成功开展价值管理的关键因素分析

第九章　成功开展价值管理的关键因素分析

第一节　相关研究概述

研究影响价值管理成功开展的关键因素，长期以来一直是价值管理学者和价值管理工作者非常关注的课题。

在1975年，美国的价值管理专家Romani对美国国防部主要承包商开展价值管理活动的情况进行了调查，提出了一系列促进美国国防部成功应用价值管理的关键因素。当时，为了激励承包商开展价值管理活动节约投资，美国国防部在与承包商签订的合同中包含了应用价值管理的激励条款，即规定“如果承包商应用价值管理降低了工程项目的成本，那么可以将成本节约额的一定比例作为奖励分给承包商”。根据调查结果，Romani将影响价值管理成功的因素概括为价值管理的工作经验、专业培训、价值管理人员的职责和实施价值管理的成本。然而必须指出的是，Romani的调查仅仅局限于美国国防部承包商的行为，其结论是在一个非常特殊的环境中所得出的，不具备足够的普遍性。

几位在世界范围内颇具影响的价值管理学者Dell’Isola（1982），Zimmerman和Hart（1982）均强调功能分析对整个价值管理活动的影响，他们认为功能分析是价值管理成功与否的最关键因素，也是价值管理有别于其他成本管理方法的根本特征。然而，基于对美国建筑业应用价值管理的研究调查和案例分析，Palmer（1996）对功能分析是价值管理成功最重要因素的观点提出了质疑，她认为价值管理工作坊本身才是价值管理成功与否的关键，而影响价值管理成功与否的关键因素包括：价值管理工作坊参与人员的个性、价值管理专家的个人能力、工作坊的持续时间、价值管理团队成员的互动、原设计小组的工作成果以及工程项目业主的态度。

Maurer（1996）从两个方面分析了价值管理成功的关键因素。一方面是在组织内部建立持续的价值管理执行和提升机制；另一方面是价值管理的实施。第一个方面的关键因素包括：组织内部高层管理人员的支持、把价值管理与组织的目标相结合、设置独立的价值管理职能部门、价值管理专家的培训、价值管理提出方案的执行计划以及组织内部其他部门对价值管理提案执行的支持与合作。第二个方面的关键因素包括：价值管理研究项目的选择、价值管理团队成员的选择、数据收集、工作坊的准备、工作坊的管理以及价值管理提案的评价、决议和执行。Maurer研究结果的最大不足是将两方面的因素相互独立起来，没有考虑它们之间的相互影响。

1998年，Male等人在全球范围内开展了价值管理的基准（Benchmarking）研究，总结出成功开展价值管理活动的十个关键成功因素：①参与人员的专业多样性和互补性；②价值管理专家的技能和水平；③价值管理步骤和程序的结构化与完整性；④价值管理活动参与者对价值管理知识的了解程度；⑤决策执行者出席价值管理工作坊；⑥参与者对价值管理成果的拥有；⑦价值管理工作坊的预先准备工作；⑧功能分析的运用；⑨参与者和高层管理人员对价值管理活动的支持；⑩价值管理工作坊提案的执行计划。这些关键成功因素不仅关系价值管理如何开展，而且是价值管理区别于其他方法的基本特征（Woodhead，2000）。然而，Male等只是提出了这些关键因素，并没有对这些关键因素作深入的解释，对它们的重要性程度也没有作评价。

第二节　成功开展价值管理的关键因素

事实上，不同关键因素对价值管理活动成功与否的影响程度是不相同的。为了更加清楚地认识关键因素的作用，十分有必要全面地认识价值管理成功的关键因素，以及这些因素的重要性程度。课题组基于价值管理在实际案例中的应用和专家访谈，15个因素被确认为影响价值管理活动成功开展的关键因素，它们的重要性排序如表9-1所示。

表9-1　价值管理活动成功的关键因素排序

下面将对各个因素进行详细的解释。

一、建设单位的支持和积极参与

调查研究的结果显示，项目建设单位对价值管理活动的影响是至关重要的。价值管理作为一种咨询活动，它的开展是需要建设单位支付一定费用的。因此，它能否在公共工程项目的决策中被采用，首先需要得到相关建设单位的认可。同时，价值管理在公共工程项目决策中的应用，意味着对传统建设流程的改变。正如变化时常招致阻力一样，价值管理在建设流程中的应用常常会招致一些相关部门的反对。而建设单位的明确支持和积极参与是克服这些反对意见的关键力量。另外，价值管理研究的目标、价值管理开展的时间和持续时间、相关部门的配合等都受到建设单位的影响。可以这样说，建设单位是价值管理能否得到应用的发起者；建设单位是价值管理能否顺利开展的保障力量；建设单位同时也是价值管理产生出的新方案能否得到最终实施的推动力量。所以，对建设单位展开教育，让建设单位知道价值管理对提升项目价值的效力，从而全力支持价值管理活动的开展，是成功开展价值管理的基础。

二、价值管理研究的明确目标

当20世纪40年代麦尔斯首次提出价值管理时，其最初的目的是为了寻求短缺材料的替代品（Miles，1989）。在建筑与房地产业，价值管理经过40多年的发展之后，价值管理的应用目标已经远远超越了原来的范围。现在，价值管理不仅用于降低成本，也广泛地应用于组织战略决策的制订、定义项目的范围、评估项目各项目标的优先顺序、加强项目相关各方的沟通并达成共识等。价值管理活动的目标常常是在价值管理专家的协助下由建设单位决定的，这些目标涉及许多因素，如建设单位的期望、公共工程项目的特性和价值管理应用的层次。清晰的价值管理研究目标对于引导整个价值管理活动的全过程，统一参与者的认识是相当重要的，也是确保价值管理活动成功开展的导向性因素。

三、决策团队由多专业人士组成

多专业人员参与价值管理工作坊，一起工作是价值管理活动的基本特征，也是进行公共工程正确决策的保证。多专业人员在一起工作可以克服专业的局限性和偏见，发挥不同专业之间的互补性，这对于从多侧面认识问题和解决问题十分有益。同时，价值管理组织多专业的人员在一起工作，打造相互之间沟通交流的平台，这对于不同专业的利益主体达成共识，统一他们对项目目标的认识十分重要。多专业人员参与价值管理工作坊也是国际价值管理活动与国内价值管理活动的主要区别之一。国内的价值管理，由于受机械行业传统的影响，往往是几个相近专业的技术人员在一起长时间地进行某项价值管理研究。国内的方式对于整合各个专业的优势，发挥群体决策的创造力是不利的。基于以上考虑，国内公共工程的决策需由多专业人员合作进行，以发挥群决策的优势条件。

四、高水平的价值管理专家引导整个价值管理活动

价值管理专家在整个价值管理活动过程中发挥着组织者、管理者、协调者、引导者等多种角色的作用，是价值管理团队中最为重要的角色。价值管理专家必须接受过专门的价值管理学习，精通价值管理的相关知识，具有良好的沟通组织能力，同时具有必要的价值管理活动经验。因此，在美国、日本等国家，价值管理专业团体建立了相应的培训制度和认证制度，以确保价值管理专家的质量。而我国缺乏相应的培训和认证制度，这也是阻碍价值管理在我国健康发展的重要原因之一。

五、价值管理工作坊的管理与控制

价值管理工作坊是任何价值管理活动的核心内容，是一个有组织的结构化流程。任何一个价值管理工作坊的成功开展都必须遵循一些基本的步骤。为了保证整个价值管理工作坊在预定的持续时间段里顺利完成，必须对整个价值管理工作坊有很好的管理和控制。这要求整个工作坊必须制订详细的工作计划（Job Plan），认真完成信息收集、功能分析、方案创造、方案评估、方案发展、方案实施等基本步骤，合理分配和控制各个步骤完成的时间。成功管理和控制价值管理工作坊的流程，不仅仅需要价值管理专家的努力，也需要全体参与者的积极参与和配合。

六、相关信息的准备及正确理解(www.xing528.com)

现代公共工程项目越来越复杂，涉及的信息也越来越多。价值管理工作坊的顺利进行，价值管理活动富有成效、公共工程决策的正确性都必须依托于参与者对工程项目各种信息的充分了解。这就要求在公共工程决策前期，价值管理专家在项目相关各方的协助下认真收集和准备各种信息，并在价值管理工作坊开始前将各种信息传达给价值管理的参与者，通常还需要在价值管理工作坊开始前组织价值管理团队成员进行现场踏勘。决策的参与者必须充分消化各种信息，在需要的时候可以向价值管理专家、业主或者项目相关的人员索取更多的资料，进一步了解项目的信息。总之，在价值管理工作坊之前详尽地收集和消化项目的相关资料，是工作坊顺利开展的基础，也是成功进行公共工程决策的先决条件。

七、价值管理方案的执行计划

任何价值管理功效的最终实现，都必须依赖于价值管理产生的方案得到最终执行。价值管理工作坊的结束并不是整个价值管理活动的终点，而是价值管理提升项目价值的起点。有效执行价值管理活动提出的各项方案，需要有详细的执行计划，明确负责方案实施的执行者和时间进度。通常情况下，价值管理提出方案的执行计划由价值管理专家、价值管理参与人员和方案执行者一起制订。根据方案的性质和涉及的方面，方案的执行者可能是原来的决策制订人员、项目设计人员、项目施工人员等。在执行过程中，如果需要价值管理团队成员的技术支持，价值管理专家会做相应的安排。在执行计划完成后，价值管理专家需要监督各项方案的执行情况，并将执行情况写成反馈报告呈报给建设单位、价值管理参与者和其他相关各方。

八、正确的功能分析

长期以来，功能分析是国内价值管理专家反复强调的价值管理成功要素。必须再次强调的是功能分析的作用不仅仅是国内众多价值管理（或价值工程）书籍所强调的：发现项目中价值不合理的区域，以确定价值管理活动的目标。在公共工程决策中，功能分析的主要作用包括：一是通过功能分析明晰建设单位的目标和功能要求；二是通过功能分析建立沟通平台，统一不同专业和利益主体对公共工程项目的认识；三是通过功能分析认识公共工程项目内部各个功能子系统之间的相互关系，以及上下级功能系统的关系。功能分析和功能系统图的建立并没有固定的标准形式，但是必须强调由价值管理参与者一起完成功能定义、功能分类、功能关系图绘制、成本模型建立等程序。对公共工程项目正确的功能分析不仅加深各方参与者对项目的认识，更能为提高公共工程最终功能价值提供技术保障。

九、开展价值管理时间的选择

众多的价值管理专家都认为应该在项目的前期就开展价值管理，并且建议在不同阶段和不同层次多次开展价值管理活动。他们对开展价值管理时间并没有特别的规定。传统意义上，美国的价值管理多在项目设计任务完成大约30％的时候进行。选择这一时间点的优点包括：一是项目的方案设计基本完成，便于建立相对应的成本模型。因此，价值管理活动的研究对象较为具体，价值管理的成果（尤其是成本的节约）也容易得到体现；二是这一阶段设计方案还具有比较大的可变动性，价值管理所提出的更改意见易于被设计队伍吸收。但是，只在设计完成30％的阶段开展价值管理也有不足的地方。例如，不能很好地利用价值管理解决项目的战略性问题。因为项目战略性的问题是在项目概念阶段（我国一般称为项目建议书阶段）和可行性阶段决定的。同时，该阶段的价值管理活动，也不能很好地处理一些施工阶段的问题。因此，我们推荐根据我国的公共工程项目决策过程，在多个阶段灵活开展不同目的的价值管理活动，以全面发挥价值管理的功效。

十、参与者之间的交流与互动

参与者之间良好的交流和互动是在公共工程决策过程中消除专业与行政壁垒，形成团队精神的关键，更是提出有效的创造性方案的基础。国外的经验表明，良好交流的团队不仅可以很快地互相学习，而且团队创造出来的创新方案数量比每个成员单独创造出的方案数量总和多出65％～93％。这是因为良好的团队不仅在专业知识上可以互相补充，更可以通过思维搭接的方式增强个人的创造力。参与者之间的良性互动和交流，不仅仅需要价值管理专家的积极引导，参与者积极参与的态度和个人特质也十分重要。

十一、参与者在其专业领域的知识和经验

公共工程项目的决策中，参与者在其学科领域的专业经验和知识也是关键的成功因素之一。价值管理研究需要在短时间内连续完成对项目方案的理解、审计、创造、评估和发展等工作，往往需要处理许多复杂的技术问题。如果没有一定的专业经验和知识积累，是不可能顺利完成这一过程的。另外，价值管理团队中富有经验的成员将会增加价值管理所提出方案的可信度。价值管理研究的结果往往面临着来自最初工作团队（如原设计团队、原施工团队）的怀疑（Kelly and Male，1993）。当价值管理团队由一些缺乏经验的人员组成时，这种抵触的情绪会更加强烈。因此，价值管理团队的部分成员拥有丰富的专业知识和实践经验是十分必要的，这样能够促进价值管理活动的顺利推进，提高提案的质量，消除其他团队的抵触情绪，增加提出方案的可信度，也为达成最终一致的决策起到很好的保障作用。

十二、参与者的价值管理知识和应用经验

通常情况下，价值管理活动并不要求所有的价值管理团队成员都必须拥有价值管理的经验和知识。当然，如果一些成员拥有丰富的价值管理知识和经验，这对于价值管理活动的顺利开展是非常有益的。如果大部分参与者对价值管理不熟悉，不了解价值管理的基本原则和基本方法，那么价值管理专家就应该在价值管理工作坊正式开始之前，准备相关的资料，安排额外的时间向团队成员介绍这种方法的基本知识。这种学习的目的并不是培养精通价值管理的专家，只是作一个认知性的简单介绍。通常半天到一天的时间就足够完成这一学习过程了。这种认知性的学习不宜安排在价值管理工作坊开始后。如果那样有可能破坏价值管理工作坊的连续性，也容易转移工作团队的注意力。

十三、参与者的个体特征

除了专业和价值管理知识水平以外，参与者的个性也是选择团队成员时候需要考虑的因素。根据价值管理研究的特点，团队成员应该有开放的思维、创造力、积极的态度、容易交流和有强烈的意愿去尝试新想法。价值管理团队精神的建立和有利于创造性思维的良好氛围，都需要价值管理团队成员具有良好的参与意识、开放精神、宽容的态度和虚心听取不同意见的胸怀。

十四、足够的价值管理活动时间

价值管理的持续时间并没有一个统一的规定。按照项目的复杂程度，价值管理活动的不同目标，可以有不同的安排。按照价值管理的传统做法，参与人员集中研究的持续时间一般在一周以上。美国价值工程师协会提出了著名的40小时工作计划。现代的价值管理越来越多地应用于产品开发和项目建设的前期决策阶段，大量与产品或项目决策相关的人员也参与到这一研究过程中。这就使得价值管理工作团队的人数突破了传统规模的限制。同时，有许多决策人员参与价值管理活动，这些人员在他们所属的工作岗位往往十分重要，让他们长时间离开原来的工作岗位，集中进行长达一周的价值管理研究是十分困难的。为了解决这一矛盾，价值管理团队集中研究的时间不得不大幅度压缩。在价值管理研究人员增多，而持续时间又不断缩短的情况下，如何有效地组织和控制整个研究过程，保证价值管理的研究成果，这对价值管理活动的组织者提出了更高的要求。英国、澳大利亚和中国香港地区的经验表明，在事前充分准备的情况下，采用2～3天的价值管理工作坊也能顺利地完成价值管理的各项工作，也能取得不错的效果。

十五、相关部门的合作

很明显，价值管理活动的成功开展、公共工程项目的正确决策必须得到有关部门的积极合作。价值管理活动的基本步骤，如项目背景的了解、信息和数据的收集、价值管理提案的最终实施都必须得到项目相关技术人员和实施人员的配合和支持。然而，在大多数的价值管理活动中，价值管理实际上是对已有的决策和方案的重新评估，实际上包含着一个审计程序（Palmer，1996）。因此，项目原来的技术人员和建设者容易把价值管理看作是对最初方案的批判，容易产生抵触情绪，进而采取不合作的态度。如果不能通过很好的沟通消除这些部门的消极态度，那么价值管理活动很难得到相关部门的支持。因此，除了给有关部门介绍价值管理的本质思想之外，还需要良好的沟通技巧。在很多情况下，业主强有力的支持是获取项目有关方面积极配合的重要动力。一个深思熟虑的执行计划对于价值管理所提出方案的最终实现有着重要的影响。由于提案的执行往往会涉及许多部门，为了清楚的解释价值管理提案的优点以增加执行成功的可能性，在做方案的执行计划时，就应该与相关部门紧密合作，征求他们的意见。最后的方案的执行计划不应该仅仅报告给业主，也要向相关部门的代表作出清楚的介绍。同时，在价值管理提案执行计划中，相关部门的职责和执行进度应该有明确的规定。

小　结

不同关键因素对在公共工程决策中开展价值管理活动成功与否的影响程度是不相同的，本章依次识别了以下15条关键因素：建设单位的支持和积极参与、价值管理研究的明确目标、价值管理团队由多专业人士组成、高水平的价值管理专家引导整个价值管理活动、价值管理工作坊的管理与控制、相关信息的准备和理解、价值管理方案的执行计划、正确的功能分析、开展价值管理时间的选择、参与者之间的交流与互动、参与者在其专业领域的知识和经验、参与者的个体特征、足够的价值管理活动时间、参与者的价值管理知识和应用经验、相关部门的合作。