转型经济中的多元发展战略与企业价值关系的研究-结论和未来方向

前文分别对多元化发展战略与企业价值关系进行了理论与实证研究，并针对多元化发展战略损害企业价值最大化目标的不利情形，进一步探讨了多元化发展战略调整的相关理论问题。在此基础上，本章首先对这些研究进行归纳和总结；其次，基于上述研究结论，提出了几点启示；最后，分析了本研究可能存在的局限性，并进一步展望了未来研究方向。

在当今日益变得动态复杂不确定性环境下，企业战略变革已经逐渐成为企业持续经营发展过程中的一种常态，企业战略变革的重要性也必将愈加凸显出来。本研究采用多元化发展战略来指代企业战略变革，在系统回顾和综述多元化发展战略与企业价值关系相关文献基础上，深入系统地考察了多元化发展战略与企业价值关系的理论和实证问题，并进一步探讨了多元化发展战略调整的相关理论问题。

在实证研究中，本研究选取中国制造业上市公司作为研究样本，构造一种新的数据结构——面板数据，实证分析了多元化发展战略程度、类型和模式与企业价值之间的关系。在具体操作上，首先，考虑到我国经济转型时期的特殊性，将多元化发展战略划分为多元化发展战略程度、多元化发展战略类型（又细分为相关多元化发展战略与非相关多元化发展战略两种类型）和多元化发展战略模式（又细分为外部并购、内部发展和混合三种模式）三个维度，从企业盈利能力和企业扩张能力两个方面共四项指标（即总资产报酬率、每股收益、每股净资产和每股经营活动产生的现金流量净额）来度量企业价值，并选取了企业规模、企业财务杠杆、股权集中度和企业所有制四项指标作为控制变量，进而构建出了多元化发展战略与企业价值关系的理论框架并提出了两者关系的理论假设。其次，在分析方法方面，本研究突破过去相关研究所采用的变量横截面数据或时间序列数据，转而设计面板数据来考察多元化发展战略与企业价值之间的关系。最后，在具体实证分析时，为了单独分离多元化发展战略程度、类型和模式对企业价值的影响，分两步骤来运行：第一步，分别将反映企业价值的四项指标作为因变量，对企业规模、企业财务杠杆、股权集中度和企业所有制四个控制变量进行回归分析；第二步，在第一步基础上，再分别将多元化发展战略程度、多元化发展战略类型和多元化发展战略模式作为自变量，引入回归分析模型之中，对企业价值度量进行多元回归分析。通过实证分析，本研究形成了如下几个主要结论：①多元化发展战略程度与企业价值关系。多元化发展战略程度对企业价值的所有度量指标均产生了显著性影响，并与企业价值呈现出显著正相关关系。也就是说，随着多元化发展战略程度的上升，企业价值呈逐渐增加的趋势。②多元化发展战略类型与企业价值关系。相关多元化发展战略与企业价值呈显著负相关关系，非相关多元化发展战略则与企业价值呈显著正相关关系。③多元化发展战略模式与企业价值关系。在其他条件保持不变情形下，企业在实施多元化发展战略时，更加倾向于选择混合模式，其次是外部并购模式，最后是内部发展模式。混合模式多元化发展战略与企业价值呈显著负相关关系；外部并购模式多元化发展战略未通过与每股经营活动产生现金流量净额（收付实现制核算指标）关系的显著性检验；内部发展模式多元化发展战略未通过与总资产报酬率、每股收益和每股净资产（权责发生制核算指标）的显著性水平检验。综合而言，本研究的实证分析结果较好地验证了多元化发展战略与企业价值关系的理论假设，实证分析效果比较理想，基本实现了预期目标。

根据上述理论与实证研究结论，本书进一步研究与探讨了基于企业价值最大化目标的多元化发展战略调整问题。许多企业实践表明，多元化发展战略对于企业价值最大化目标的最终实现可能产生正面或负面的影响作用，因而当出现多元化发展战略损害企业价值最大化目标的不利情形时，就需要着手适时进行企业战略调整。在企业战略调整过程中，作为企业战略性资源的企业家（包括其他高层管理者）认知会对企业动态核心能力的形成发挥至关重要的作用，对企业战略调整的决策过程及其价值效果产生关键性影响。因此，本研究借鉴矛盾论思想，分析指出多元化发展战略调整机制是动态核心能力，并以企业家（包括其他高层管理者）认知作为自变量，设计出多元化发展战略调整路径，即企业核心能力结构与业务活动链的动态匹配过程模型，并进一步分析了企业价值最大化目标实现的不同战略姿态选择条件。

由于自20世纪80年代以来，一些多元化发展战略企业，尤其是经济发达国家企业的市场价值一度出现下滑的不利情形，多元化发展战略在企业中的地位遭遇巨大下降，许多学者甚至将企业经营失利归咎于多元化发展战略本身，现实中许多企业也对多元化发展战略的态度发生急剧转变。然而，本研究结果表明，无论是多元化发展战略还是专业化发展战略，它们都是企业进行战略变革时可供选择的战略姿态。在企业战略变革过程中，既不能认为专业化战略一定会带来“价值溢价”，也不能认为多元化战略必定会导致“价值折价”。事实上，企业战略变革与企业价值关系存在不同的表现形态，不同的战略变革在某些情形下都可能获得良好的市场价值。例如，当企业核心能力与业务匹配质量r处于中等水平（即r1＞r≥r0）时，应该选择多元化战略；当企业核心能力与业务匹配质量r≥r1时，选择专业化战略更为有利。也就是说，企业在进行战略变革时，应该理性地评价多元化发展战略和专业化发展战略的价值效果，根据自身核心能力与业务活动的匹配质量来进行战略姿态的选择，只有这样才能够最终实现企业价值最大化目标。

在企业经营发展过程中，受到企业外部环境或者内部资源条件的严重影响，企业可能会对自身部分或者全部业务进行破产清算。当出现这种情形时，我们也不应该一味地持否定、消极态度，将其认定为企业经营的失败。相反，本研究结果表明，有时当企业选择破产清算或者转型战略也并不意味着就是失败，而可能是企业的一种“新生”。因为在企业通过战略变革实现价值最大化目标时，存在着一个核心能力与业务活动的动态匹配过程。当企业核心能力与业务匹配质量r＜r0时，选择破产清算或者转型战略更为明智，而不是意味着战略变革的失败。例如，创建于1865年的诺基亚公司，其初始业务以造纸业为主，到1961年，组建成了包括纸尿布、高统皮套靴、轮胎、电话电缆等多元化产品的集团公司。1992年，诺基亚手机分部负责人、42岁的约马·奥立拉临危受命，担纲起诺基亚集团CEO的重任。在几年中拍卖掉了诺基亚所有的枝节公司，将业务重点放到了电信上来，全力以赴地推动着诺基亚移动通讯业的发展。经过近十年的转型发展，诺基亚取得了巨大成功，目前已成为一家全球移动电话的生产巨人。从诺基亚一百余年的发展历程可知，在以公司CEO为核心的高管团队主导下，也经历了业务的彻底清算转型，但公司并没有由此走向衰败。相反，正是这些转型成功地实现了诺基亚公司的再定位，从而使公司获得了“新生”。

前文已经对核心能力的内涵和外延进行了比较充分的阐释，核心能力对于企业持续经营发展的重要性也已在理论界和实务界形成了广泛共识。问题的关键是，企业应该如何培育出自身的核心能力结构？本研究表明，企业不应笼统地、宏观地着手核心能力建设，而应该围绕业务活动链，强化自身核心能力结构的建设，使企业核心能力结构与业务活动链之间形成动态匹配，从而实现自身价值最大化目标。这就要求企业首先对自身业务结构做出合理规划和安排。现有研究表明，针对种类繁多、纷繁复杂的业务活动，可以规划设计出“三层业务链”结构，即将企业业务划分为三类（三个层面）：核心业务、增长业务和种子业务。其中，核心业务直接影响企业近期业绩，是提供现金流维持企业存在和第二、三层面业务发展的基础，核心业务之所以作为优先考虑的第一层业务，目的是要回答今天的钱从哪里来，保证今天的繁荣。这一层面业务的挑战是如何保持和发展竞争地位，挖掘现有核心业务的潜力，通过创新延长其生命周期，扩大经营额和利润量。增长业务是正在崛起的新业务，具有高成长性，并且有代替第一层面的潜力，并最后代替第一层面。增长业务的培育和壮大将为企业的进一步发展提供坚实的基础，是企业持续的一个阶梯，其目的是要回答明天的钱如何获得。种子业务的目的是准备好未来的种子，既然是种子就不容易长大，所以需要精心培育，重点选择，这样种子才能长大、开花、结果。这个层面业务的持续开发能够确保企业长期发展。企业需要对上述“三层业务链”进行业务整合，即对企业现有业务和待选业务进行三层业务链战略安排。整合业务链的核心是在确保核心业务的基础上，选择第二层面业务，使其迅速发展为第一层面，同时为未来长远发展选择第三层面业务。这样，企业在培育自身核心能力时，也应该基于“三层业务链”考量，对自身的核心能力进行层次和阶段性分解，使得自身核心能力与业务活动结构相匹配。

研究表明，企业价值最大化目标依赖于企业最优战略（即U、D或L），而最优战略又取决于企业核心能力结构与业务活动链的匹配质量r。因此，企业可以通过调节其核心能力结构与业务活动链的匹配质量来进行战略变革，从而实现企业价值最大化之目标。由于企业家/高管团队不仅是企业战略变革最主要的发起者和主导者，而且也是企业核心能力结构形成过程中的战略性资源，与核心能力建设状况直接相关，从而会影响企业核心能力结构与业务活动链的匹配质量，进而对企业战略变革与企业价值关系产生重要影响作用。因此，企业在经营发展过程中，应该切实加强企业家/高管团队建设，以提升企业战略变革的决策质量及其价值效果。在企业家/高管团队建设过程中，不仅要注重知识、技术和学习能力的培育，也应该强化认知、情绪和思维层面能力的修炼。

归纳起来，本研究可能存在的局限性主要表现在如下几方面：

1.样本来源渠道的偏差性

为了排除产业结构特性可能造成的干扰，本研究在实证检验多元化发展战略与企业价值关系的理论假设时，所选取的样本全部来自单一产业——中国制造业上市公司。由于不同产业结构特性存在差异性，产业间的平均利润率也不完全相同。例如，针对Rumelt（1974）关于相关多元化发展战略企业价值会高于非相关多元化发展战略企业价值的研究结论，Christensen和Montgomery （1981）提出了不同的观点。他们认为，Rumelt关于不同多元化发展战略类型企业绩效差异的解释是不成立的。相反，他们的研究结果表明，不同类型多元化发展战略企业的价值差异并不是由于多元化发展战略类型差异所造成的，而是不同企业所处产业结构特性使然。再如，Bettis和Hall（1982）重新考察了Rumelt（1974）多元化发展战略体系中的三个子类，即相关联系型多元化发展战略、相关约束型多元化发展战略和非相关型多元化发展战略与企业价值的关系。在研究统计分析之前的数据时，他们发现，根据资产报酬率指标，表现最佳的6个相关约束型多元化发展战略企业中有4个是制药行业企业。这样，本研究中根据中国制造业上市公司作为样本所形成的多元化发展战略程度、类型和模式与企业价值关系的研究结论可能无法推广到其他行业企业。

2.变量测量指标的偏差性

（1）关于多元化发展战略度量指标。限于当前我国上市公司信息披露详细程度和样本数据的可获取性，本研究在设计多元化发展战略测量指标时，不得不舍弃一些更为精致的指标。例如，Rumelt（1974）将相关业务型多元化发展战略细分为相关联系型多元化发展战略与相关约束型多元化发展战略；将非相关业务型多元化发展战略细分为非相关被动型多元化发展战略与集团企业。再如，小野丰广（1990）将多元化发展战略进一步细分为技术相关产品公司、市场相关产品公司、市场—技术相关产品公司和非相关产品公司四种类型。然而，由于中国制造业上市公司没有按照4位数字SIC（标准产业分类）编码披露主营业务收入结构，本研究只能将多元化发展战略类型划分为相关多元化发展战略与非相关多元化发展战略两种类型。再如，由于中国制造业上市公司没有详细披露主营业务4位数字SIC编码变化情况，这样，在确定样本上市公司多元化发展战略模式时，只能根据上市公司对外公开披露年度报告中的相关信息进行判断确定。

（2）关于企业价值的度量指标。本研究设计多维度指标来测量企业价值，即从盈利能力和扩张能力两个维度，选取企业总资产报酬率、每股收益、每股净资产和每股经营活动产生的现金流量净额四个指标，且考虑了企业会计指标的两种核算制度，即权责发生制和收付实现制。[1]应该说，相对于过去单一维度的企业价值测量指标，本研究所构建的企业价值度量指标体系具有明显优越性。不过，撇开多元化发展战略与企业价值关系背景下的企业价值度量指标，科学的企业价值度量指标可以走得更远些。比如，可以同时考虑基于会计指标的企业价值和基于市场指标的企业价值；再如，国外企业价值评估中运用得比较多的EVA（经济增加值）、托宾Q值等。然而，由于当前我国企业所处市场环境，包括产品市场、劳动力市场和资本市场等，仍然存在诸多不尽如人意之处，从而使得本研究关于企业价值的度量指标无法构建得更为精致。

（3）关于控制变量指标。在构建多元化发展战略与企业价值关系的理论模型时，本研究仅仅考虑了企业规模、财务杠杆、股权集中度和企业所有制四个控制变量对企业价值的影响。事实上，影响企业价值的因素除了上述四个控制变量外，可能还存在其他一些影响变量。比如，企业过去的价值水平、企业组织结构、企业家继任、公司治理、董事会结构和知识管理能力等变量。甚至这些变量可能还会与多元化发展战略具有相关性。显然，忽略这些变量可能会破坏多元线性回归分析的古典假设，进而可能使本研究结论产生误差。

3.样本数据获取方式的偏差性

在本研究中，由于选取中国制造业上市公司作为实证分析中的样本，因此，在度量多元化发展战略与企业价值关系模型中的相关变量时，样本数据主要来自于中国证券监督管理委员会网站、巨潮咨询网站及中国上市公司咨讯网等上市公司法定媒体所披露的上市公司年度报告。应该说，第二手资料是国内外实证分析研究中的常用数据获取方式。而且运用第二手资料来度量多元化发展战略与企业价值关系，也是现有国内外实证研究中的主流方法。迄今为止，国内外还没有学者借助第一手资料来实证检验多元化发展战略与企业价值关系的理论假设。但是，伴随着知识经济时代的到来，企业核心能力重要性日益凸显，知识的有效获取和加工、恰当的组织结构、高层管理者的价值观和系统等组织内部因素将会是促使多元化发展战略利益得以实现的重要机制。如同任何其他战略一样，多元化发展战略潜在收益的实现还离不开有效的执行和管理。因此，若要真正理解多元化发展战略与企业绩效之间的关系，还有必要将结构、系统、知识管理能力和执行力等组织因素纳入理论模型之中。显然，上述这些组织因素通过设计问卷调查表或访谈法等方式所获取的第一手资料更容易进行度量，而通过第二手资料则简直无法进行有效度量。从这个角度来讲，本研究中的样本数据获取方式也存在进一步发展突破的可能性。

基于上述可能存在的研究局限性，再考虑到我国企业外部环境的发展趋势，对于多元化发展战略与企业价值关系这一命题还可能存在如下进一步研究方向：

1.进一步拓展研究变量的测量指标体系

（1）在设计多元化发展战略测量指标时，考虑核心能力因素的内在影响。本研究，乃至国内外现有研究，在考察多元化发展战略度量指标时，要么根据样本企业业务所涉足2位数字、3位数字或4位数字SIC编码数目；要么根据样本企业不同业务销售收入占全部销售收入比重；要么根据样本企业所披露文字信息进行判断确定。应该说，这些多元化发展战略度量指标在特定的历史发展阶段还是有其存在的合理之处。但是，严格说来，上述多元化发展战略度量指标的确定方法没有充分考虑到业务之间的战略相关性，也即没有充分考虑企业核心能力的重要性及其在不同业务间的内在延展性（例如，Prahalad & Hamel，1990）。这样，就可能会最终导致不太恰当的多元化发展战略分类体系。例如，佳能所竞争业务涉足光电复印（SIC编码为3579）、打印机（SIC编码为3577）和照相机（SIC编码为3861）。根据这些业务的SIC编码，佳能公司业务涉足三个不相关产业领域。然而，对于佳能公司来说，这些业务却是相关的，因为它们均存在本质上相似的透镜和微型化技术。换言之，这些表面上不相关的业务实质上却具有相同的核心能力。显然，如果存在相同的核心能力，那么，不同SIC编码的重要性也就将大打折扣了。关于这一点，对于企业管理人员来说应该具有重要意义。因此，未来研究的一个重要命题是将核心能力纳入多元化发展战略分类标准之中。(www.xing528.com)

（2）基于利益相关者视角来测量企业价值。杨林和陈传明（2005）认为，企业战略的制定与实施过程，从根本上来讲就是不断地寻求一种更有效地处理与其各利益相关者之间矛盾的途径的过程。多元化发展战略也不例外。因此，在考察多元化发展战略与企业价值之间关系时，如果仅仅站在股东角度来评价多元化发展战略的优劣，结果可能难以全面反映企业战略的全部本质特征。相反，如果立足于企业利益相关者角度来对此作出阐释，也许会更为可行些。因此，未来相关研究可以考虑从利益相关者角度构建企业价值度量指标体系，进而考察多元化发展战略与企业价值的关系。

2.进一步完善多元化发展战略与企业价值关系的理论模型

为了实证分析多元化发展战略与企业价值关系，本研究构建了两者之间关系的理论模型，包括三类变量：自变量、因变量和控制变量。其中，自变量是多元化发展战略，划分为多元化发展战略程度、多元化发展战略类型和多元化发展战略模式三个维度；因变量是企业价值，包括企业盈利能力和扩张能力两类四项指标；控制变量包括企业规模、财务杠杆、股权集中度和企业所有制等四项指标。应该说，该理论模型能够比较全面地度量多元化发展战略对企业价值的影响关系。然而，由于本研究运用第二手资料作为实证分析数据，考虑到未来时代发展态势，本研究中所构建的多元化发展战略与企业价值关系理论模型也可能存在进一步完善的必要性。比如，将企业知识管理能力纳入多元化发展战略与企业价值关系模型之中。伴随着知识经济时代的到来，企业的竞争条件和竞争环境均将发生深刻变化。例如，美国加利福尼亚大学伯克利分校教授保罗·罗莫（Paul Romer，1994）认为，在传统的物质经济中，人类利用的资源是自然资源，比如铁矿等。但是，这种资源的特点是越用越少。而在知识经济形态中，人类创造财富的资源是知识，这种资源的特点是越用越多。前者处于递减的状态，而后者处于递增的状态。物质世界的特点是效益递减。递减的效益是客观物质短缺的结果。客观物质与思想之间的各种差别中，最重要的差别就是思想不会短缺，发现思想的过程不会出现收益递减效应。德鲁克则在《后资本主义社会》（Post-capitalist society）一书中指出，知识社会是一个以知识为核心的社会，智力资本已经成为企业最重要的资源，受到过良好教育的人成为社会的主流。世界上没有贫穷的国家，只有无知的国家。知识的生产率将日益成为一个国家、一个行业、一家公司竞争的决定因素。因此，在未来知识经济时代，构建多元化发展战略与企业价值关系模型时，应该考虑到企业的知识管理能力。

3.考察多元化发展战略类型和多元化发展模式组合与企业价值的关系模型

现有研究几乎全部将多元化发展战略类型或者模式视为相互独立，甚至相互排斥的变量，而如前文所述，事实上这二者之间存在着一定的关系。对于企业来说，事实上可能会实施这二者之间的某种组合。下面通过一个简单例子来加以论述。假如将多元化发展战略划分为相关多元化发展战略与非相关多元化发展战略两种类型，将多元化发展战略模式划分为外部并购、内部发展和混合三种模式，再将这两个多元化发展战略维度进行排列组合，则可以形成六种多元化发展战略。具体描述如图7-1所示。

图7-1　多元化发展战略类型和模式组合与企业价值关系的理论模型

上述六种不同的多元化发展战略组合可能会对企业价值产生不同的影响。因此，如果能够考察多元化发展战略组合与企业价值之间的关系，则可能会有助于提升多元化发展战略与企业价值关系理论模型的解释力。显然，未来的研究可以进一步探讨多元化发展战略组合与企业价值之间的关系。

4.考察其他行业企业的多元化发展战略与企业价值关系模型

如前文所述，本研究仅选取中国制造业上市公司作为样本，实证分析了多元化发展战略与企业价值关系。然而，根据产业组织经济学理论，不同产业的结构特性不完全相同，产业间的平均获利能力也并不完全相等。因此，根据制造业上市公司所形成的多元化发展战略与企业价值关系的研究结论，并不具有一般性，无法简单推广于其他行业多元化发展战略与企业价值。这样，为了更加全面、准确地把握我国企业多元化发展战略与企业价值之间的关系模型，未来研究还有必要选取其他行业企业作为样本。另外，在本研究中，关于相关变量的数据全部来源于第二手资料，未来研究也可以考虑通过设计问卷调查表和访谈法等方式来收集数据。

5.考察不同时期多元化发展战略与企业价值之间的关系模型

在本研究中，实证分析中的样本企业数据时期为2001～2004年度。应该说，在这一段时期，我国仍然处于经济发展阶段，企业外部的劳动力市场、产品市场和资本市场仍然存在诸多有待完善之处；法律法规不甚健全且合约执行也不力；企业高层管理人员的管理经验不是特别丰富、管理能力也不是特别高超；等等。但是，伴随着我国改革开放程度进一步深化，企业参与国内外竞争的机会必将增加，这样，企业高层管理人员的管理经验和管理能力都必将得到进一步发展，企业外部的政治、经济、社会和技术等环境特征也必将发生重大变化。如前文所述，企业所处外部环境会对企业的战略行为特征产生重大影响。张维迎（2005）认为，在竞争不充分的情况下，有没有专业化是不重要的，专业是没有必要的。但是，当竞争更加充分之后，专业化就决定你的生存能力，也就是一个企业一定要在某一个领域拥有核心竞争力。[2]这样，基于我国经济转型期所形成的多元化发展战略与企业价值关系的研究结论未必仍然适用于未来的经济发达期。因此，未来研究还有必要继续考察，伴随着我国企业市场环境发育的逐步成熟、市场竞争的日趋充分，以及企业高层管理人员的管理经验和管理能力的进一步发展，多元化发展战略与企业价值之间关系模型的性质。

6.考察国际多元化发展战略与企业价值的关系模型

过去的几十年来，产品多元化发展战略一直是美国、欧洲、日本和其他工业化国家企业普遍实施的一种战略。近年来，伴随着世界经济一体化程度的加深，各国间经济交往日益频繁，我国越来越多的企业也开始走出国门，面向世界，实施国际多元化发展战略。例如，1988年，首都钢铁公司兼并美国麦斯设计公司，成为我国企业兼并外国公司的第一案例。2004年1月，TCL集团公司并购法国汤姆逊公司；2004年12月，联想集团以总价12.5亿美元收购IBM的全球PC业务。而青岛海尔集团公司则将其产品出口到世界160多个国家和地区，并于2002年1月8日和2月20日分别与日本三洋公司和台湾声宝集团公司建立竞合关系；2002年3月4日，海尔集团公司又在美国纽约中城百老汇购买原格林尼治银行大厦。[3]类似的例子还不在少数。可以这样说，国际扩张已日益成为我国许多大型企业应对全球经济压力的一种普遍的战略反应，同时平衡多种压力（例如，地理、产品、市场和技术等）的需求已经导致许多企业通过多种方式将其业务延伸到世界各地。例如，与提供互补性资源的国外企业形成中国合资企业（IJVs）正逐步成为国际化战略中获取持续竞争优势的一种主要战略（Dyer和Singh，1998；Osborn和Hagedoorn，1997）。由于新兴市场国家与发达国家在制度环境等方面存在巨大差别，因此，未来研究继续考察国际多元化发展战略与企业价值关系便将具有重要意义。

7.进一步细化多元化发展战略调整路径的理论模型

本研究通过设计基于企业价值最大化目标的多元化发展战略路径，有助于更加全面、客观地认识多元化发展战略的作用和功能。不过，该理论模型也存在进一步突破之处。其一，本研究在讨论企业核心能力结构与业务活动链的匹配质量r时，是以r0和r1作为临界值（其中，r0＜r1）。当r≥r1时，企业会选择战略U；当r1＞r≥r0时，企业会选择战略D；而当r＜r0时，企业则会选择战略L。这样，就必然引伸出一个问题，即如何确定r0和r1的具体数值？从理论上讲，不同时期的企业、不同规模的企业、不同发展时间的企业它们的这些系数应该是有差别的。这是一个值得探讨的命题，在今后的研究中应该予以进一步关注，以期得出更加精细化的研究结论。其二，未来研究还可以运用其他分析方法来探讨基于企业价值最大化的多元化发展战略调整问题，比如，运用案例分析方法，选取典型企业案例来纵深研究基于企业价值最大化的多元化发展战略动态调整问题；运用统计分析方法，选取大规模样本企业来实证检验多元化发展战略的动态调整及其对企业价值的影响后果，等等。应该说，通过上述这些探索和研究，能够进一步增加理论模型的解释力，获得对多元化发展战略调整更加全面、深入的理解。

[1]特别值得一提的是，现有多元化发展战略与企业价值关系研究中，关于企业价值的度量指标，从未采取收付实现制核算方式下的财务指标。

[2]张维迎：《多元化经营的分析框架》，载张维迎、李其主编：《管理与竞争力》，上海：世纪出版集团和上海人民出版社，2005年1月第一版，第104页。

[3]王化成主编：《财务管理案例点评》，杭州：浙江人民出版社，2003年12月第一版，第28页。