转型经济中多元化发展战略与企业价值关系研究

多元化发展战略既可能促进也可能制约企业预期目标的最终实现。而当出现多元化发展战略损害企业预期目标的不利情形时，就需要对企业发展战略做出有效调整。本章首先分析了多元化发展战略调整目标，然后借鉴矛盾论思想，探讨了多元化发展战略调整机制，并进一步构建了多元化发展战略调整路径。

在生命周期的不同发展阶段，企业所面临的外部环境和内部资源可能均处于动态变化过程之中。通常，当企业环境和/或企业能力发生变化时，企业需要对原先的战略进行调整(陈传明，2002)。如前文所述，不同的多元化发展战略可能会对企业预期目标的实现产生积极或消极的影响。尽管恰当的多元化发展战略制定和实施有助于企业预期目标的有效实现，不过这种增值作用却不会自动生成，相反，这种增值功能的实现还离不开有效的战略管理。这样，在企业生命周期的不同发展阶段，当多元化发展战略有助于企业目标实现时，企业应该继续保持该种发展战略，而当出现多元化发展战略损害企业预期目标情形时，就产生了多元化发展战略的调整问题。

迄今为止，关于企业目标存在不同观点，比如产值最大化、利润最大化、所有者（股东）财富最大化、令人满意的利润等。上述关于企业目标的各种流行观点各有其道理，而且在特定的时期仍然可能存在，但是它们也各有偏颇或缺陷。英国著名商业思想家Charles Handy认为，企业应该也必将作为社群，而不是其普通股股东的一种财产来经营。把置身其中的每个人看做成员，而不仅仅是雇员，会更加合适些，将使其继续为共同的目标而努力。社群属于大家，同时大家也属于社群。每位成员都有追求共同利益的责任和要求分享获利的权利。[1]因此，从动态性角度来考察，更全面、更综合、更深刻的企业目标应该是追求企业价值最大化。具体理由主要表现在如下几方面：

1.企业价值等于企业资产存量与增量之和

这使企业目标避免了利润最大化假设中偏重于增量的倾向，使企业既重视商品经营，也重视资本经营，这更符合现代公司经济的特点。

2.企业价值中包含了时间价值

对企业获利能力的评判是以未来每期盈利的现值之和来计算的，而未来每期盈利的贴现过程实际上都已预期了时间的价值。投资者对企业未来盈利能力的预期促使企业注重长期获利能力的形成，有利于企业克服行为短期化倾向。

3.企业价值中包含了风险因素

计算每期盈利的现值时使用的贴现率本身即具有较大的不确定性，而公司股票价格中也包含了市场对公司风险的评估。

4.企业价值最大化目标较好地兼顾了企业中各相关利益主体的目标

对企业目标形成具有影响作用的因素主要包括：出资者、雇员、职业经理、消费者、政府及社会公众等，这些利益主体都直接或间接地成为企业的“参与者”。每一类“参与者”在“参与”企业活动时，都带着其个人目标。因此，企业目标就不可能简单地等同于任何单一利益主体的个人目标，否则就无法实现组织平衡。企业目标只能是“所有参与者的间接的个人目标”，或者说是一个目标体系，只有这样，企业目标的实现才意味着各类“参与者”个人目标的相应实现，各类“参与者”才会继续“参与”到企业组织之中，企业组织才能得以生存和发展。比如，对股东而言，股东创办公司的目的是增加财富，企业价值最大化就是股东财富最大化；对经理而言，将企业价值最大化作为目标，如果股东考核经理的指标是未来的股价，股东对经理的激励也通过认股期权等形式来实现，那么就能较好地克服经理的短期行为；对企业债权人而言，企业在价值最大化目标下，必然能自觉地、较好地控制企业资产风险，从而满足债权人对减少风险和增加收益的双重要求；对客户而言，由于企业注重长期发展，注重公共形象，企业信誉必须不断提高，必然会建立起更加稳定广泛的客户群体；对员工而言，2004年OECD（经济合作与发展组织）修改了1999年制定的公司治理准则，新的公司治理准则强调了利益相关者的利益，并且明确指出：“应该制定促进员工参与公司治理的激励机制。”“利益相关者包括了员工，员工代表机构应该有权自由向董事会表达对公司不合法或违反道德行为的意见，他们所享有的权利不能因此受到损害。”[2]

5.企业价值最大化目标较好地兼顾了企业的其他目标，是一个综合性目标

在利润最大化目标中，利润仅指经济利润，在现代社会经济中，这种目标过于狭窄。而价值最大化目标，则能较好地涵盖和综合每股盈余最大化、收入最大化、市场份额最大化及履行社会责任等目标，因为企业只有在追求上述具体目标的过程中，才能不断提高长期获利能力，不断实现资产增值，不断提高股价，最终实现企业价值的最大化。所以说，企业价值最大化目标是一个更有弹性、更加综合、更富时代性的总目标。

所谓矛盾论思想，即对立统一的思想，是唯物辩证法最根本的法则。唯物辩证法主张从事物的内部、从一事物对他事物的关系去研究事物的发展，即把事物的发展看做是事物内部的必然的自己的运动，而每一事物的运动都与它的周围其他事物互相联系和互相影响。唯物辩证法认为，外因是变化的条件，内因是变化的根据，外因通过内因而起作用。事物发展的根本原因，不是在事物的外部而在于内部的矛盾性。任何事物内部都有这种矛盾性，因此引起事物的运动和发展。事物内部的这种矛盾性是事物发展的根本原因，一事物和他事物的互相联系和互相影响则是事物发展的第二位的原因。唯物辩证法还认为，矛盾存在普遍性与特殊性两方面。在矛盾特殊性的问题中，又存在着主要的矛盾和矛盾的主要方面。在复杂的事物的发展过程中，有许多的矛盾存在，其中必有一种是主要的矛盾，由于它的存在和发展，规定或影响着其他矛盾的存在和发展。事物的性质，主要是由取得支配地位的矛盾的主要方面所规定。因此不能把过程中所有的矛盾平均看待，而必须把它们区别为主要的和次要的两类，着重于抓住主要的矛盾。[3]

显然，面对多元化发展战略与企业价值关系诸多影响因素现象，当出现多元化发展战略损害企业价值最大化目标现象而需要战略调整机制时，就可以借鉴矛盾论思想，抓住事物的主要矛盾的主要方面来进行设计。

随着企业战略管理理论与实证研究的不断深入，“产业内不同企业所获利润的差异往往大于产业间的利润差异”的事实，引发了人们对于传统战略理论将竞争优势完全归功于行业结构和市场力量的质疑，战略分析重点开始由企业外部向企业内部转移，资源和能力就成为重要课题，“核心能力”受到了普遍关注。战略管理中最流行的“核心能力”定义是由Prahalad和Hamel（1990）在《公司的核心能力》一文中首先提出的，即核心能力是“组织中的累积性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”。[4]之后，Markides和Williamson（1994）认为，核心能力是“关于经验、知识和系统等的组合。这些经验、知识和系统存在于同一企业的其他地方，并且能够用来降低创造一项新的战略资产或扩大现有资产存量所必需的成本或时间”。Teece，Pisano和Shuen（1997）将“企业内部带来竞争优势的一系列不同技能、互补性资产和惯例”统称为核心能力。利奥纳多·巴顿（Leonard-Barton）（2000）指出，核心能力是“企业内部的知识集合，包括员工的知识和技能、技术系统、管理系统和价值规范四个方面，主要发挥协调各种生产技能和整合不同技术的作用”。进入信息时代后，市场变化和技术进步迅速改变着整个经济结构，环境迫使企业对能力存量不断进行质的改变，建立起重新配置企业内部能力的新能力。从上述不同学者针对核心能力的定义，再结合企业外部环境的动态性可知，企业为了实现自身价值最大化目标，就必须致力于获取与保持动态核心能力。

鉴于动态核心能力对于企业价值最大化目标实现的重要性，本研究构建了企业价值生成的概念模型（如图6-1所示），关于战略调整机制就可以通过该模型得到解释。

由图6-1可知，优良的企业价值是企业初始条件及其战略资产与核心能力组合的函数。而且，无论是战略资产的创造、维护和提升，还是良好初始条件的培育，都离不开动态核心能力的支撑。其中，战略资产是增强企业在特定市场成本或差别化优势、难以完全模仿、难以完全替代和难以完全交易的资产。根据Porter（1980）的观点，企业的成功就是一种运用竞争优势以比竞争对手成本更低的方式传递一组既定的顾客利益，或者提供其竞争对手无法匹配的顾客利益的能力。为了获取成功，企业应该利用良好的初始条件，并创造与维持一种竞争优势地位。而这可以通过积累战略资产和创造核心能力，进而创造形成新的核心能力的战略资产的路径来实现（如图6-1所示）。由于企业是一个由各种不同要素构成的复杂的、协作性系统，系统的有效运行离不开系统内部各子要素的有机匹配。同时，由于企业外部环境日益充满不确定性，因此核心能力的创造、维护和提升存在一个循环往复的、螺旋式上升过程。因而，企业核心能力会呈现出动态性。这样，要使一个多元化发展战略企业有效运行，就必须在动态基础之上对同一企业内部不同业务之间的核心能力进行识别、发展和匹配。当多元化发展战略出现损害企业价值的情形时，可以通过动态核心能力匹配机制进行战略调整。对此，Matsusaka（2001）也做出了相类似的解释。他认为，可以将多元化发展战略理解成为一种基于组织能力的、动态的企业价值最大化战略。

图6-1　企业价值生成的概念模型

注：根据Mukherji A.（1998）.“The relationship between prior performance and diversification：A study of three industries”. Management Decision，36，3，p. 182修改而成。

基于资源的观点将企业看做一个特定的、独一无二的能力组合，而这种能力组合就是企业竞争优势的源泉（Hamel和Prahalad，1994）。这样，高管团队（含企业家）[5]认知对企业核心能力结构形成的影响关系，就可以从企业资源和能力观的角度来进行理解。Penrose（1959）指出，“企业不仅仅是一个行政管理单位，其更重要的存在形式是管理决策所产生的生产性资源的集合体。行政单位的角色和作用是通过管理决策来决定这些资源在不同使用者、不同时间的配置。”在Penrose的论述中，管理团队掌控了企业的内部资源。资源基础理论（Resource-Based View，简称RBV）之父Barney（1991）认为，在不同企业之间可能存在异质性或差异性，由此使得一部分企业保持着竞争优势。RBV理论强调战略调整，认为企业管理的战略任务就是找出、发展和配置这一部分与众不同的关键资源，以谋求最大化的经营回报。根据核心能力的内涵可知，核心能力能够为企业带来长期竞争优势和超额利润，而企业的超常价值回报在很大程度上可以通过“VRIN”[6]资源来获取。由此可知，只有那些具备高价值性、稀缺性、难以模仿性和不可替代性的资源，才是企业可持续竞争优势的主要驱动力。Javidan（1998）通过构建公司能力等级系统图（见图6-2），形象化描述了企业资源与能力的关系。其中，资源位于最底层，它们是构建能力的基石；企业能力位于第二级，指企业利用资源的能力；位于第三级的是竞争力，它对跨部门间的能力进行融合和协调；核心竞争力位于第四级，它是融合和协调各业务单元竞争力后共享的技能和知识流。

从企业的资源和能力观来看，高管团队（含企业家）认知不仅可以视为企业资源、知识和能力的结合体，而且也是企业与外部环境的汇聚点。当高管团队不能恰当且及时地对环境变化做出反应时，企业的核心能力和获取高于行业平均水平收益的能力都会下降（张平、蓝海林和李卫宁，2005）。对此，蓝海林（2007）通过考察世界著名会计师事务所毕马威公司（KPMG）在1992年至2001年进行的一场深层次的、具有根本性的战略转变，提示出公司企业家在企业战略调整中起关键性作用。在研究中，蓝海林教授以战略管理者如何推动企业战略转变为主要视角，深入分析该公司战略转变的提出、设计和推进的全过程，揭示出该公司全球董事长科林·沙曼在推动公司战略转变中所表现出来的独特的洞察力，在策划战略转变中所表现出来的严密的一致性，以及在领导战略转变过程中所表现出来的高超的艺术性。蓝海林教授指出，与其说科林·沙曼推动的是一种战略转变，不如说是一种价值转变。蓝海林教授认为，科林·沙曼在其战略实施过程中所表现出来的种种行为和艺术能力，主要不是教育的功劳，而是来自于其特殊的经历、经验和个性特点。

图6-2　企业能力等级系统图

资料来源：Javidan M.（1998）Core Competence：What Does it Mean in Practice？Long Range Planning，31（1），p.62.

由此可知，作为一种战略要素加以分析的高管团队（含企业家）认知资源是整合、统率其他被动性资源要素的主导性资源，是比其他资源更具生产率和创造性的战略资源，其在创造性战略调整过程中起主导作用，是创造性战略调整的智慧源泉，对企业的战略调整起到不可估量的作用，因而成为企业核心能力结构形成的战略性投入资源，发挥着重要影响作用。这样，本书就将企业核心能力结构定义为：高管团队（含企业家）在企业持续经营发展过程中，通过构建学习型组织、培育良好的企业文化、设计科学的激励约束机制等战略性举措，长期积累形成的相较于竞争对手具有竞争优势的一组战略性资源。关于高管团队对企业核心能力结构形成的影响关系，还可用公式表示为：C = f（ti，o），其中，C表示企业核心能力结构，ti表示企业高管团队资源，o表示影响企业核心能力结构的其他因素。

企业核心能力结构建设状况会直接影响企业竞争优势和市场价值回报的高低，为了获得更高（甚至是最大化）的市场价值，企业就必须努力形成并优化自身的核心能力结构，使其与自身业务活动链实现良好的动态匹配。由前述可知，在企业核心能力结构的形成过程中，起关键性作用的投入资源是企业高管团队（含企业家），而且这种战略性资源能够在企业不同业务之间进行转移。例如，创建于1992年的上海复星高科技（集团）有限公司，目前已经成为中国最大的综合类民营企业，其核心业务跨医药、房地产、钢铁、矿业、零售、金融服务及战略投资六大领域。潘益大（2008）认为，复星集团从创业开始，公司董事长郭广昌身边就聚集了一支年轻有为而全情投入、充满理想又脚踏实地的创业团队。16年来，无论进退沉浮，初始核心团队（郭广昌、梁信军、汪群斌、范伟和谈剑“五虎将”）精诚团结，始终不离不弃。显然，复星集团核心能力的形成及其目前成就的取得均与其高管团队的战略性作用是密不可分的。高管团队资源的这种可转移性也体现出了核心能力的内在特征。由于高管团队是企业核心能力结构形成的战略性资源，会对企业核心能力结构的建设状况产生重要影响，高管团队的建设状况就会直接影响企业核心能力结构与自身业务活动链的匹配质量。这样，在构建企业战略调整与企业价值关系的理论模型时，就可以通过将企业核心能力结构与业务活动链匹配的质量作为一个变量，从而体现高管团队（含企业家）的深层次影响作用。不同企业的高管团队（含企业家）建设质量存在差异，影响企业核心能力结构发生变化，进而使得企业核心能力结构与自身业务活动链的匹配质量也发生变化，由此导致企业战略调整与企业价值关系也存在不同的表现形态。

本书从形式上将企业核心能力C结构表述为高管团队资源T的函数，这些战略性资源能够配置于可供企业选择的不同业务领域。假设配置于业务i的高管团队资源数量为ti，且Σti=T。考虑到企业高管团队资源T对于不同业务活动链的配置效率可能存在差异性，为了反映这样一种典型现象，假设业务i的配置效率指数为ri（ri∈［0，1］），ri可以用来反映企业现有业务结构状态。由于高管团队T是核心能力C结构的函数，ri也由此成为高管团队资源T的函数。换言之，高管团队特质会通过影响企业核心能力结构与业务活动链的匹配效率，进而对企业战略调整及其价值效果产生影响。高管团队特质对企业战略调整价值效果的影响程度可用企业（业务）的价值函数来衡量。其中，企业收入y可通过资源t和给定价格为p的市场投入要素x计算而得。具体计算公式可以表示如下：

式（1）中，函数g分别是t的凸函数，x的凹函数，且gt，x≥0。[7]这样，企业某一项业务i的价值函数就可以用公式表示如下：

由此可得出企业总价值等于max（ti）Σiπ（ti，ri）。出于计算简便的考虑，式（2）中省略了业务活动指数。根据前文所述，π是t的凸函数，且是递增的。

由于企业对哪项业务能够与核心能力有效匹配可能充满不确定性，为了刻画这种现实状况，本文假设，对于企业每一项业务i来说，ri是一个随机变量（分别具有独立分布函数F和密度函数f），而且实现这种匹配的唯一方式是在某一段时间内将部分高管团队资源t（t＜T）配置于业务i之中。具体解释如下：企业通过配置高管团队资源t于业务i来发展新业务，雇佣数量x的市场投入要素，并最终了解是否与业务i实现了最佳匹配。这种结构本质上是一个动态化的模型。在这个模型中，企业收入函数为rg。该模型的所有结果都受到如下思想的影响，即企业在进入某一新业务领域之前，ri并不可知。这恰好反映了当今充满不确定性的企业环境特征。

另外，为了使研究结论更具代表性，本文还提出了如下三个约束条件：第一，企业必须在其各主要业务间相对均衡地配置高管团队资源T，以防止企业在开拓新业务时，仅仅配置少量的高管团队资源T于其中，而使得战略调整几乎不会对其市场价值造成损失；第二，企业在某一特定时期只能选择进入一项新业务，而不能够同时涉足两个或以上产业领域；第三，企业永续经营，贴现率为δ，追求企业价值最大化目标。在任何时期的起始点，企业最优战略的价值是V（r），其中r表示企业目前业务的匹配效率指数，这可以反映企业现有业务结构的理想状况。

通常，企业在进行战略调整时，可供选择的战略集合包括三种情形：专业化战略（用U表示）、多元化战略[8]（用D表示）、破产清算或转型战略（用L表示）。一般说来，在某一特定时期，企业会从上述战略集合中选择其中的一种类型。下面分别对上述三种情形进行讨论。(www.xing528.com)

第一种情形。如果企业当前时期聚焦于现有业务结构状态r，并从那时以后保持其这种发展战略，即企业选择专业化战略（U）。那么，企业价值就可以用公式表示如下：

式（3）中，等号右边的两项分别表示企业将所有的高管团队资源T都配置于现有业务结构r的当前收益，以及这种业务结构的未来贴现收益。

第二种情形。如果企业在继续经营其现有业务r的同时，还尝试新的业务，即选择多元化战略（D）。那么，企业价值就可以用公式表示如下：

式（4）中，′。等号右边的前两项分别表示企业现有业务和新业务的当前收益。值得注意的是，在r已知之前，企业已经基于其期望值r在新业务领域中雇用了要素x。最后两项表示企业随后时期的贴现期望值。其中，第三项表示新匹配并不优于现有匹配，且发生概率为F（r），状态变量仍然保持r。第四项表示新匹配优于现有匹配，则未来价值是V的期望值（其中，r′∈［r，1］）。从直观上讲，第三项表示企业下一时期会退出新业务，而第四项则表示企业会退出现有业务。

最后一种情形。如果企业放弃现有业务r，开始进入新的产业领域，即企业选择破产清算或转型战略（L）。也就是说，基于对自身能力的认识，高管团队放弃现有业务，并引导企业进入更适合的产业或者区域。此时，企业价值就可以用公式表示如下：

综上所述，在任何时点上，企业价值都可以用公式表示如下：

由式（6）可知，企业价值最大化结果取决于其所采取的最优战略类型（即U、D或L）。不过，由于U、D或L均受到r的影响，而r又是高管团队资源T的函数，所以，从根本上讲，高管团队资源状况会对企业价值V与战略调整类型的关系产生重要影响。

由上述企业核心能力与业务的动态匹配模型（6）可知，在企业战略调整过程中，关于不同战略调整类型对企业价值的影响，会受到企业核心能力结构与不同业务活动链的匹配效率指数r的影响。然而，如前文所述，由于企业核心能力结构C是高管团队资源T的函数，企业核心能力结构与业务活动链的匹配质量r也可以表示为高管团队资源T的函数，会受到高管团队资源T的影响。这样，r对企业战略调整与企业价值关系的影响，实质上就是透过企业高管团队资源T来发挥影响作用的。具体分析步骤如下：

首先，因为π（t，0）= 0且v具有非递减性，所以U（0）＜D（0）；由于π，所以D（0）＜L，从而U（0）＜D（0）＜L。

其次，由于π（T，1）＞［π（T/2，1）+π（T/2，1）］＞［π（T/2，1）+π，所以U（1）＜D（1）；由于v具有非递减性，所以U（1）＞L。

最后，由于L是一条关于r的水平线，而U和D都是一个递增的连续函数，两者导数均存在，且运用包络定理（envelop theorem）可以分别求出U和D的导数值，即U′=g［T，x*（T，）r］+δν′，D′=g［T/2，x*（T/2，）r］+δF（r）ν′（其中，x*是x的最优值）。由于g和x*都是T的增函数，所以U′＜D′。

图6-3　企业价值最大化问题的解

综上可知，U、D和L曲线彼此至多交叉一次。这样，就可以大致描述出企业发展战略U、D和L的示意图［分别如图6-3（a）和（b）所示］。无论在哪种情形下，函数v都是曲线向上包络部分，分别见图6-3（a）中的曲线ABCU（1）和图6-3（b）中的曲线ABU（1）所示。这两种情形之间的主要区别在于，在图6-3（a）中，曲线D对于有些r来说位于曲线U和曲线L之上，而对于图6-3（b）来说，曲线D始终处于曲线U和曲线L之下。

对于上述企业核心能力与业务活动的动态匹配模型（6）解的分析，对于上述企业最优市场价值决定模型（6），我们可以通过递归方程（7）或递归方程（8）来进行分析与讨论。该表达式刻画了递归方程的解及企业最优战略（U、D或L）是如何取决于r。递归方程的解具体表述如下：

或者

在现实情况中，递归方程（7）和递归方程（8）都有可能存在。不过，至于具体发生哪种情形，则取决于方程中的参数值和函数形式。在递归方程（8）中，更可能出现的战略调整类型是专业化战略或者破产转型战略，而多元化战略则不可能发生。因为核心能力结构与业务活动链匹配无效的企业往往会选择破产清算或转型战略L。而当专业化效率很高时，这种情况就会发生。这样，企业战略调整更具代表性的情形是递归方程（7）。此时，当r值很高（即r≥r1）时，追求价值最大化战略的企业会选择战略U；当r值中等水平（即r1＞r≥r0）时，企业会选择战略D；而当r值很低（即r＜r0）时，企业则会选择战略L。对此，我们也可以进行更为直观的论述。即当企业核心能力结构与业务活动链的匹配质量十分低劣（即r＜r0）时，企业应该放弃其最初的业务，转而进入新的产业领域，即选择破产清算或者转型战略L；当企业实现了自身核心能力结构与业务活动链的最佳匹配（即r≥r1）时，就应该选择专业化战略U；而当r值介于r0与r1之间时，企业在保持现有业务的同时，再涉足其他产业领域则是一种更为明智的选择，即应该选择多元化战略D。此时，企业搜寻其他新产业领域的原因在于，企业当前的匹配并不是十分理想，至于仍然保持原有业务则是为了避免突然完全进入新产业而带来严重后果的可能性。

由于高管团队（含企业家）认知是企业动态核心能力结构形成的战略性资源，会对企业战略调整过程及其结果产生关键性影响，因此，本书在讨论基于企业价值最大化的多元化发展战略调整路径时，以高管团队（含企业家）认知作为自变量，同时以多元化发展战略作为基准，将企业战略调整集合划分为专业化发展战略、多元化发展战略或停业清算三种类型。通过前文分析，我们可以得出如下基本结论：

第一，在企业专业化发展战略、多元化发展战略和停业清算三种战略类型中，多元化发展战略可以成为一种企业价值最大化的发展战略。具体说来就是，当企业核心能力结构与业务活动链的匹配质量r处于中等水平（即r1＞r≥r0）时，企业就可以通过实施多元化发展战略来实现企业价值最大化目标。而且，当核心能力结构与业务活动链的匹配质量r偏离上述范围时，企业还可以通过对核心能力结构与业务活动链的匹配质量r进行调整，以达到两者动态匹配，从而实现企业价值最大化目标。换言之，企业通过核心能力结构与业务活动链的动态匹配，可以调整多元化发展战略与企业价值关系，进而实现企业价值最大化目标。

第二，尽管企业可以通过动态调整自身核心能力结构与业务活动链的匹配质量r，从而达到实现企业价值最大化目标的分析，却并不意味着企业一定要自始至终地坚守多元化发展战略。相反，企业可以根据自身核心能力结构的储备状况及业务发展状况，进行相机决策，选择其他类型的发展战略，或者至少在某些特定发展阶段选取其他发展战略。因为当企业核心能力结构与业务活动链的匹配质量r≥r1时，企业追求集中化发展战略可以更有助于企业价值最大化目标的实现。换言之，尽管多元化发展战略是一种价值最大化战略，但多元化发展战略企业也可能相对于专业化企业实施折价交易。

第三，企业在通过多元化发展战略实现企业价值最大化目标过程中，往往存在一个核心能力结构与业务活动链的动态匹配过程。这样，如果在这个过程中出现企业业务高剥离率时，并不意味着多元化发展战略的失败。因为只要企业对核心能力在新业务中的应用遭遇不确定性，就无法完全避免失败的命运。这样，对于企业大量的业务剥离现象，与其说是多元化发展战略失败的证据，还不如说是试验失败的证据，因而这并不妨碍多元化发展战略成为一种企业价值最大化战略。例如，Weston（1989）研究了由于高业务剥离率而遭受Porter （1987）批评的那些集团企业。Weston的研究结果表明，在研究期内，33家企业中有21家企业的股东报酬高于市场平均报酬。

第四，当企业核心能力结构与其业务活动链的匹配质量r不甚理想时，就会实施多元化发展战略，即由战略L转向多元化发展战略D。由此可知，企业可能在实施多元化发展战略之前，企业价值就已经比较糟糕。[9]Weston和Mansinghka（1971）将这种模式定义为“防御性多元化发展战略”（defensive diversification）。有些学者认为，防御性多元化发展战略会使管理人员受益，因为管理人员能够通过延长企业寿命来获取私人利益。这种批评认为，如果企业被停业清算并且支付收益的话，股东就会获取更多收益。然而，动态核心能力观却认为，防御性多元化发展战略能够使股东受益，因为停业清算并不总是最有价值的行为。只要先前存在的核心能力结构与业务活动链的匹配质量不是特别的糟糕，企业在搜寻新业务的同时保持现有业务，就会比清算现有业务然后重新搜寻新业务更加有利可图。另外，即便被停业清算的资产也应该有效地加以使用，因为停业清算本身并不能解决核心能力结构与业务活动链的匹配质量问题。

[1]转引自［美］Donald F. Kuratko & Harold P. Welsch著，杨玉明、惠超译：《创业成长战略》，北京：清华大学出版社，2005年版，第10～11页。

[2]关于《OECD公司治理准则（2004）》的相关内容转引自王志乐主编：《软竞争力：跨国公司的公司责任理念》，北京：中国经济出版社，2005年版，第268页。

[3]参阅毛泽东：《矛盾论》，载《毛泽东选集》（第1卷），北京：人民出版社，1991年版，第299～337页。

[4]关于核心能力，普纳哈拉德（C. K. Prahalad）还做出了一个形象比喻：公司就像一棵大树，树干和主枝是核心产品，分枝是业务单位，树叶、花朵和果实是最终产品，提供养分、维系生命的树根就是核心竞争能力。这就是说，核心竞争力是保障企业这棵树常青不倒的树根。一个企业只有具备了核心竞争力，才能培植市场上有独特竞争优势的核心产品，才会有业务单位的发展，才能制造出为企业带来利润的最终产品。

[5]自美国哥伦比亚大学Hambrick和Mason（1984）提出“高层梯队理论”后，标志着有关高管团队研究的开始。高管团队属于企业的战略制定与执行层，负责整个企业的组织与协调，对企业经营管理拥有很大的决策权与控制权。

[6]“VRIN”的含义是：Valuable，即有价值的资源，它是企业构想和执行企业战略、提高效率和效能的基础。Rare，即稀缺的资源，资源即便再有价值，一旦为大部分企业所拥有，它也不能带来竞争优势或者可持续的竞争优势。Imperfectly Imitable，即无法仿制的资源，一般需同时具备以下三点特征：历史条件独特、起因模糊，以及具有社会负责性。Non-Substitutable，即难以替代的资源，不能够存在一种既可复制又不稀缺的替代品。

[7]由于高管团队资源t对于企业来说是一项资产，而市场投入的物质要素x则是一项负债。一般来说，高管团队资源在运作的前期，团队成员之间存在一个磨合和适应期，一旦协调稳妥之后，就能够发挥1+1>2的效应，从而会对企业收入起着积极影响；而其他市场投入要素越多，就需要企业承担越多的要素成本，从而对企业收入产生消极影响。这样，收入函数g就可以表示为t的凸函数，x的凹函数。

[8]本文将多元化战略理解为业务范围多元化战略与地理范围多元化战略。其中，地理范围多元化战略还可以进一步包含国际多元化战略。

[9]Lang和Stulz（1994），Servaes（1996），Campa和Kedia（1999）及Hyland（1999）研究结果均显示，在实施多元化发展战略之前，多元化发展战略企业正在进行折价交易，尽管显著性水平并不完全相同。Weston和Mansinghka（1971）及Gort，Grabowski和McGuckin（1985）发现，集团企业实施多元化发展战略之前存在更低的会计收益率。