基金会绩效管理：基于平衡计分卡的研究成果

（二）基于平衡计分卡的基金会绩效管理

平衡计分卡的提出可以追溯到1990年，当时诺顿研究所对美国的若干公司进行了为期一年的研究。在诺顿研究所的课题“衡量未来组织的业绩”的研究成果基础上，所长兼该研究的带头人戴维·P.诺顿（David P.Norton）和美国著名管理会计学家罗伯特·S.卡普兰（Robert S.Kaplan）提出了平衡计分卡的概念，用于衡量和评价企业战略经营业绩，使得平衡计分卡弥补了以往评估体系中存在的诸多缺陷。此后，平衡计分卡在绩效考核中体现的平衡思想和灵活性被各类组织管理者所接受，纷纷制定适合自身特点的平衡计分卡管理方法。基金会作为社会经济活动中的一员，同样可以借鉴平衡计分卡思想来进行绩效管理。其必要性在于：（1）随着我国有关基金会法律法规体系的健全，特别是税收方面减免税制度的完善，基金会在我国必将得到快速的发展。截至2007年底，全国共有基金会1369个。截止2009年12月底，共有98所高校成立了基金会。在目前社会公众捐赠意识不强的情况下，捐赠资源有限，存在着基金会之间的竞争，而决定胜负的因素之一就是捐赠资金管理的效率和效益，进而延伸到基金会组织结构和业务流程的科学合理性。（2）基金会的服务对象一般是捐赠人和受助人。从捐助人处获得更多的善款取决于基金会工作人员的服务状况，取决于对捐助人需求的满意程度，也取决于受助人的满意程度。（3）基金会作为社会组织，同样面临着工作人员的激励问题。如何在基金会的日常管理运行中，把工作人员的个人发展与基金会目标结合起来，使工作人员的工作业绩达到基金会管理者满意、捐赠人和受助人满意、工作人员自身满意的最佳状态是基金会最重要的现实问题。

1.大学教育基金会平衡计分卡的设计原则

大学基金会作为非盈利性的组织，它有着崇高的社会使命，即服务教育。基金会的工作目标就是为了完成这个使命。围绕这一使命，基金会工作人员从财务、内部流程、顾客和学习与成长四个方面进行努力，展开战略规划，实施绩效管理。

在绩效管理实践中，绩效可能是非常明确的工作结果，也可能工作结果并不是非常清晰，在这种情况下，为达到工作结果的工作方式、工作态度等关键行为就成为绩效管理的重点。所以说在制定关键绩效指标时，我们必须明确关键绩效指标是用于沟通和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系，是连接员工个体绩效和基金会战略目标的桥梁，是基金会战略目标的进一步分解和细化。

在设计考核指标时，我们必须考虑两个方面的问题：绩效指标的选择和各个指标之间的整合。因此，要建立一个良好的绩效指标体系，需要遵循以下五个原则。

（1）定量指标和定性指标相结合的原则

定量指标便于确定清晰的级别标度，具有较强的可比性和说服力，缺点是没能充分包含有效的预期信息和非量化信息，因此在考核实践中，还必须增加定性指标，通过人的主观评价得出评价结果，从而达到考核结果的科学性和实用性。

（2）重要性原则

绩效考核主要是通过一些关键绩效指标反映日常工作的效率和效果，不可能做到面面俱到。因此在设计绩效指标时，要着重关注日常的关键业务和业务流程中的关键点，这样不但可以有效缩短绩效信息的处理过程，还容易被工作人员理解和接受，促使评荐者迅速了解绩效评价系统。

（3）可测性原则

该项原则主要是要求在选择绩效指标时，要考虑获取相关绩效信息的难易程度，很难或需要很高成本才能获得的绩效信息指标一般不应当作为绩效考核指标。

（4）独立性和差异性原则

独立性原则是指评价指标之间的界限应该清楚明确，避免发生含义的重复。差异性原则是指评价指标需要在内涵上有明显的差异，使使用者能够分清它们之间的不同之处。

（5）目标一致性原则

该原则强调各个评价指标所支持的绩效目标应该具有一致性。针对基金会的使命建立的评价指标体系要保证能够考核到各个关键业务点，从而支持基金会使命的实现。

在绩效评价中，考核标准也是必须考虑的关键因素，它能够精确描述指标需要达到的各种状态，从而为考核实践提供参考依据。在具体制定考核标准时，大学基金会管理人员还应该注意以下方面：

（1）考核标准的适度性。即考核标准要使大多数人经过努力可以达到，这样可以促使员工更好地发挥潜能。如果考核标准定得过高，可望而不可即，就会容易导致员工产生自暴自弃的情绪，从而不利于提高工作效率。

（2）考核标准要有一定的稳定性。考核标准是考核员工工作业绩的权威尺度，需要具有相当的稳定性，这样便于员工日常参照考核标准来检验自己的工作业绩，及时调整工作方法，达到考核标准。

（3）制定考核标准应符合SMART原则。SMART原则是五个英文单词第一个字母的缩写。S（specific）是指绩效考核指标设计应当细化到具体内容，即切中主导绩效目标，且随情景变化而变化的内容。M（measurable）是指绩效考核指标应当设计成员工可以通过劳动运作起来的，结果可以量化的指标。A（attainable）是指绩效考核指标应当设计为员工通过努力可以实现的，在时限之内做得到的目标。R（realistic）是指绩效考核指标应当设计成“能观察、可证明、现实的确存在的”目标。T（time-bound）是指绩效考核指标应当是有时间限制的，关注到效率的指标。

2.大学教育基金会平衡计分卡的指标设计

（1）财务方面指标

财务衡量在平衡记分卡中不仅占据一席之地，是一个单独的衡量方面，而且是其他几个衡量方面的出发点和落脚点。一套平衡记分卡应该反映基金会使命的全貌，从长远的财务目标开始，然后将它们同一系列行动相联系（这些行动包括财务过程、客户、内部经营过程和学习成长过程），最终实现长期目标。假如基金会管理的公信力、工作效率等方面的改善和提高无法转化为筹集到的捐赠资金的增加、捐赠资金的保值增值、内部收支平衡等财务成果，那么做得再好也无济于事。

对于基金会而言，虽然不以营利为目的，但是并不是不能进行盈利性质的活动（《基金会管理条例》第二十八条规定，基金会应当按照合法、安全、有效的原则实现基金的保值、增值。）所以在财务方面的目标与指标应该借鉴但又要与企业不同。具体来说，应该从资产增长、收支平衡和基金运营三个方面考察。资产增长主要反映基金会筹集资产（因为捐赠人向基金会的捐赠包含货币捐赠、实物捐赠甚至无形资产等多种形式）的能力，其目标就是增加基金会资产数额。收支平衡是指基金会作为法人主体，要实现基金会管理条例或基金会章程的规定，即公募基金会每年用于从事章程规定的公益事业支出，不得低于上一年总收入的70％；非公募基金会每年用于从事章程规定的公益事业支出，不得低于上一年基金余额的8％。基金会工作人员工资福利和行政办公支出不得超过当年总支出的10％。基金运营是反映出其基金管理的效果，其目标是通过金融资产配置，达到基金的保值和增值，从而扩大基金的受益面，或增加基金净额。

（2）客户方面指标

在客户方面，对于基金会来说，核心的衡量指标包括新捐赠人的开发及募捐，原有捐赠人关系的维护及募捐以及受助人的教育，这些指标存在着内在因果关系：①基金会的公信力和基金会工作人员的服务质量决定了新、旧捐赠人的开发和募捐；②受助人也是潜在的捐赠人；③以上两点决定了基金会在募捐活动中的市场份额；④基金会的公信力和基金会工作人员的服务质量源于基金会工作人员的工作质量，包括基金管理能力、创新捐赠形式及渠道、宣传与信息披露等。

因此，基金会在客户方面应该追求捐赠人满意、客户关系维护和募集资产增长这种良好的逻辑关系，其中捐赠人满意度是核心，它决定着客户关系维护和募集资产增长两个方面。(www.xing528.com)

（3）内部经营流程指标

内部经营流程是基金会进行日常活动的重要组成部分，它在满足客户需求以及如何满足客户需求等方面起着非常重要的作用，因此，在设计该部分的业绩指标时应本着满足客户需求的原则进行设计。结合一般价值链模式，内部经营流程可包括四个方面：经营管理流程、创新管理流程、客户管理流程和规章管理流程，每一个方面的流程都有相应的业绩衡量指标。经营管理流程主要包括人力资源管理、基金会日常事务的处理和协调等；创新管理流程主要包括捐赠方式和渠道的创新、捐赠者奖励方式的创新等；客户管理流程主要包括基金会信息的披露、日常宣传的管理等；规章管理流程包括日常规章制度的建立健全等。

（4）学习和发展指标

在学习和发展方面，最关键的因素是人才、信息系统和组织程序。过去企业的管理理念是：企业应使员工完成具体的工作；管理人员确定员工的工作任务并制定相应的标准和监督考核机制；员工的任务是工作而不需要思维。管理哲学经过近几十年的发展发生了很大的变化，人们认识到，加强对员工的培训、改善内部的信息传到机制、激发员工的积极性、提高员工的满意度能够大大增强企业的经营效率和效果。借鉴企业这方面的经验，大学基金会作为法人主体，它的顾客群是有情感的“人”，因此基金会更加需要对员工进行培训，增加员工客户开发和维护的知识和技巧，提高基金会的形象和管理水平。各相关业绩衡量指标见表6.5。

表6.5　基于平衡计分卡的大学基金会绩效管理指标

续　表

以上是基金会平衡计分卡的四个主要方面，各高校可以根据自身的实际情况设置具体的评价分数与权重，最后进行综合评估。当然，平衡记分卡并不是只有固定的四个方面，大学基金会可以根据自身的使命和战略、文化氛围等设计个性化的平衡计分卡，以满足基金会日常绩效管理的需要。

3.大学教育基金会绩效管理的实施

绩效管理作为大学基金会的一个重要管理系统，在明确战略目标、组织文化等后，应该作为一项正式的管理制度固定下来，这样有利于大学基金会管理者和员工在日常的工作实践中加以运用和实施，也有利于基金会的相关利益人对基金会的工作绩效做出客观、准确、全面的评价。

一般情况下，绩效管理作为一项管理制度，应该包括以下方面：

（1）绩效管理的目标和总原则。首先要让大学基金会所有员工认识到基金会实行绩效管理要达到的目的，并且要知道绩效管理各项工作要遵循的原则和框架。

（2）界定大学基金会每个工作人员在绩效管理中的位置。管理者在绩效管理中应该做什么，普通员工在绩效管理中做什么，这样大家都清楚在自己在绩效管理中的角色，明确自己的岗位职责。

（3）绩效管理的操作流程。主要是明确每个岗位、每项业务的操作流程，先做什么，后做什么，每个环节的操作要点。

（4）时间和周期。大学基金会工作人员应该明确具体工作的时间和期限，提高办事效率。

（5）结果应用。大学基金会工作人员应该知道绩效评估的结果与自己的工作有怎样的关系。

（6）绩效管理的申诉机制。明确大学基金会员工对绩效评估结果有异议时，应该通过怎样的渠道反映问题和解决问题。

（7）相关的表格和指标解释等。大学基金会应该制定各种有关绩效计划、绩效评估等的表格，并对评估指标进行注释，以保证绩效管理的质量。

在绩效管理的实践中，绩效计划、绩效管理的实施和控制、绩效考核与评价、绩效反馈、绩效考核结果的应用是五个重要的环节。这也就为大学基金会进行绩效管理实践提供了一个基本思路。

绩效计划阶段，基金会管理人员首先应该明确制定基金会的使命和战略，在此前提下，让基金会各个层面的员工，包括中层管理者和基层员工等，共同参与，进行充分的沟通，使基金会的使命和战略深入员工内心。这个过程中，基金会管理者向员工明确基金会的战略目标，基金会筹资部门等各个部门的目标，以及每个员工工作的期望结果和完成质量和时间等。同时，基金会员工可以向管理者提出完成工作计划的打算，存在的问题以及需要得到的资源，这样经过双向的沟通，基金会管理者和各个岗位的员工就工作目标和完成标准达成一致，为绩效管理后续阶段提供基础。

绩效管理的实施和控制贯穿了整个绩效期间，绩效计划能够完成和落实依赖于绩效的实施和控制。在这个阶段，基金会各个层面的管理者要时常关注员工的工作进度以及工作中存在的困难，关心员工的工作情绪，记录工作新出现的问题，这样便于及时了解有关绩效信息，必要时根据新情况调整绩效计划，同时，在绩效实施和控制过程中收集到的这些信息也为后面科学合理的绩效评估提供依据。

绩效评估阶段的主要工作就是将工作结果表述成预先制定的关键绩效指标值，并与预先绩效标准进行对比。在这个阶段，我们期望达到的状态是让员工不感到惊讶，也就是说让员工感到基金评估的结果与自己意料的基本上差不多，而不是与员工的期望形成很大的反差。所以在评估过程中，要从各个有关的方面获得关于绩效的信息，包括来自上级、下属、同事、自我、客户和其他方面的信息，争取整个绩效评估工作全面、完整、有效。

绩效反馈阶段是基金会管理者与基金会员工就绩效评估结果及时进行沟通。在沟通过程中，基金会管理者要向员工说明评估结果，分析成功和不足的原因，讨论员工日常行为表现与组织文化相符合的情况、讨论员工工作能力的强项和有待改进方面，讨论员工的发展计划等，使员工了解自己的绩效，同时也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求管理者的指导和帮助。绩效反馈同时有助于制定绩效改进计划，协商基金会下一个绩效管理周期的目标和标准提供依据。

绩效评估结果反映基金会日常业务流程的运行状况、财务状况以及员工的胜任能力。因此基金会管理者应该非常重视绩效评估结果，及时制定或完善管理制度和业务流程的应用。

就我们所了解，目前我国的大学基金会还没有一套完整的对于自身管理和运作进行评价的方法，这里设计的基于平衡计分卡的大学基金会绩效管理指标可以为深化和完善教育基金会管理作为参考。