1．服务质量的形成
模型以水平线为界分为两部分，上半部分包括了与顾客差距有关的内容，下半部分展示了与服务提供有关的内容，差距1～4是顾客差距5产生的原因。顾客期望的服务是他过去的经历、个人的需求以及“口碑”传播共同作用的结果，当然，它还受到服务商营销传播活动的影响。
顾客经历的服务，即该模型中“可感知的服务”，是服务机构一系列内部决策和活动的结果，即管理层根据自己对顾客期望的理解，首先做出服务质量承诺；然后再承诺在组织内部按照一定标准或规则传送；当传送过程进行到顾客参与阶段，就形成了被感知的服务质量，这是决定服务质量的关键阶段。因此，虽然服务质量的感受处于服务承诺传递链的下游，但是质量的控制是贯穿在全流程中的。
2．质量问题产生的根源以及分析和控制服务质量的步骤
服务质量差距包含以下内容：
（1）顾客期望的服务与所经历的服务之间的差距。在服务设计和服务提供的过程中，不同阶段或许会产生不同的差距。因为这些差距是质量管理过程中的偏差造成的，所以又叫质量差距。服务机构的目标是缩小最终的差距，即顾客期望的服务与所经历的服务之间的差距。而它又是服务过程中其他4个差距共同作用的结果。
服务组织利用服务质量差距模型，将复杂的质量管理工作简化为跟踪到调整这5个差距。因此，了解这些差距是如何产生、如何影响服务结果以及如何管理控制是相当必要的。上图中，水平线上方的两个方框分别是顾客期望和顾客感知。顾客感知是对服务体验的主观评价，而顾客期望是与服务体验相比较的标准或参照点。
理想的状况是期望与感知是相同的：顾客感觉得到了自己所期望的。然而现实中，通常会存在着差距。服务组织首先要了解差距是正还是负。负差距将产生质量低下、“口碑”传诵、破坏服务组织名声和影响公众形象、导致失去生意的不利影响。因此，要极力阻止负差距的影响扩大，并找出其原因从根本上加以解决。正差距对服务质量的影响是积极有利的，但也不一定是差距越大越好，占用过多资源，投入较大成本的服务质量是否可以获得长久发展，需要认真考虑。服务组织质量管理的全部活动，基本上能够概括为弥合这一顾客差距的战略和实践活动。
顾客感知服务质量差距的大小，不仅仅与顾客接触的“真实瞬间”的人员、环境有关，还取决于图形所示的l～4差距，即：
服务者不了解顾客的期望——差距1。
服务者未选择正确的服务设计和标准——差距2。
服务者未按服务标准提供服务——差距3。
服务者的服务结果与承诺不匹配——差距4。
（2）不了解顾客的期望。这个差距表明，管理者对期望的质量理解不够准确。引起这个差距的原因是多方面的。
①来自市场调研和需求分析的信息不准确。营销调研不够，或没有做需求分析，或对有关期望的信息作了不正确的解释，或研究重点没有放在服务质量上等，这些都有可能导致产生差距1。改进的方法是通过市场研究，制订获取顾客期望信息的正式和非正式手段，应用一些调研技术来接近顾客，其中包括顾客访谈、调查研究、投诉系统以及顾客座谈小组等形式。
②组织内部缺少向上的沟通。由于组织层次过多而造成向上流动的信息中断或歪曲。前台人员往往对顾客有深入了解，如果管理层不经常与前台人员接触，不去了解他们所知道的情况，就不可能获知顾客真正想要什么。
③没有实施留住顾客的关系营销战略。关系营销不同于传统的交易营销。交易营销关注发展新顾客，而不是留住老顾客。如果服务组织过多地投放于吸收新顾客，就有可能忽略其老顾客不断变化的需求和期望。客户关系管理（CRM）技术的发展，使得企业有能力获得并整合大量相关顾客的资料，用以建立顾客关系。现在信用卡公司、电信公司都已装配和使用CRM系统，能够随时了解顾客的详细情况。如果服务组织稳固与加强和老顾客的关系，差距1就不大可能发生。
④缺乏服务补救。即使是最好的公司，服务周到，并对其顾客期望有最清楚的掌握，有时也会出现失误。理解服务补救的重要性对一个组织来说很重要，比如为什么人们会提出投诉，当他们投诉时期望什么?如何制订有效的服务补救战略来处理突发的服务失误？企业应该设定一个明确的投诉处理流程，并给予员工在现场做出反应的权利，及时弥补。服务组织也应有一套系统的补偿方法，处理重大突发事件的“应急方案”。
（3）未选择正确的服务设计和标准。服务设计和标准常常体现在服务组织的服务说明、保证、承诺等文件或文字上，它应该正确地反应服务组织的理念及其顾客期望，并且是规范的、可衡量的。可在现实中，将顾客期望转变为服务质量标准通常是一件比较困难的事情。差距2就反应了这个困难。它表明服务设计和服务标准与管理者对预期质量理解不一致的程度。其产生原因如下。
①服务设计不良。服务开发缺乏系统性，服务设计模糊、不明确，没有将服务设计与市场定位结合起来。质量标准过于复杂或过于僵硬、死板，质量标准与现有的企业文化发展不一致。(www.xing528.com)
②没有顾客定义的标准。缺乏顾客服务标准，缺乏以顾客需求为目标的过程管理，缺乏策划设定服务质量的正式规程。
③有形展示和服务场景不恰当。
④最高管理层未充分支持服务质量方案。负责设置标准的人员，一般是管理层，其中一些人或许认为顾客期望不合理或不现实，也有一些人认为服务自身的可变性使标准化变得无意义。当他们之间达不成共识时，常会耽误好的服务质量决策的出台。高层管理者如果没有从顾客的角度出发，把服务质量作为最首要考虑的问题，标准的设计就达不到预想的目标。如果以增加客户数量而不是以老顾客的交易额为考核指标，可能导致员工“一锤子”买卖的恶劣服务行为，使顾客不再“回头”。如果薪酬定得太低，则潜伏了一线员工与顾客串谋损坏企业利益的风险。最佳的做法是，质量设计和质量标准不仅要得到管理者、规划者的赞同，而且也要得到服务生产者的赞同。此外，服务设计和质量标准还应具有一定的柔性，这样才不至于影响员工在应急情况下采取灵活的举措，否则也会有损服务质量。
（4）未按服务标准提供服务。这个差距是指服务标准与企业员工的实际服务绩效之间的差距。虽然公司有很好的服务标准和操作指南，但也不一定会有优质的服务绩效。服务标准一定要有适宜的资源——人员、系统和技术作支持，并且不断在此标推上评估和奖惩员工，使之保持长久的效果。
此处的问题繁多且变化莫测，形成服务传送差距的原因比较复杂，很少只由一个原因引起，所以纠正的方法总是复杂多变的。产生差距的主要原因有：
①人力资源政策偏差：不能清楚了解自己岗位角色的员工、不能发觉顾客和服务组织管理冲突的员工、不称职的员工、不完备的技术、不合理的奖惩制度、缺乏团队精神。这些因素都与人力资源管理有关，涉及招聘、培训、考核、激励、工作岗位及其流程设计、组织结构。
②服务中介问题：有些服务需要通过中间商，如零售商特许经营商、代理商和经纪人等提供中介服务。中介所关注的目标和价值很可能与服务组织的目标和价值不一致。如何有效传递服务，如何使与顾客相接触的中间商不在企业直接控制下，始终保持服务的优良性和一致性，是绝大多数服务业面临的一个难题。
③顾客没有履行其角色：即使一线员工和中间商在服务提供过程中能做到100%的一致性，然而顾客也会在服务提供中产生异质性，并且难以控制。假如顾客不能恰当地发挥他们的作用，比如不能向服务者提供所有必要的信息或忽视了阅读或遵循说明书，就会损害到服务质量。
④需求与供应不匹配：服务组织需要使需求和生产能力同步化。由于服务是易逝和不可储存的，服务组织一般会遇到过度需求或需求不足的情况。因为没有库存来应付过量需求，在生产能力不足时企业就不能够满足顾客的需求，这导致服务组织会丧失部分营业额。另一方面，在需求淡季，生产能力时常会处在不能充分利用的情况下。大部分服务组织运用交叉培训或改变雇用员工数量等做法来实现供应和需求的同步化。一些管理措施，比如价格调整、广告、促销和提供辅助服务等，能够作为服务需求管理的补充方法。
⑤技术与体制不利于按照服务质量标准运行和操作：技术或营运系统（包括决策和其他管理系统）可能不适合员工，比如现在广泛应用的ERP、CRM、MIS等技术系统。原因或许出自员工，但更多的是引进的技术、营运和管理系统出了问题，甚至技术和系统本身就是错误的，它们不支持质量行为；也可能技术和系统是正确的，但未被员工正确地运用。改进的办法是，在技术或系统上做出正确的变动，贯彻执行质量标准，或者加强对员工的培训和内部营销管理。
（5）服务结果与承诺不匹配。此差距是指市场营销传播行为中所许诺的与实际提供的服务不一致的程度。服务组织经过媒体广告、销售人员以及其他沟通手段做出的承诺有可能提高了顾客期望，顾客则以此作为评价服务质量的标准。不能实现承诺或许是出于下述原因。
①过度承诺：过度承诺通常以广告、人员销售、有形展示的形式表现。夸大的宣传会不合实际地提高顾客期望，从而拉大与实际感受的真实距离。
②缺乏营销传播整合管理：采用传播与顾客进行沟通是跨越组织界限的沟通，如果服务广告发出，就意味着已经向人们承诺会做什么。人员在销售时，服务组织不能像控制机器那样控制他们的言行和所做的事情。假如服务促销人员不能全面理解所提供服务的真实情况，就极有可能做出不切实际的承诺，或不能传达原本是良好的服务，其结果常常导致很差的服务质量感知。
服务定价也是一种沟通方式。价格高低隐含着服务质量的承诺，定价其实就是设定顾客期望。服务的定价技术比有形商品的定价技术更为复杂。不当定价会影响顾客对服务质量的感受。
如果服务组织不经常运用机会培训顾客如何正确地使用服务，不能管理顾客期望，使顾客知道在服务交易关系中将得到怎样的服务。服务组织就处于在对顾客期望无效管理的情况。这是应该避免的。
总的来说，外部沟通——不论是来自于营销沟通还是定价，都可能提高顾客对服务传递的期望，从而制造更大的顾客差距。服务组织必须管理好所有与顾客沟通的方式，以避免夸大的承诺导致过高的期望。
③内部水平沟通不充分：生产运作部门与市场部门没有进行有效的协调，有时组织内部没有按照质量标准进行生产，可是市场营销部门却按照原来的质量标准进行宣传。还有广告和经营部门沟通不充分，各服务网点之间存在差异，运用政策与流程不一致等情况，都是内部水平沟通不一致的表现。
综合以上对质量差距五方面的分析可以得知，弥合顾客差距的关键在于持之以恒地弥补服务组织内部差距1～4。顾客感知的服务质量之所以会出现缺失，原因就在服务组织内部存在一个或多个差距。依据这个模型改进服务质量和服务营销的基本框架是一个合乎逻辑的好办法。
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