职业经理人的使用
与荣氏企业不同，刘氏企业并不是通过在企业中安插很多的乡党或者是族人来达到家族企业的运营与控制的目的，因此，刘鸿生对刘氏企业的控制也并非体现在刘家企业里的家族人员的数量或者从资本角度的绝对控股权上。这一点，使得刘氏企业自成特色。
纵观刘氏企业，刘鸿生对职业经理人的运用是非常普遍的。其原因，可能与他所受的西式教育，经常游历国外（20世纪20年代至30年代刘氏几乎每年都要携眷出国考察）接受西方的新事物有关；同时也是一种对现实的屈从——与同时期的企业相比，刘鸿生既没有如张謇那样有经营才能的兄长作为得力助手，也没有如荣宗敬、郭乐那样的庞大的家族力量可以依靠。刘鸿生的弟弟刘吉生对经营企业并不感兴趣[19]，而更喜欢做投机买卖[20]。刘鸿生膝下虽育有14个儿女，并有意将他的儿子们培养成自己事业的接班人，但他们大多数一直到1934年以后才陆续学成归国。而此前，除了煤炭，刘鸿生还有大量实业投资需要顾及。而且为了结欢宋子文，刘鸿生于1932年11月14日出任轮船招商局总经理[21]，并用全力对轮船招商局进行整顿，难以兼顾自己的企业。这样，刘鸿生就需要依靠专门的经理人员来照管他的企业。在一些企业中，他往往自己顶了总经理名义，但实际工作都由其副手来负责。[22]在刘鸿生将他的事业逐步过渡给他的儿子之前的若干年里，刘氏企业的经营与发展很大程度上得益于他所雇佣的一批“能人”。当然这些“能人”的存在，同时也为20世纪30年代后期刘家子女逐步重掌家族企业大权设置了相当的难度。
刘鸿生在创办他的第一个工业企业鸿生火柴公司时，自任总经理，掌管公司的一切事务，并将之写入公司章程。但在他创办的第二个企业华商上海水泥公司时，他并无意于总经理一职，公司本来请买办韩芸根为总经理，目的是希望他为筹建中的公司拿出一些钱来，在韩芸根坚决辞职不干后，投资最多的刘鸿生才被董事会推举为总经理。鉴于刘鸿生事务繁忙，董事会议定:“总经理不能时时到公，延聘吴清泰及华盛全（华润泉）君两人助理，其办事权限由总经理规定。”[23]华润泉原是上海开平矿务局的总会计，为人足智多谋，精通法律，熟读《六法全书》，深谙对付工人之道，并有几个得力门徒在国民党社会局里任要职，深得刘鸿生赏识。[24]在1927年前后，华润泉实已担任代总经理之职，实际负责该公司的管理工作。[25]刘鸿生虽仍挂总经理之职，但在私下，总经理名下的花红归华润泉。[26]1933年刘鸿生请华润泉为刘鸿记账房的总管家。
1927年中华码头公司成立后，刘鸿生任董事长，聘谢培德为总经理。[27]谢培德与刘鸿生在少年时代来往甚密，两者是近邻，刘小谢一岁。[28]谢培德是上海“兜得转”的人物，手下有一批“包打听”，散布在社会下层，他和公共租界巡捕房与浦东警察局有密切的联系。尽管刘鸿生十分清楚谢培德利用他的班底，公开盗窃码头上和仓库里的物资出售，每年至少有2万－3万元。但他仍然十分倚重谢培德，他曾对他的儿子刘念智说:“他有一套管理码头工人的本领，不是你我所能做得到的。我们码头上少不了谢培德这个人。”[29]
章华毛纺公司成立时，刘鸿生请当时的工务局长和土木工程师李耘荪为总经理，但此人是外行，章华毛纺公司在开办后的几年中连年亏损。1932年，在华润泉的介绍之下，刘鸿生改聘华的外甥程年彭为总经理。程年彭是钱业董事秦润卿的学生，中华银行练习生出身。中华银行范围虽不大，但还比较殷实。程可通过关系取得30万元借款。这对急需周转资金的章华毛防公司来讲，是十分重要的。刘鸿生请程来章华任经理的目的，就是鉴于程在银钱界比较熟悉，想借助他解决章华的资金困难问题。[30]但程年彭进章纺的报酬条件是刘鸿生在公司中的80万元股份的1/4，其中程取12万元，另8万元给华润泉的儿子华尔康。[31]程年彭经管章华以后确实出不少力，曾借到六七十万元的贷款。[32]
刘鸿生接办华东煤矿后，因为他仍在担任开滦售品处的经理，不便出面经营，便找了丁文江的朋友、原浙江公路局局长程文勋（程韦度）担任华东煤矿的总经理。程打不开局面，因为当时从铁路运煤需要走暗线，要花“运动费”。程不肯这样做，造成华东煤矿的存煤过多，运不出去。刘鸿生便改请原陇海铁路督办章枯（章笃臣）、原陇海铁路车务处长顾宗林（顾介眉）分别担任董事长和总经理。他们在办理运销事务时，每吨煤另付交际费若干，不必正式报销，只要他们出具收条即可。[33]为了请章、顾二人到华东煤矿任职，刘鸿生送他们干股15万。[34]显然，刘鸿生希望借助他们的力量，解决华东煤矿急需解决的运销问题。1936年顾宗林病辞以后，由华润泉接任华东煤矿公司总经理一职。
大华保险公司的总经理潘学安和中国企业银行的总经理范季美都是刘鸿生亲自物色的。潘学安原在美商经营的友邦人寿保险公司任副总经理，有经营保险公司的经验。刘鸿生推举范季美为大华保险公司总经理的另一个好处是，可以借助潘同保险界的关系，使大华保险公司与其他实力雄厚的大保险公司实行联保。这在大华保险公司后来的经营中得到证实。范季美是刘鸿生在圣约翰大学的同学，原在上海银行工作。刘鸿生本来同浙江兴业银行关系较深，同上海银行没有多大联系。因请范季美等人到中企银行任职，便得以向上海银行还清借款。[35]
此外，华丰搪瓷公司的经理为李直士。李直士是上海水泥公司股东李拔可的堂弟，留学过日本，学习搪瓷专业。中华煤球公司1926年创立时，由刘鸿记账房担任总经理一职，1929年改聘刘鸿生为总经理，[36]不过公司的具体日常事务由厂经理黄锡恩负责。
下表所列为刘氏各主要企业的经理人员:
表14 刘鸿生公司早期经理名录
资料来源:根据《刘鸿生企业史料》上册、中册整理得出。
如杜恂诚所言，近代中国企业中“全才的标准往往是在纯经济的经营管理能力之外。一个‘能人’，首先要能周旋于官府和洋人之间，长袖善舞，以求得各种政策上的优惠和交易上的便利。……这就是所谓‘门路’:既要有‘洋门路’，又要有‘官门路’，再加上一个‘财门路’。也就是说你要有钱庄和银行的关系或背景，企业的资金融通就有了保障。”[37]事实上，中国近代一些著名的企业家，大多数都是有“门路”的人。正因为如此刘鸿生为他的企业延聘“有门路”的经理，他们有的有“官门路”，有的有“洋门路”，有的有“财门路”，有的则兼有两种或所有三种“门路”。章华毛纺公司在危难之时，正是得力于经理程年彭的“财门路”，从银行贷得几十万的周转资金，起死回生。华东煤矿公司，也正是依靠经理顾宗林的“官门路”，解决了煤的运输方面的难题，使得公司的经营得以顺利发展。最重要的是，这些经理们除了有“门路”之外，他们还具有管理经验和专门知识。程年彭到章华之后对公司的管理体制进行全面而有成效的改革，使得该公司的经营在扭亏为盈之后蒸蒸日上。
民国时期，有经验的职业经理人十分稀缺，长袖善舞的“能人”更是不多见，分散的投资使得刘鸿生难以多方顾及，不得不对这些经营管理人员器重有加。以刘鸿记账房为例，这个账房始创于一战结束时期，设立之初，只是刘鸿生个人财务收支和财产保管的账房，同时又是办理对外文书契约的秘书室。从20年代开始，由于各项企业陆续开办，企业之间调度频繁，这个账房就逐步成为各企业财务收支的中心，发挥着经济调剂的作用。刘鸿记账房的老总管曹裕堂，精通英文，但记账却是用旧式方法。1933年，刘鸿生改聘华润泉为刘鸿记账房的总管家，采用了新式会计制度，充实了会计财务人员。30年代中期，以华润泉为核心的刘鸿记账房日益成为刘氏集团的决策中枢。刘鸿生对华润泉言听计从，华润泉总揽了刘氏财政经济的大权，人称“华太师”，背后甚至有人说“华太师有诸葛之才，刘老板有刘备之德”。刘鸿生的四子刘念智则干脆称华润泉为“大阴谋家”。而从刘鸿生的角度来说，他是在有意识地利用这些人的才干，打比方来说，便如弈棋者与棋盘上的棋子。他曾对刘念智讲:“华润泉、谢培德都是有才之人，我要用他们之才。他们两人有利害一致的地方，也有利害冲突的地方。我既利用他们一致的一面，又利用他们冲突的一面，以毒攻毒，……”[38]显然，刘鸿生认为自己居于高屋建瓴的位置，掌控着一切。
2.刘鸿生对传承人的传承培养(www.xing528.com)
在家族层面上的刘鸿生是一个矛盾体。圣约翰大学的教育及买办出身使其呈现出较为西化的特征，但刘鸿生同时娶有一妻一妾，并育有14名子女（叶素贞一共为刘鸿生生养了9个男孩，3个女孩，共12个儿女；此外，他的妾也为他生了2个儿子。全部加起来，刘鸿生一共有14个儿女。[39]）这个规模，即使在20世纪初期的旧式家庭里，也算是很庞大的了。生养如此众多的子女初衷何在？我们不得而知，但事实上，14个子女，这一庞大的数量为奉行“鸡蛋哲学”的刘鸿生在子女教育投资上“分散风险”提供了极大的回旋余地，也与传统中国“多子多福”的思维不谋而合。而在子女教育上，刘鸿生再次体现出西式的思维:这14个子女，刘鸿生为他们都提供了很好的教育——共有10个儿子出国留学，4个留英，4个留美，2个留日；3个女儿分别留学英、美、日。[40]与此同时，刘鸿生又为他们订立了极为中式的规矩，可以在国外留学，但不可以娶外国太太，或者嫁给外国人。从家族企业传承层面来看，刘鸿生的传统思维再次占据了上风，在家族众多的男丁子嗣中，刘鸿生明显地表现出了对长子的偏爱。
如前文所述，刘鸿生共育有14个子女，据已有的资料，我们可以大体得出这些子女的概况，如表15所示。
表15 刘鸿生子女排行列表
续 表
备注:括号所列为档案中所用的刘氏子女中文名的魏氏拼音及英文名。
资料来源:由刘鸿记账房档案第14卷整理推断得出。
在这若干子女的教育上，刘鸿生可谓不惜血本，除了在国内接受较好的中学教育以外，还将他们一一送到国外留学，这一点仅就其八子的教育情况就可以看出一些端倪（具体情况可以参见下表）。别的不论，仅以留英诸子为例，1929年5月14日至1934年3 月12日间，刘鸿记账房共向伦敦汇寄20750英镑，[41]用于他们的学业与生活费。
表16 刘鸿生八子教育背景列表
续 表
备注:（1）这里仅列举他们最初在国外大学所接受的教育，他们有些在后来的工作过程中，又因各种原因再次出国深造。
（2）刘念孝1933年下半年在Baldwin Wallance学了一学期，1934年初转至沃顿商学院。
资料来源:刘念仁履历书，刘鸿记账房档案，卷号14－061－0046；1934 年2月5日，刘念孝致刘鸿生，刘鸿记账房档案，卷号14－019－0049；1932年，榎并繁雄致刘鸿生，刘鸿记账房档案，卷号03－013－0023～0024；1941年9月4日，刘念信呈教育部函件，刘鸿记账房档案，卷号14－059－0139。
1934年以后，刘氏子女陆续完成在国外的学业，回到国内接掌刘鸿生的家业。长子刘念仁于1934年从沃顿商学院获得工商管理硕士学位，1935年1月回到中华码头公司任会计主任，1937年5月升任襄理兼会计主任，同年6月，刘念仁以中华码头公司襄理资格主持业务。[42]1942年2月，刘念仁（账房负责人）组织宏业地产公司，兼经其他贸易。[43]1942年，刘念仁出任章华毛纺董事长。
次子刘念义1937年从英国剑桥大学学成归国后去大中华工作，“我父领我去时，走遍各办公室，不是叫这个伯伯，就是叫这个叔叔，只给我月薪100元”。[44]后来刘鸿生对刘念义说“不这样做，恐怕你也插不进去”，[45]可见被职业经理人控制了的刘氏企业并不是想转到儿孙之手就可以轻易做到的。因为同样是刘氏子女的长子刘念仁“虽进去了（大中华），但因受不了倾轧排挤，结果还是退了出来”[46]。抗战爆发后，刘鸿生为避免日本人逃到香港办实业，1939年7月，刘鸿生向大中华火柴公司董事会提出辞去总经理职务，董事会挽留，刘复函强调辞职乃不得已之举，董事会便决定将总经理职位保留不加讨论，请乐振葆以董事长资格到公司指挥一切，支撑危局。[47]3年之后，刘鸿生之子刘念义凭自身的才干，被大中华火柴公司董事会聘任为总经理。1941年5月23日，鉴于刘念义“任事以来，颇能勤奋”，董事会决定升任查账员刘念义为总经理帮办仍兼查账员，并让其代行总经理权限，但需随时报告董事长。[48]次年7月，董事会因“刘君任事以来，措置有方，成绩卓著。兹拟将总经理帮办名义取消，即行聘任刘念义君为本公司总经理，以专责成。决议通过。”[49]刘念义担任大中华火柴的总经理一直到1948年。
四子刘念智是刘鸿生较为宠爱的一个儿子，他于1934年完成剑桥大学的学业之后，和哥哥刘念仁、刘念义一起回到上海，担任父亲刘鸿生的英文秘书，开始参与家族企业集团的经营活动。先后担任上海中华码头公司、上海华东煤矿公司副总经理和会计主任，开滦煤矿上海办事处码头部主任，重庆中国毛纺织厂运输部主任，重庆中国火柴原料厂协理，国民政府中央信托局、善后救济总署储运厅顾问，章华毛纺厂经理。而在1938年刘念智更上演了一幕“用手枪威逼华润泉让他走”的家族企业权力争斗，在前面的职业经理人部分，我们已经提到华润泉，华原是上海公共租界工部局的总会计师，为人足智多谋，精通法律，有一整套对付工人的方法。当时只要刘氏企业里发生劳资纠纷，刘鸿生就要找华商量。在刘氏子女回国之前，华润泉一直总揽刘氏财政经济的大权。“刘氏企业自谢培德、华润泉大力整顿以后，企业大有起色，抗战前刘鸿生的儿子纷纷回国，要求华安排他们工作，华以为这些都是孩子，做不了大事，所以随便安插，因此引起少爷们不满”，于是在1938年出现了前面提到的刘念智“用手枪威逼华润泉让他走”的事件[50]。而华润泉的刘鸿记账房总管家的职务在1937年就由长子刘念仁接替。1938年的“枪逼事件”之后，刘氏账房于是改由律师徐士浩掌外交，各少爷为内助[51]。
众多的子女，良好的教育，使得刘氏家族企业事业后继有人，难怪刘鸿生经常跟朋友吹嘘:“我一生中有两个最得意的投资，一个是工矿企业，另一个是子女教育。”[52]归纳起来，刘鸿生企业在代际传承上表现出了这样一些特点:
1.鸡蛋哲学
刘鸿生一生信奉“鸡蛋不要放在一个篮子里”，他一生所开的厂矿企业涉及不同行业，他本人也担任着不同的职务，角色颇为多元化。是否是出于同样的考虑，刘氏于是生养了规模庞大的子女，我们不得而知。但如前文所提到的，刘鸿生正房叶素贞一共为刘鸿生生养了9个男孩，3个女孩，共12个儿女；此外，他的妾也为他生了2个儿子。全部加起来，刘鸿生一共有14个儿女，规模颇巨，为家族企业的传承提供了足够的人选，因为这些子女中，不仅有男有女，也有体弱多病的，分散投资的保障功能就体现了出来。如八子刘念信在日本留学期间，因严重的精神衰弱，学业受阻，不得不于1940年辍学回国。[53]五子刘念孝由于肺病原因，1931年高中三年级的时候即辍学在家休养一年。[54]
在子女的教育上，刘鸿生也同样把鸡蛋哲学体现得淋漓尽致。首先刘氏子女均被送往国外接受高等教育，但所去往的国家则是多样化的，10儿子出国留学，4个留英，4个留美，2个留日；3个女儿分别留学英、美、日。[55]这同样符合刘氏的鸡蛋哲学。而鸡蛋哲学还体现在了刘氏兄弟的专业选择上——“不外是经济、法律、银行、工程、会计、工商管理、机械制造这一类。”[56]去往不同的国家，接受不同专业的教育，以满足家族企业不同的需要，这显然是刘氏企业在子女代际传承上的一个特色。
2.注重子女能力的培养
刘鸿生对家族企业传承的重视并不仅仅体现在前面的子女教育上，实际上，这一培养过程自始至终。在刘鸿生看来，一个企业家既要有丰富的书本知识，也要有强健的体魄和健全的心智，三者缺一不可。而对于家族企业来说，家族精神的灌输，优良品德的塑造也同样重要。
首先，刘鸿生非常重视子女的体育锻炼。刘氏兄弟们“小时穿着极简单，甚至穿破衣破鞋袜”，但他家“有健身房设备”。刘鸿生非常看重“体魄和耐劳精神的培养”，并且“常常用斯巴达精神”来教育他的子女们。[57]在1929—1934年间，刘鸿生与留英诸子的信函里，有关锻炼身体的讨论比比皆是。留英的刘氏兄弟学习之余的生活丰富多彩，从事着各种各样的体育运动，并不时向父亲报告自己身体状况的进展，刘鸿生在回函中也不断加以鼓励。有时体育不光是运动本身，刘鸿生还把它和企业的管理结合起来——1932年，当他得知念智对划艇运动感兴趣，非常高兴，说道“……念智，划艇除了能够强身健体以外，还会教给你如何进行团队合作——这是通往成功的必备一课。……”[58]
其次，刘鸿生非常重视对子女实践能力的培养。刘家子女小时候玩木工，刘鸿生就给他们“设一木作间，置备木作的全套家具”。[59]显然，作为一个实业家，刘鸿生走的是务实路线。他给孩子提供很好的教育，但从不指望把他们培养成理论家，而是希望他们学到解决问题的实际能力，回到刘氏企业来效劳。这一点在刘鸿生的言论里一直是旗帜鲜明的。1932年，留英诸子告诉刘鸿生他们参加了中国学生大会（Chinese Students’Conference），并且被选任作有关职务，对此，刘鸿生大加赞赏“它说明，你们不是书呆子。社交活动很多时候比书本知识要来得重要。它直接关系到你们以后能不能成功”，并鼓励他的孩子们“希望在下封信里，能够谈一谈你们是如何行使自己的职权，解决工作中的具体问题的”[60]。事实上，刘鸿生的每一个留学国外的子女，都在学习之余，或者利用假期参加各种活动，从事短期工作，接触社会，提高自己的能力。
3.在工作实践中锻炼刘氏子女
所谓“事非经过不知难”，只有经过风雨历练，新一代的企业家才能成长起来。1935年以后，在刘氏企业中工作的刘家兄弟也是这样才不断变得成熟的。
1935年上海各行业倒闭声一片，市场上“刘鸿记要倒”的风声也不胫而走，债主纷纷逼上门来，刘氏资金非常困难。1936年，刘氏企业周转困难，积欠浙江兴业银行的一笔360万元的定期贷款即将到期，华商上海水泥公司也由于兴业银行主张取消押款，而停止了扩厂改进计划。那一年，刘念智刚刚回到上海，由于银行的总经理徐新六也是英国留学生，刘鸿生于是派刘念智去同徐商量这笔贷款连本带利周转一年的办法。在父亲的指导下，刘念智做了充分的准备，对刘氏企业的资产负债各方面的情况作了详细的了解，然后前往拜访徐新六。留英的纽带，刘念智对刘家企业全面的把握，加上诚恳的态度，使得刘念智最终赢得了徐新六的信任，谈妥了借款转期一事，渡过了难关。[61]
但并非所有这样的磨炼都是以成功结束的。1938年，由于日本人逼着刘鸿生与他们合作，因为怕遭到暗算，刘鸿生离开上海来到香港，留下仁、义、礼三兄弟照料上海的产业，并嘱托刘氏兄弟“我已重申委托徐（士浩）先生来应付这个局面，而徐先生也慨然同意负此全责。不论未来情况如何，徐先生有应付的全权。同时，你们对他要加以协助。切记，你们在许多方面尚且毫无经验。由于徐先生慨然替我负此全责，我对你们无需重嘱，你们一切听他的劝告，不要各行其是。我希望，如有意见不同之处，徐先生的意见应被采纳。”[62]翌年，国币贬值，但留守上海的刘氏没有听从刘鸿生及徐士浩的建议，在贬值前只买进了一万美元，造成损失，刘鸿生对此非常失望，刘氏兄弟也颇感自责。[63]
类似的故事还有很多，如前文所提及刘念智从仰光将章华毛纺的机器运到重庆，事实上，这批机器之前从上海浦东的章华运到仰光，就已经是刘念智在一个冒险家E.Widler的帮助下，突破日本人的封锁才办成的，冒了很大的风险。[64]而机器和原料运到重庆以后，工厂又面临着资金短缺的问题，也还是刘念智，他扛着“刘鸿生私人秘书”的片子，奔走于财政部、经济部、工矿调整处、兵工署、四联总处和各银行之间，改行做了“经济跑街”。抗战期间，刘氏在西南的企业，不断受到官僚资本的蚕食，到抗战胜利的1945年，官股已占总股额的五分之四，私股仅剩下五分之一，刘氏族人在企业的生存空间已经变得逼仄。“曾经沧海”之后，刘念智再回忆起来，颇多唏嘘。[65]而对于此时的刘鸿生来说，刘家兄弟也不再是孩子，而更多意义上是工作的得力助手，“打虎亲兄弟，上阵父子兵”，正如刘鸿生对刘念智所言“儿辈已发展成熟，因此我已时常考虑你们的意见。事实上，我对你们比对任何人都信任，包括我自己在内”。[66]
除了这些，与荣氏企业类似的是，刘氏企业也同样在子女的婚姻上押注，如同荣氏企业将技术人员李国伟招为女婿，刘鸿生对刘家留学的子女还有一个特殊的要求“任何人不得娶外国老婆，或嫁给外国人”，[67]此举是出于什么考虑？我们可以从刘氏子女的婚姻上看出一些名堂，如八子刘念悌所娶为前面所提到的大律师徐士浩之女。家族联姻显然有利于刘氏企业基业的进一步巩固。子女的婚姻于是也成为家族企业传承的一个有机组成部分。
此外，与荣氏企业到了第二代四分五裂相比，刘氏子女虽然众多，但企业并没有表现较多的内部权力争斗，我们除了看到刘氏子女与职业经理人之间的纷争之外，并没有在档案里看到刘氏子女之间的尔虞我诈。“兄弟齐心，其利断金”，这与刘鸿生的言传身教及长期的家庭教育是分不开的。从这一点来看，刘氏企业在第二代传承人之间仍然保持着较高的相互信任，这一信任导致家族企业的离心力变小，当然，与第一代只有一个创业者相比，第二代众多的子女仍然显得分散，这其中，刘鸿生表现出了对长子刘念仁的偏爱，在一定程度上缓解了这一问题。
二、不对称信任情形的家族企业传承总结
与前面聂氏、乐氏、荣氏企业的传承相比，刘氏企业的家族传承主要表现在两个方面，或者可以把它归纳为两个步骤:一是最初对职业经理人的信赖；二是侧重于对子女的培养，并有意识、有步骤地在子女羽翼丰满之后，用男性传承人来取代外聘的职业经理人。
聂氏企业与乐氏企业在经营过程中基本都不涉及职业经理人的问题。以聂氏为例，即使是1918年聂缉椝去世后，在聂氏遗孀及第二代传承人无一有能力管理家族企业的情况下，一直到1938年，聂氏企业都保持了100%的家族持股率。而荣氏与刘氏企业都引入了职业经理人参与家族企业的管理，但这两家企业在职业经理人的使用上是不同的:荣氏企业较多地通过股权来控制企业，保持家族在持股上的绝对优势，来达到控制企业，乃至控制职业经理人的目的，从这一点来看，荣氏企业的委托人对代理人的信任是很低程度的信任，这种低信任一方面可能是因为家族企业庞大而带来的无奈选择，但在客观上，也反过来加剧了职业经理人对家族企业控制权的争夺，无论是王禹卿还是李国伟，都是如此。但刘氏企业不一样，刘氏企业除了鸿生火柴厂始终由刘鸿生直接控制之外，刘氏企业其他琳琅满目的企业都是委托给了职业经理人，并且，刘氏企业在使用职业经理人的时候，都给予了充分的信任，这一点在前面已经有了充分的论述。实际上，刘鸿生为了引进人才，把许多企业大部分的股权都出让给了经理人，容忍这些经理人长期盘踞在企业里。当然刘鸿生有自己的想法，他在给予这些职业经理人充分信任的同时，通过与政府乃至黑社会结交，搞好关系，以威慑这些职业经理人。从这个意义上来说，刘氏企业委托人与代理人之间的信任程度好于荣氏企业，因此刘氏企业没有发生像荣氏企业那样的经理人夺权的案例（尽管这些经理人许多在实际上控制着这些中小企业）。刘鸿生之所以这样做，可能是基于三方面考虑，一是他的家族不像荣氏家族那样庞大，他虽然有一个弟弟刘吉生，但刘吉生对经营的兴趣并不大，刘鸿生没有强大的家族作为后盾，而他又需要这些职业经理人来经营企业。二是刘鸿生对家族企业的传承有更长远的规划，那就是他庞大的刘氏男性传承人体系，在这方面，前面已经详细地交代了刘鸿生在子女教育方面的种种努力，难怪刘鸿生因此会对自己在子女教育方面的成功而感到骄傲。三是刘鸿生手中的政府资源及黑社会资源使他有信心威慑这些职业经理人，因此，与其说刘鸿生相信这些职业经理人，不如说，刘鸿生相信他自己。
以第三章的委托模型为蓝本，我们可以将刘氏企业的委托—代理理解为委托人对代理人的高度信任，而刘氏企业的代理人对委托人保持了有限的信任。为什么这么讲？对于前者，我们在上一段已经分析过，而为什么刘氏企业的代理人对委托人的信任是有限的呢？我们看到，在刘氏企业中，不管是上海水泥厂，还是章华毛纺厂，刘鸿生所引进的这些职业经理人都又各自引入了自己的家族势力，构成对企业的控制。试想，如果这些职业经理人充分信任刘鸿生，那么基于利他主义的考虑，他们不需要这样做，同时，这些职业经理人也都应该清楚刘鸿生“长袖善舞”所拥有的政府资源、黑社会资源以及刘氏子女成长后对这些职业经理人的替代问题。基于这样的分析，我们可以认为，刘氏企业的委托—代理人之间是一种不对称信任，委托人对代理人的信任是一种完全信任，因此β＝1，也即，委托人的效用全部地进入了代理人的效用。而代理人对委托人是一种不完全信任，即α＜1，综合起来，就是α＜β＝1。于是，由第三章讨论的结论，我们可以看出，这样一种不对称的信任结构与非对称信任的情形相比，委托人提供更高的保障工资w L对代理人的负激励效应相对小，这也就意味着，即使委托人的工资合约里提供了更高水平的w L，代理人的努力水平也不会因此大幅降低，相应地，企业的高产出水平出现的概率也比较高。显然，就这一点来说，刘鸿生对经理人的充分信任，对家族企业的发展是有利的。
再来看刘氏子女的传承活动，等到1933年，刘氏男性传承人陆续学成归国之后，刘氏兄弟开始在家族企业里逐渐取代原来的职业经理人，显然，刘氏兄弟的取代并不能改变经理人对刘鸿生的有限信任。这里，我们考虑刘氏兄弟之间的信任，会发现，刘氏兄弟与前面的无论聂氏、乐氏还是荣氏都不一样，从已有的史料看，这些兄弟之间并没有表现明显的相互倾轧，甚至连明显的矛盾也没有看到，这一点通过作为家族内部交流使用的刘氏家族的家书可以看出。即使是前面我们没有详细分析，但在论述时提到的大隆严氏企业——严氏家族与刘氏家族在子女教育方面有异曲同工之妙，但严氏兄弟对父亲独揽大权颇有微词，并体现出了父子之间较为尖锐的权力争夺，但刘氏企业没有。
基于这一分析，如果历史可以假设，假设有足够长的时间让刘氏兄弟逐渐取代这些职业经理人，走上家族企业传承的岗位，可以认为，刘氏企业的传承会是比较成功的，其根基在于刘氏传承人之间的高度的相互信任。因此，我们可以把刘氏企业的传承人之间的信任理解为一种完美信任，即α＝β＝1。基于这一考虑，刘氏企业传承活动中，代理人的努力程度会是最高的，而代理成本也是最低的。而这或许可以归因到刘鸿生持之以恒的“从娃娃抓起”的家庭教育。
【注释】
[1]即宗族内部按照血缘关系的不同严格区分为大宗与小宗、宗子与别子等各种等级，各宗凡有嫡长子的，就不能由其他儿子做宗子；没有嫡长子的，由嫡长孙传承；既无嫡长子又无嫡长孙的，才由嫡次子传承。
[2]邢铁:《家产继承史论》，云南大学出版社2000年版。
[3]栾成显:《家族制度与中国古代社会经济》，《广东社会科学》2000年第1期。
[4]台湾大学心理系教授黄光国以社会交易理论为基础，形成“人情与面子:中国人的权力游戏”的理论模式。在家族企业里，企业家以“需求法则”和在组织中工作的家庭成员交往，以“人情法则”和其雇用的员工交往，和组织外的其他人一般是建立短暂的“工具性关系”。
[5]栾成显认为:第一，凡是同一父亲的儿子不论长幼，甚至不分正妻所生还是妾婢所生，原则上都有相同的家产传承权。但如果有兄弟死亡，则由他的儿子代替他传承遗产。所以，按儿子数均分家产，实质即是按家庭的“房”均分家产。而女儿，因为在家庭中没有地位，所以一般析分家产是没有份的。通常是在出嫁时得到一份嫁妆而已。第二，平均析分。在分家析产时，其对象不仅包括土地、资财，而且对于一些“众业”（诸如先茔基地、宗祠产业、会社田产等）也按照平均析分原则。虽然后者不属于正式析分的范围，但各房分得多少，一般都会在析分证书上写明。第三，各房对各自承分的产业具有所有权。各管各业，独自经营，不得侵越。（见栾成显:《家族制度与中国古代社会经济》，《广东社会科学》2000年第1期。）
[6]究其原因，可能与中国文化的差序格局及长幼内外有别的传统有关。
[7]中国科学院上海经济研究所、上海社会科学院经济研究所:《恒丰纱厂的产生、发展与改造》，上海人民出版社1958年版，第35页
[8]与通常理解的公开上市不同的是，近代中国家族企业所有权开放往往不是在企业规模扩大的时候发生，而是在企业缩小产生危机的时候发生，这种上市，我们可以把它理解为企业分散其风险的一个手段。
[9]三房乐凤鸣一支人丁不旺，传到九世乐百龄已经后继无人了。
[10]大房在南京开了1家同仁堂，在山东开了3家宏济堂，还在其他地方开了5家乐仁堂、4家宏仁堂；二房在各地开了3家永仁堂、1家怀仁堂、1家？仁堂；三房在各地开了3家济仁堂、1家乐舜记、1家宏德堂；四房开了10家达仁堂、1家树仁堂。
[11]荣敬本、荣勉韧等:《梁溪荣氏家族史》，中央编译出版社1995年版，第210页。
[12]即荣鸿元、荣鸿三和荣鸿庆。
[13]依次为:长子荣伟仁、次子荣尔仁、三子荣伊仁、四子荣毅仁、五子荣研仁、六子荣纪仁以及七子荣鸿仁。
[14]荣敬本、荣勉韧等:《梁溪荣氏家族史》，中央编译出版社1995年版，第231—232页。
[15]一支以长房荣鸿元为代表，管辖申新一、六、七、九及福新的一、二、三、四、六、七、八各厂，沿用“茂、福、申新总公司”名称；一支以二房荣德生为代表，管辖申新二、三、五及茂新的一、二、三、四各厂和天元、合丰，称之为“总管理处系统”；另一支以李国伟为代表，管辖汉口的申四、福五和战时内迁与新建的各厂，称之为“申四福五系统”。
[16]荣宗敬的长子荣鸿元和次子荣鸿三去了香港；李国伟委托英信昌洋行在九龙设立纱厂；荣德生五子荣研仁也抽走天元公司很大一部分资金去了泰国等。
[17]上海社科院经济研究所:《荣家企业史料》卷号12－003，上海人民出版社1962年版，第139页。
[18]通过增资的方法，经理人李国伟倒逼大股东荣氏，使其在福五的股权从1932年的55.25%降至1942年的41.44%；荣氏在申四的股权从1933年的94.13%降至1942年的75.6%，1944年更降至62%。
[19]1931年11月29日，刘念仁致刘鸿生，刘鸿记账房档案，卷号14－042－0236。
[20]1961年9月22日晚，上海市工商业联合刘念义访问录；1961年9月6日上午，愚园路520弄3号王遵轼访问录，刘鸿生企业史料，卷号04－007。
[21]1932年11月17日，刘鸿生致留英诸子，刘鸿记账房档案，卷号14－042。
[22]1962年6月20日下午（地址不详），徐致一访问录，刘鸿生企业史料，卷号04－007。
[23]1922年9月24日，华商上海水泥股份有限公司第11次董事会议记录，《刘鸿生企业史料》上册，第164页。
[24]刘念智:《实业家刘鸿生传略》，文史资料出版社1981年版，第39－40页。
[25]刘念智:《实业家刘鸿生传略》，文史资料出版社1981年版，第40页。
[26]1959年5月15日（地址不详），谢培德访问录，刘鸿生企业史料，卷号04－008。
[27]刘念智:《实业家刘鸿生传略》，第28页。一说是以陈耕莘为总经理，见《刘鸿生企业史料》上册，文史资料出版社1981年版，第72页。
[28]1959年2月18日（地址不详），谢培德谈刘鸿生，刘鸿生企业史料，卷号04－008。
[29]刘念智:《实业家刘鸿生传略》，文史资料出版社1981年版，第62页，第62－63页。
[30]1961年8月28日上午，章华毛纺织厂张子威访问录，刘鸿生企业史料，卷号04—007。
[31]1959年5月15日（地址不详），谢培德访问录，刘鸿生企业史料，卷号，04—008。1962年5月张子成口述，《刘鸿生企业史料》中册，第60页。
[32]1958年4月2日（地址不详），戚福铭口述《刘鸿生发家史片断》，刘鸿生企业史料，卷号04－008。
[33]谢培德1959年2月口述，《刘鸿生企业史料》中册，第112页。
[34]1961年8月，原华东煤矿公司股东严惠宇口述，《刘鸿生企业史料》上册，第257页。
[35]原大华保险公司总经理潘学安1959年12月口述，《刘鸿生企业史料》上册，第277页。原中企银行经理范季美1962年10月口述，《刘鸿生企业史料》上册，第295页。
[36]《刘鸿生企业史料》上册，第270页。中华煤球股份有限公司1929年3月10日（农历）第19届董监事会决议，刘鸿记账房档案，卷号05－004。
[37]杜恂诚:《中国传统伦理与近代资本主义——兼评韦伯?中国的宗教?》，上海社会科学院出版社1993年版，第148页。
[38]刘念智:《实业家刘鸿生传略》，文史资料出版社1981年版，第40页，第40－41页。
[39]关于刘鸿生子女的个数，有好几种说法。在刘鸿生自己的回忆材料里，提到“我有十个儿子、三个女儿”（《刘鸿生企业史料》下册，第471页）；刘念智:《实业家刘鸿生传略》，第69页提到“我有兄弟姊妹共十二人，还有两个异母弟弟”，同页又提到“在我的兄弟中，有四个人留美，四个人留英，二个人留日；我的三个妹妹留学美、英、日”——前后两句话存在明显的逻辑矛盾。高加龙在《对中国企业史研究现状的三个挑战》提到:“在21至32岁间（1909－1921年），她（叶素贞）一连生了7个儿子，然后是两个女儿，再是一个儿子，几乎每年都生一个孩子。此后，她还生了两个孩子，1929年生了一个儿子，1933生了一个女儿。她总共怀孕16次，其中12个孩子长大成人。”（《对中国企业史研究现状的三个挑战》，《企业发展中的制度变迁》，2003年，第15页）在1941年5月9日叶素贞自上海致刘念智（重庆）的一封英文长信里（刘鸿记账房档案，卷号14－041－0053～0059），两次提到“我的十二个儿女”，结合其他刘氏档案资料，我们目前认为叶素贞为刘鸿生生育了九个儿子（依次为刘念仁、义、礼、智、孝、悌、忠、信、廉）、三个女儿（依次为刘明珠、珍、球，均为叶素贞所生），共十二个。
[40]刘念智:《实业家刘鸿生传略》，文史资料出版社1981年版，第69页。
[41]1934年，刘鸿记账房向伦敦汇款结算汇总表，刘鸿记账房档案，卷号14－066－0015。
[42]刘鸿记账房档案，卷号04－007－0247
[43]刘鸿记账房档案，卷号04－007－0248
[44]刘鸿生企业史料，卷号04－008
[45]刘鸿生企业史料，卷号04－008
[46]刘鸿生企业史料，卷号04－008
[47]大中华火柴公司1939年8月4日董事临时会议事记录，刘鸿生企业史料，卷号01－006
[48]大中华火柴公司1941年5月23日第3届第44次董事常会议记录，刘鸿生企业史料，卷号01－006
[49]大中华火柴公司1942年7月6日第3届第19次董事会临时会记录，刘鸿生企业史料，卷号01－006
[50]戚福铭:《刘鸿生发家史片段》1958年4月2日口述，刘鸿生企业史料，卷号04－008。
[51]戚福铭:《刘鸿生发家史片段》1958年4月2日口述，刘鸿生企业史料，卷号04－008
[52]刘念智:《实业家刘鸿生传略》，文史资料出版社1981年版，第72页。
[53]1941年9月4日，刘念信呈教育部函件，刘鸿记账房档案，卷号14－059－0139。
[54]1932年5月23日，刘鸿生致Y.T.Tsur，刘鸿记账房档案，卷号15 －210－0015～0020。
[55]刘念智:《实业家刘鸿生传略》，文史资料出版社1981年版，第69页。
[56]刘念智:《实业家刘鸿生传略》，文史资料出版社1981年版，第69－70页。
[57]1958年，刘念义口述《刘鸿生生前事业》，刘鸿生企业史料，卷号04－008－0029。
[58]1932年11月30日，刘鸿生致留英诸子，刘鸿记账房，卷号14－014 －0274。
[59]1958年，刘念义口述《刘鸿生生前事业》，刘鸿生企业史料，卷号04－008－0029。
[60]1932年9月20日，刘鸿生致留英诸子，刘鸿记账房档案，卷号14－042－0124。
[61]刘念智:《实业家刘鸿生传略》，第52－53页。
[62]1939年6月25日，刘鸿生自香港致上海诸子函，《刘鸿生企业史料》，下册，第10页。
[63]1939年6月23日，刘念礼自香港致上海诸兄弟函，《刘鸿生企业史料》，下册，第10页。
[64]刘念智:《实业家刘鸿生传略》，文史资料出版社1981年版，第88页。
[65]刘念智:《实业家刘鸿生传略》，文史资料出版社1981年版，第94页。
[66]1938年9月24日，刘鸿生自香港致刘念智，刘鸿记账房档案，卷号14－041－0108。
[67]刘念智:《实业家刘鸿生传略》，文史资料出版社1981年版，第70页。
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