通过服务利润链实现高效营销

服务领先战略和成本领先战略构成了“服务利润链”的核心内容。服务链基于服务领先战略，利润链基于成本领先战略，两者相辅相成，共同作用。其中，服务领先战略是公司的“真经”，成本领先战略则是公司的“金箍棒”，有效结合才会在竞争中稳操胜券。

企业应该如何建立“服务利润链”呢？这就需要在服务市场营销中突破传统的4Ps的局限，在传统的4P（即产品、价格、分销、促销）基础上增加人员（People）、有形展示（Physical evidence）和过程（Process）3个P后，构成了服务市场营销的7Ps组合，针对7Ps组合采取7个步骤。

在确定衡量指标时，应遵循以下三条法则：

（1）根据企业目标选择衡量指标。

（2）注重确定衡量指标的过程，先要明确由谁来制订指标。(www.xing528.com)

（3）确定测量结果的传播形式。

服务利润链为管理信息系统提供了更为宽广的指导原则，涉及诸如利润与收入增加值这类财务指标；顾客满意度和忠诚度；服务和产品的价值成本分析；员工满意度、生产效率等。因为对这些指标进行测量需要一定的资金，或许有人会问：企业是否有必要对服务利润链的每一要素进行连续测量呢？答案十分的简单：完全有必要。由于人们很少对利润的连续测量有过质疑，而且利润链的基本元素都是利润的决定因素。企业非常有必要以某种形式对这些要素进行定期测量。但值得注意的是，采用的指标必须符合特定的企业及其整体战略。

例如，AT&T国际信用卡部采用以下两种方式测量顾客的忠诚度：一是顾客用本公司信用卡购买的次数；二是在顾客信用卡使用的总次数中本公司所占的比例。前者虽然易于调查，但是不能全面地反映情况；后者则缺乏准确度。这两种办法对瑞典银行来说都不合适。瑞典银行觉得在银行业务上与普通消费者打交道是毫无利益可图的。假如消费者只用银行的支票服务功能，那么即使他是忠诚的顾客，其价值也非常有限。银行要保证长期的盈利性，重要的途径就是扩大与顾客之间的交往“深度”，即顾客享用银行服务的次数。所以，瑞典银行主要通过对交易深度进行测量，来取得顾客的忠诚度。

员工的忠诚度是一个简单的指标，主要衡量员工与组织之间维持关系的时间长短。在某些业务中，员工满意度与顾客满意度之间存在着直接的联系，这时只需要测量其中一个指标就足够了。但这种情况不常见。所以，为了今后更顺利地测量顾客满意度，企业非常有必要对员工满意度进行测量。