初创阶段的电子市场、松散网络与模仿式创新成果

由于体制的原因，从1992年到2001年，银江电子曾一步步走进亏损的泥潭，到2002年前，银江电子只剩下20多位员工，业务开展异常艰难。而杭州电子信息产业表现出关联度低而开放度高的特征，成员与成员之间的技术合作呈现暂时性和不稳定的关系特征，因此企业在成立后的前10年，其本地网络对创新的贡献很小。相关公告显示，银江电子一直经营不善而亏损，到2002年银江电子评估净资产为－697.24万元。

2003年，王辉与其两位合作伙伴受让了原股东以承担债务方式转让的100%股权，并领取了新的营业执照。至此，银江电子变身为民营企业，责权利变清晰了，生产力快速释放出来。作为银行业系统的电子设备企业，企业首先利用银行内的社会网络关系生产简单的并且是大规模定制的电子产品，比如监控设备、摄像头等，经过几年的努力，到2005年3月，银江电子全额清偿了华融资产杭州办的1 800万元债务。2006年实现净利润927万元。

企业管理者从产权基本明晰后就十分重视高新技术产品的研发。于2002年专门成立了企业研发中心（现为“浙江省级高新技术研发中心”）。2001年，管理者发现城市交通越来越拥挤，汽车保有量持续上升，交通管理系统将会越来越复杂。于是开始涉足城市智能交通领域——改造红绿灯设置。银江电子发明了在交通智能上的第一个产品：将各路口的红绿灯联网，并随时按照需求实时调整红绿灯间隔和方向。由此出现了“绿波带”、“区域控制”的提法。(www.xing528.com)

在这个阶段，企业最大的创新支持者是杭州大大小小的电子市场。当客户找到企业沟通产品需求后，企业根据客户的需求，到电子市场上寻找原材料和初级产品。以较低的成本通过对这些原材料和初级产品的有机组装和技术升级来完成客户所需要的产品。在这个消化吸收阶段经过不断的小规模和渐进技术创新，企业逐渐积累了一定技术基础和稳定的供应商群体。与此同时，根据市场和项目的需求，大力引进人才，银江迅速汇集了一批技术精湛、经验丰富的专业研发人员和工程技术人员，通过他们的努力和对供应商产品以及用户信息的消化吸收，企业逐渐迈出了作为一个高新技术企业的第一步，就是建立和完善了生产中低端智能控制产品的技术平台。无论是智能交通产品、智能建筑产品、还是智能医疗产品，都可以根据客户的要求在这个技术平台上完成，万变不离其宗，都是为用户提供智能控制设备和网络。由于在本地交通和金融服务智能控制产品市场上先人一步，企业获得了大量产品订单，培育了很多本地和周边地区用户。

以企业自身为核心创新主体，企业形成了一个小型的本土创新网络雏形，该网络是一个开放式的创新网络，新成员不断加入，旧成员不断退出，网络关系不稳定，经常更新。其网络行为主要体现在与本地小规模原材料和初级产品供应商的深度合作。同时公司整合内部研发资源，成立了银江企业技术中心，负责三大服务领域智能化技术开发、科技成果转化、整体解决方案设计等。银江企业技术中心2005年被杭州市科学技术局认定为杭州市市级高新技术研究开发中心。然而，在此阶段，企业与处于产业链上游的企业的纵向联系多，与学研机构和其他同处于产业链下游的企业联系少。企业技术创新以模仿式创新和消化吸收再创新为主。