2003-2008年成长阶段2集群创新网络研究

随着全球经济形势发生变化，塑胶产业大量的向发展中国家转移，宁波的塑胶产业快速发展，宁波塑胶产业集群获得良好发展机遇，为了进一步提高竞争力，特别是为了降低生产成本和提高产品质量，扩张产品种类，处于产业链上中下游的企业以及金融机构、咨询公司和学研机构等各类服务机构等以市场为导向进行组合，逐渐结成复杂的技术合作网络、业务网络和人际网络，这些网络能够不断地自我生长和自我增强进而形成宁波地区的塑胶产业生态系统，集群网络边界扩张，政府的引导和推动能力加强，加大了其参与力度，部分企业开始大规模生产扩张。

宁波和富塑胶的技术创新行为经历了艰难的阵痛。随着塑胶产业大环境的变化，成本降低的压力以及新产品的层出不穷，其在香港的母公司拥有的技术优势逐渐丧失，对其的技术支持的作用和范围日益减弱，需要企业自己或从别的途径获取技术资源和知识分享。创新的导向发生了根本性的转变，企业需要更为关注市场需求，关注产业竞争的需要，以满足市场需求为目标市场驱动型创新。由于企业过去主要依赖母公司的技术资源，以及在此基础上的零散的自主研发，尽管与本土和其他内地用户保持着一定的商业联系，但是其网络关系中的创新和知识联系既不频繁、也不深入，同时缺少政府支持与产学研合作。即使尝试与本土创新主体建立合作，也因为缺乏信任和信心的原因效果不佳。例如企业曾经和宁波当地的一家材料研究所建立合作关系研发新产品并降低产品成本，企业也派遣技术人员加入到生产活动当中。进行一段时间以后，企业对研发人员的能力表示质疑，并且不愿意继续投入资金，而研究所方面则认为自己做了大量的工作，企业却没有按照协议投入足够的资金，最后中断了合作。企业虽然建立在宁波，没有很好地利用当地的产业生态环境，没有能够利用集群产能扩张以及创新网络合作机制，因此没有能够利用产业扩张的大好时机增加规模，扩大产能，产品也没有能够升级，反而向低中端产品发展，企业绩效没有明显改善，仅维持原状。

企业的创新网络行为主要体现在与集群企业更多的是非正式交流，如参加行业协会活动等；有部分本地用户，用户会对产品提出技术要求，而企业更对依靠自身力量解决问题，技术合作和知识转移缺乏，与本地公共机构联系少，不主动寻求政府有关部门和其他机构在资金、渠道、技术等方面的引导和支持。与小部分集群内用户和供应商保持强关系，但比例较少，多样性不足。跨网络关系的作用和质量下降。

宁波利时塑胶在此期间利用产业转移和集群聚集的优势，逐步完成塑胶传统产业从劳动密集型向新品开发型的转变。过去只专注在塑胶家用品上，现在把玻璃和不锈钢等元素也囊括进来，对塑胶家用品的制造开发进行材料、外观、技术上的革新，通过多元化及高附加值提升产品竞争力。为此，利时集团做了两个方面工作：(www.xing528.com)

一是人才的本土化和网络型创新，利用集群网络关系引进人才，这些人才经过锻炼后，逐步走上管理岗位，20%的中层干部从基层管理人员升迁而来，其中外来员工占60%。在人才的管理上，公司已形成一整套选人用人育人和留人的用人机制，取得了显著的成效。由于人员的本土嵌入性和文化嵌入性，形成了企业内部良好的人际关系和合作氛围。同时，开展网络型创新模式，即自主研发＋政府引导＋商业驱动＋技术合作，产品开发逐渐向高中端产品发展。积极发展集群内多样化的网络关系，寻求政府和公共部门的支持和引导，取得一定社会地位，成为政府关注的龙头企业，获取政府的关注和政策倾斜，在商业需求的驱动下进行产品研发，加大资金的支持力度，并且和本地其他创新主体建立深入的技术和知识合作关系，进行研发分工。

二是随着利时塑胶业务发展繁荣，企业主要决策人没有自满，而是看到塑胶家用品发展的局限。突破局限的方法就是引进国际人才，2005年以4 000万元研发专项资金请来技术专家乔尼以及他的团队。此后，乔尼带领着研发团队为利时开发层出不穷的新产品，质量与国际接轨，因此顺利接到世界500强企业德国汉高公司的巨额订单，国际化的研发团队成为利时技术领先的背后推手。利时集团随后在产品研发上投入更多经费，并拓宽对外研发合作渠道和伙伴，与清华大学等国内高校研发机构合作，在利时设立产品研发中心，致力于开发塑胶制品高端产品；针对市场及客户的需求变化，在功能上、外观上、材质上不断提升产品档次，保证不断有新产品面世，在创新上的不断投人与坚持使得企业有效对抗了发展以来的各种负面影响，企业规模和效益实现了巨大跨越，成为集群龙头企业。