网络合作与开放度：1993-2000年的发展与机会主义

在集群发展初期，永康产业群也属于比较低的水平。根据上一辈传下来的手艺并结合使用一些简单机器，开始了产品的生产，形成了金属制品的专业镇、专业村。总体上看，集群内企业普遍依靠模仿起家，缺乏核心技术和自主研发能力；生产设备比较陈旧落后，以机械化和半机械化生产为主，高层次技术人才、经营管理人才明显缺乏。

永康市星月集团创办于1989年，主要经营汽油机，摩托车，电动滑板车，电动自行车，小型汽油机，发电机，割草机，水泵，太阳能热水器，防盗门及这些相关的配套件。在早期，与其他血液里流着五金商人基因的企业家一样开始了艰难的创业。胡济荣和兄弟创办了古山有色金属材料厂，然而到了1992年，古山有色金属材料厂投产3年，企业不仅分文未赚，而且净亏了几十万元，厂长胡济荣陷入了前所未有的困境。说到底，都是一个市场问题，靠的就是商品。厂子不景气，问题也出在产品上。胡济荣清醒地意识到：必须要开发新产品，“一招鲜、吃遍天”。不形成自己企业的产品优势，企业就活不了。凭着多年商海历练的直觉，胡济荣的眼光锁定在摩托车配件产品上。胡济荣瞄准了当时南方赫赫有名的摩托车生产企业：南京金城集团。经过一番艰难磋商，南京金城摩托车集团同胡氏兄弟达成合作协议：只要你们提供的发动机气缸头达到了国家相关标准，就可以采用你们的产品。

1 000多万元投入了设备，样品虽然出来了，但是质量远远低于标准。然而，经过不断的学习仿制，也依靠当地的其他企业的帮助，1993年9月，胡济荣组织生产的古月牌70型气缸头被金城摩托车集团正式认可。该产品不仅获得国家专利，还被列为国家火炬计划。气缸头是摩托车精加工产品国产配件的一片处女地，其销路极为广阔。胡济荣在第一时间筹集资金，购置了几百万元的机器设备，以最迅猛的速度组织生产。胡济荣大手一挥，每月生产气缸头5 000只，发往重庆。这是星月集团成长史上的第一次飞跃。当年，在国内气缸头产品市场上，星月集团占据了20%左右的份额。产品填补了国内空白。然而，随着星月的迅速崛起，一大批气缸头生产企业蜂拥上马。已经隐隐约约地觉察到了气缸头产品的危机。不仅在永康，而且在全国，一大批实力雄厚的企业正在瞄准气缸头产品的开发和生产。(www.xing528.com)

从星月的成长以及其他一些企业的观察发现，早期的主流成长模式是机会主义成长模式。永康是传统的五金之乡，有着1 000多年从事日用五金手工业的传统和文化。永康五金从改革开放前生产菜刀、锉刀、刨刀、铁锅及国有的四方拖拉机等产品起步，在改革开放后获得良好发展机遇。永康涌现了一批农民出身的对潜在市场机会具有洞察力，或者对市场信息极其敏感、眼光敏锐的拥有企业家才能、精神的潜在企业家。但是，这些本地原生的企业家所继承的“来自基因的知识”，是一种前现代的五金制品市场经验、低级的五金手工制造技能，这既构成其创业成功的基础，又阻碍其竞争力进一步提升。在市场经济初创之时，永康本土原生企业家优势是在传统产业流通环节中的市场机会捕捉能力，而当市场机制完善、产业标准升级之时，技术基础就显得薄弱，市场经营经验显得过时。

在永康五金集群内，企业的经营模式一般都是核心产品自己做，边角产品外包。每个企业将资金和资源用到自己做的最好的那一点，把这一点做成全国最好，这一点就是本企业的核心能力。其他零部件的生产、设计、销售等相关业务，都让别的专业公司完成。这样，每个产品都是众多企业核心能力的汇总，这种专业化的分工方式是集群企业之间合作创新关系形成的前提。当然另一方面，企业间联合投资动力不足，在行业内部，生产能力低水平过度重复、分散，并没有形成良好的横向、纵向分工，造成专业化分工、社会化协作、系统配套和模块化生产水平锁定在低端，并没有在集群过程中形成合理的企业群体结构，导致产品同质化严重，大多数企业由于规模小，达不到规模经济要求，往往更愿意成为“跟随者”而不是“领导者”，造成企业模仿能力很强但创新、投资动力不足。