大学教育基金会人力资源管理实践成果

（一）大学教育基金会的人力资源管理

1.大学教育基金会人力资源管理的特殊性

大学教育基金会人力资源管理是指大学基金会为实现其组织目标和组织成员的自身发展，通过相关的法规、制度、方法和手段，对其成员进行规划、选拔、任用、激励、培训、考核、职业发展等一系列管理活动的总和。它和企业、政府人力资源管理同属人力资源管理范畴，都包括人力资源的规划、获取、培训与开发、保障等，并在管理的环节、原理、方法等方面存在许多共性。但大学基金会拥有自身的规定性，所以其人力资源管理也呈现出明显的特殊性。^[44]

（1）公开性和透明性

大学教育基金会主要致力于高校教学科研和社会公益性事业。它致力于加强高校与国内外各界的联系和合作，筹措资金，推动高校教育科研事业的发展。解决了一些政府或市场不便或不能解决的问题，并且提供的许多服务是享受资助和免税的。它的各种活动，包括人力资源管理，理应向更为广泛的主体负责并受到严格的监督。也就是说，其人力资源管理活动不仅要受到组织内部监督，如理事会、监事会的监督，还要受到组织以外的社会相关群体的监督，如捐赠人、公众、业务主管部门的监督。因此，大学基金会人力资源管理必须具有公开性和透明性。

（2）专业性

大学基金会工作人员往往活跃于专业领域，服务的对象比较专一，大多是有意捐赠教育事业的社会各界人士与团体。因此，大学基金会的人力资源具有高度的专业性，它要求工作人员熟悉捐赠事务和法规，善于沟通，办事认真踏实，帮助捐赠者解决问题。同时要求有具备财务管理和风险管理专业的人士。

（3）价值观相同

大学基金会应该是由一群具有共同理想和价值观、人生观的人组成，组织的运行并不是依靠官僚制的行政约束维持，更多是依靠成员对大学基金会的组织文化的认同和使命感，志愿精神在平时工作中要得到体现。

2.大学教育基金会人力资源的构成及管理特点

人力资源管理是大学基金会内部管理的基本职能之一。大学基金会的人力资源包括有酬员工和志愿者两类。在一个大学基金会里，那些职位比较固定的长期工作人员为有酬员工，而志愿者没有工薪，但给一些生活津贴和工作津贴。在过去，人力资源管理主要是指企业的人力资源管理，不包括公共部门或大学基金会，在大学基金会中，更多的是志愿、奉献、爱心、公益等。在国外，一些大学基金会认为成员志愿的成分应大于雇用，不愿意采用以雇用为基础的人力资源管理方式。于是，大学基金会的人力资源管理面临严峻的现实挑战，这就使大学基金会不得不学习和借鉴企业的人力资源管理技术。大学基金会的人力资源管理要比企业的人力资源管理更困难，因为大学基金会的成员不仅为了生计，更是为了理想，为了获得精神上的满足和学校发展的认同。这是大学基金会人力资源的最大特点，但也造成管理的难度，既要激励成员的工作热情，又要赋予工作以特殊意义。

3.大学教育基金会人力资源管理面临的困境

（1）大学基金会人力资源缺失严重

大学基金会人力资源管理的目标之一在于吸引、招募合适的潜在员工，激励员工，留住所需的员工。但是，一些大学基金会发现他们陷入了人员流失的尴尬境地。造成大学基金会人员缺失的主要原因有以下几点：首先是人力资源流动性大。志愿者一般是在学习或工作之余的闲暇时间来参加志愿活动，经常会因为组织活动与学习或工作冲突等客观原因或因兴趣的转移，志愿精神的丧失等主观原因退出组织，从而影响到大学基金会活动的开展。其次，大学基金会人力资源管理比较松散。在很多国家，大学基金会的人力资源社会地位较低，缺乏系统培训。再次，大部分大学基金会缺少对员工的职业生涯发展规划。这在很大程度上会使员工的满意度降低，进而会导致离职。在我国，有些大学的基金会人员采用劳务派遣合同工形式，人力资源的质量较难保证。

（2）大学基金会专业人才匮乏(www.xing528.com)

每一个组织的目标和职能是把专业化的知识融入日常工作中去。而一些大学基金会的管理者对于基金会本质认识不够清楚，缺乏专门的管理知识和管理技能，志愿者热心有余但专业不足。由于志愿者参与志愿服务的业余性，大多数缺乏所从事服务工作所需的技术和知识。专职的有酬员工也缺乏系统的培训，往往也缺乏相应的素质。例如，由于一些特殊原因，中国大学基金会的很多管理成员来源于学校机关，管理能力、活动能力、创新和发展能力都比较欠缺，大学也没有类似课程，没有固定的人才获取渠道，无法吸引专业管理人才。人员素质较低，缺乏创新精神，制约了大学基金会的发展。低效的管理又降低了员工投入的热情，这也成为造成人才流失不可忽视的因素。

一方面，我国大学教育基金会在我国的发展属于初级阶段，工作人员大多没有接受过专门的训练，专业化程度不高。基金会的工作是一项综合性的工作，要求工作人员具有人文、社会、经济、教育、金融等多方面的知识。国内从事基金会工作的大多为“半路出家”，加之工作的时间不长，还未积累丰富的工作经验，甚至对于基金会工作的重要性缺乏认识。因此工作的主动性、创造性不够，荣誉感、责任感和事业心不强。另一方面，由于我国高校事业编制制度，不能为基金会配备过多的专职工作人员。以清华大学为例，配备专职人员8人，北京大学配备15人左右，这与外国大学教育基金会的人员规模相比还不足国外的1/10。人员数量的配备不足使我国大学教育基金会无法开展相应活动来促进基金会的发展。^[45]

（3）大学基金会缺乏创新

随着知识经济的到来，管理创新成为组织竞争力的关键。大学基金会由于内部缺乏直接的利益驱动机制，因此创新动机和创新意识远远不如营利组织。首先，由于经费等方面的原因，大学基金会技术创新的能力不足，这就使得大学基金会在人力资源管理的技术和设备方面落后于其他组织。其次，来自体制方面的障碍也影响着组织的创新。这种障碍主要来自三个方面：大学基金会主要依靠预算拨款，而不是依靠成果和服务来获取报酬；公益服务机构需要依赖许多要素，相关高校与部门虽然表面上支持大学基金会管理创新，但基金会真正要有行动又会遇到阻碍；“君子不言利”的思想使得我国一些大学领导在筹款时羞于启齿，往往等待别人主动捐赠。这就造成了现有机构对于创新的抵触与排斥。

4.提高大学基金会人力资源管理水平的对策

（1）实施人力资源的战略管理

大学基金会要以人为核心，把人置于组织中最重要的资源地位。大学基金会的管理活动要围绕相信人、依靠人、关心人、激励人、开发人、培育人、爱护人、尊重人而展开，将实现人的全面发展作为组织的终极目标。在大学基金会人力资源管理中，首先要做好人力资源管理的战略规划。大学基金会人力资源战略规划包括四个方面：组织发展与目标；人力资源规划目标；现有人员状况，以及近期、长期人力资源需求状况的预测分析等。其次，要做好人力资源的职业生涯规划，在大学基金会人力资源规划与个人职业生涯发展规划的相互匹配过程中，有助于组织与个体价值观的融合。除了对正式成员实施人力资源战略管理之外，还要对志愿者实施战略管理。志愿者是利他主义和慈善主义的志愿精神的实践者。世界各国大学基金会为志愿者提供机会的同时，也越来越依赖于志愿者的力量和奉献。在大学基金会人力资源战略中，对志愿者的管理，包括招聘、选拔、培训、评估等，是一项重要的战略任务。社会的发展需要有越来越多的人提供志愿服务，大学基金会应该从人力资源战略管理的角度处理志愿者的法律地位、权益和待遇等问题。

（2）提高组织成员的专业化水平

随着大学基金会规模的扩大，如果想保持组织的正常运转，就必须使管理层职业化，要对组织成员进行分类培训，提高组织成员的素质。专职工作人员和志愿者在大学基金会中从事不同的工作，所起的作用也不相同，素质要求也有差别。因而有必要开展各种有针对性的培训，使组织成员获取所需的知识、技能和能力，提升自身的综合素质，改善工作行为，提高组织工作效率，促进组织和组织成员的共同发展。同时，值得指出的是，随着经济发展和科技进步，知识更新速度越来越快，组织及其成员必须要保持持续不断的学习、保持知识的创新能力，才能满足组织发展日益专业化的需求。

（3）推动组织创新

首先要营造组织的创新氛围。组织成员共同掌握学习过程能产生平等的气氛，从而为组织学习创造条件。人力资源需要开发和培育，这样才能充分发挥人的创新潜能，组织内部可以提供教育、培训等机会鼓励员工参与学习，并营造创新氛围，鼓励员工相互的学习和交流。帮助员工建立合理的知识结构，培育他们的创新思维，鼓励员工的创新行为，并在组织内部、组织和环境之间形成动态的知识交换机制。电子商务与电子政务分别给私人部门和公共部门带来了挑战和机遇，大学基金会的人力资源管理也要实现电子化。人力资源电子信息的处理和传递被称为电子化人力资源管理（e-HRM），通过人力资源的电子化，可以实现“人力资源管理的自助服务”。

大学基金会还可以适当聘请一些经济、金融、财务、法律专家担任顾问，为基金会的发展献计献策。选择一些有爱心、肯奉献、愿吃苦的社会和学生人员，采用合同聘任制充实基金会管理队伍。

（4）完善大学基金会的激励机制

赫茨伯格的双因素理论认为，保健因素不能直接起激励作用，只有激励因素才能产生积极的效果，如果该类激励因素处理得当，会使人产生满足感，有助于充分、持久、有效地调动人们的积极性，有很大的激励作用。人力资源管理中激励机制应用就是一种间接的人际交往艺术。在讨论激励机制的应用时，我们更多的是研究如何满足个体的某些需要，这些需要总离不开物质需求和精神需求，但处于主导地位的是精神需求。因此，物质激励与精神激励相结合，应该是大学基金会人力资源管理的主要激励方式。大学基金会应该是参与者实现自我价值的场所。此外，除了薪酬激励之外，可以采用企业人力资源管理的先进工具，例如SWOT分析法、平衡记分卡、360度绩效评估法。用这些人力资源管理方法，可以有效地激励大学基金会的人力资源的绩效，并最终提高大学基金会的整体绩效。