组织传播的重要学派-传播学概论

组织传播与人类历史一样古老。到了19世纪，西方在工业革命后出现了大量组织，组织传播成为组织运行中的一个重要活动，人们对组织传播的有意识研究也是发源于那个时代。

人们必须组织起来以获得生存，而人们主要通过传播来组织。组织传播是传播学中的一个学术领域，主要以人类互动的本质和有效性为核心，当这种互动发生在工作环境中就称为组织传播。组织传播的研究始于20世纪中期，在20世纪六七十年代得以确立。

下面将介绍对传播有启示意义的关于组织的理论学派。

一、古典管理学派

在组织理论中，隐喻指我们通过研究某个与组织“类似”的物体来了解组织本身。古典学派学者非常推崇机械隐喻，这一思想从18世纪开始出现，直到工业革命期间它的高潮结束。

在讨论法约尔的古典管理理论、马克斯·韦伯的官僚理论和泰勒的科学管理理论时，我们会发现，这些理论都具有机械隐喻的一些共同点。

一是强调专业化的重要性。试想汽车引擎这个机械，它包括汽化机、注油器、点火塞，每个部分都有自己特定的功能。当我们把组织看作机械，我们也能看到同样的专业分工，有时称为劳动分工。以快餐店为例，第一个人负责切面包，第二个人负责夹肉片和奶酪，第三个人专门负责处理蔬菜和佐料，最后一个人负责包装和收款。

二是标准化和可替代性。机械零件在组织中就是人员，组织成员就像机械中标准化和可替换的齿轮，假如流水线上的某个工人辞职了，这个机械般的组织能够毫不费力地找到替代者。

三是高度的可预测性。机械的组合和运作有一定的规则，一个机械般的组织依照特定规则和标准运作。

国美“百日危机”

在现代企业的管理中，古典管理理论仍然被充分、有效地使用着。在中国最大的家用电器营销企业“国美电器”（见图7—2）中，企业的运营被清晰地分为了采购、销售、售后服务、物流等相关领域，并分别由不同的部门负责。著名的《国美经营管理手册》长达230页，由创始人黄光裕组织编写，每年进行修订，涉及各个体系、各个部门、各个层级。该手册建立了较为完善的连锁经营管理框架，大到采购、仓库、物流、店面，小到货物摆放位置和朝向、营业员站立姿势等都进行了较为详尽的规定。

图7—2 国美电器

2008年年末，国美集团董事会主席黄光裕因为经济问题受到拘捕，一时社会上议论纷纷，谣言四起，对“国美”的前途也充满猜测。然而在此后的几个月内，国美集团的运行依然井井有条，国美成功渡过了“百日”危机。

通过分析，我们可以清晰地发现，专业化、标准化的组织模式从中起到了十分重要的作用。一本《国美经营管理手册》，由最高层向下发放，企业即使失去了宏观的规划，不同的部门仍可完成自己的既定职责，而组织本身也可以按照组织的原有规律继续运行。

从古典管理学派的角度分析组织可以看出，组织是专业化、标准化和可预测的。古典管理学派是以管理为导向、以生产为中心的组织和传播观点。传播仅仅是一个工具，用来下达命令、协调工作以及获得雇员的服从。而且，在一个等级森严的世界中，传播的基本功能就是通常以书面形式，通过正式的渠道，自上而下垂直地传递与工作有关的信息。

古典管理学派的学者们在20世纪初期以当时的组织为思考对象，创建了他们的理论，但是看看现在的大部分组织，从流水线上产品的制作方式到服务员为顾客提供的服务，我们就会发现，古典管理理论仍然得到普遍运用。

二、人际关系学派

在人际关系学派（Human Relations Approach）中的隐喻是家庭，这个隐喻突出了我们应理解组织运作中极为重要的各种关系。一个家庭在需要得到满足、有机会实现自我时才能够顺利发展。这个学派认为组织是各种关系的总和，改善人际关系可以导致生产力和生产效率的提高。他们重视被古典管理学派所忽视的员工的个人需求、工作中的精神回报以及组织中员工的社会互动等问题。其中，马斯洛、麦格雷戈、赫兹伯格的理论对20世纪30年代末到60年代的组织研究产生了重要影响。

使组织学者从古典理论跨越到人际关系学派的跳板是一个后来被称作霍桑实验的调查。1924年开始，哈佛大学学者梅奥领导的实验小组花费了近十年时间，在伊利诺伊州西方电子公司的霍桑工厂进行了一系列调查研究，揭示了工作环境中稳固的社会关系对个人的重要性。

霍桑实验

霍桑实验是心理学史上最著名的事件之一。由哈佛大学的心理学教授梅奥（见图7—3）主持。霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人们仍愤愤不平，生产成绩很不理想。为找出原因，美国国家研究委员会组织研究小组开展实验研究。

霍桑实验共分四个阶段：

一、照明实验

时间是从1924年11月至1927年4月。

当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点，认为影响工人生产效率的是疲劳和单调感等，于是当时的实验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。可是经过两年多的实验发现，照明度的改变对生产效率并无影响。

图7—3 心理学家梅奥

具体结果是：当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至实验组的照明度减至0.06烛光时，其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时，产量才急剧降下来。研究人员面对此结果感到茫然，失去了信心。从1927年起，以梅奥教授为首的一批哈佛大学心理学工作者将实验工作接管下来。

二、福利实验（继电器装配测试室研究）

时间是从1927年4 月至1929年6月。

实验目的总的来说是查明福利待遇的变换与生产效率的关系。但经过两年多的实验发现，不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等），都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。

后经进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要原因如下：（1）参加实验的光荣感。实验开始时6名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用。（2）成员间良好的相互关系。

三、访谈实验

研究者在工厂中开始了访谈计划。此计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题作出回答，但这种规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料之外，得到了意想不到的效果。工人想就工作提纲以外的事情进行交谈，工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事。访谈者了解到这一点，及时把访谈计划改为事先不规定内容，每次访谈的平均时间从30分钟延长到1～1.5个小时，多听少说，详细记录工人的不满和意见。访谈计划持续了两年多。工人的产量大幅提高。

工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满，无处发泄，访谈计划的实行恰恰为他们提供了发泄机会。发泄过后工人们心情舒畅，士气提高，从而使产量得到提高。

四、群体实验（银行电汇室研究）

梅奥等人在这个试验中是选择14名在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作的男工人。对这个班组实行特殊的工人计件工资制度。实验者原来设想，实行这套奖励办法会使工人更加努力地工作，以便得到更多的报酬。但观察的结果发现，产量只保持在中等水平上，每个工人的日产量平均都差不多，而且工人并不如实地报告产量。深入的调查发现，这个班组为了维护他们群体的利益，自发地形成了一些规范。他们约定，谁也不能干的太多，突出自己；谁也不能干的太少，影响全组的产量，并且约法三章，不准向管理当局告密，如有人违反这些规定，轻则挖苦谩骂，重则拳打脚踢。

进一步调查发现，工人们之所以维持中等水平的产量，是担心产量提高，管理当局会改变现行奖励制度，或裁减人员，使部分工人失业，或者会使干得慢的伙伴受到惩罚。这一实验表明，为了维护班组内部的团结，可以放弃物质利益的引诱。由此梅奥等人提出“非正式群体”的概念，认为在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊的行为规范，对人的行为起着调节和控制作用。同时，它加强了内部的协作关系。

实验结论：

1.改变工作条件和劳动效率没有直接关系；

2.提高生产效率的决定因素是员工的情绪，而不是工作条件；(www.xing528.com)

3.关心员工的情感和员工的不满情绪，有助于提高劳动生产率。

马斯洛的需要层次理论（见图7—4）指出人类受到很多基本需要的驱动。他把这些需要分为五种类型，即生理需要、安全需要、归属需要、自尊需要和自我实现的需要。前三种通常被称为较低层次的需要，最后两项则被称为高层次的需要。需要层次理论为人际关系原则及其在组织环境中的应用提供了一个清晰的范例。

图7—4 马斯洛需要层次理论（Maslow's Hierarchy of Needs）

赫兹伯格曾对心理健康颇有研究，引出了一连串激励与保健因素。激励—保健理论认为，使管理者产生兴趣的主要动力是工作，因为他们为了努力提高员工的工作动力，总是试图使工作具有多样性、挑战性。对激励—保健理论的应用强调了通过工作设计方式能够使工作满意度最大化，不满意度最小化。

麻省理工学院的麦格雷戈的X理论和Y理论代表着管理者对组织运作的两种截然相反的假设，奉行X理论的管理者认为，用一双强有力的手来管理基本上没有动力的员工是必要的。相反，信仰Y理论的管理者则认为员工在满足成就和自我实现需要上具有很强的动力，管理者的工作就在于激发这些有智慧、有动力的员工的先天才能。

在奉行人际关系理论的组织中，与工作有关的传播依然存在，但是也有社会内容的传播。人际关系学派不否定信息垂直流动的必要性，同时也大力提倡员工之间的横向传播是提高生产效率的重要因素。由于人际关系学派强调社会组织和满足归属的需要，因此组织传播渠道拥有面对面的人际渠道和非正式渠道。

穿着拖鞋上班——为Google工作

2008年，Google第二次被《福布斯》杂志评选为“美国最佳雇主”。其对全美446家公司共10万名员工进行调查，结果Google以优异的公司文化和员工礼遇拔得头筹。Google公司副总裁马莉莎·梅尔说：“我跟两个老板开玩笑说，即使他们不付我薪水，我也愿意天天来上班。”

的确，在Google，你可以骑乘Segway电动滑板车往来于办公室之间，健身球与巧克力随处可见，冰箱里装满各种饮料，员工们甚至可以带宠物来上班。在Google中国的食堂吃饭，每顿饭包括30个中西菜品：海鲜、鸡鸭鱼肉、水果、汤、菜、粥、甜品、主食、饮料等，还包括麻辣烫。除了咖啡、可乐等常见饮料外，其他各种果汁、饮品也有几十种。更重要的是，如果你今天吃到了一个好吃的东西，还想再吃，那么至少要半个月之后才有机会再次吃到相同的菜。Google的航天风格楼梯和美国总部的休息室见图7—5、图7 —6。

图7—5 Google的航天风格楼梯

图7—6 Google美国总部的休息室

三、人力资源学派

人力资源学派认为，组织里的个人具有值得重视的感知能力，也肯定个人劳动是达到组织目标的重要因素。它强调员工思想和观念对组织的智力贡献，员工是智力和体力的贡献者。

美国管理学家罗伯特·布莱克和珍·莫顿提出了管理方格理论，它是这个学派有代表性的理论之一。布莱克和莫顿设计了一个方格模式，作为训练管理者的工具。他们分析了五种典型的管理风格，认为团队型管理将人和生产并重，有效激发了员工的潜力，实现了生产和员工自我满足的双赢，是一种最为可取的管理风格。

人力资源学派的传播内容为“创新研究”，传播流向是“全方位的立体传播”，传播渠道采用“所有渠道”，传播类型以非正式传播为主。人力资源学派的原则在现代组织中极为盛行，被视为经营现代组织的法宝。它通过提倡以团队为基础的全方位传播，实现的是提高组织效率、满足人性需求的双重目标。

布莱克和莫顿的五种典型的管理类型

（1）贫乏的领导者：对业绩和对人关心都少，实际上，他们已放弃自己的职责，只想保住自己的地位；

（2）俱乐部式领导者：对业绩关心少，对人关心多，他们努力营造一种人人得以放松，感受友谊与快乐的环境，但对协同努力以实现企业的生产目标并不热心；

（3）小市民式领导者：既不偏重于关心生产，也不偏重于关心人，风格中庸，不设置过高的目标，能够得到一定的士气和适当的产量，但不是卓越的；

（4）专制式领导者：对业绩关心多，对人关心少，作风专制，他们眼中没有鲜活的个人，只有需要完成生产任务的员工，他们唯一关注的只有业绩指标；

（5）理想式领导者：对生产和对人都很关心，对工作和对人都很投入，在管理过程中把企业的生产需要同个人的需要紧密结合起来，既能带来生产力和利润的提高，又能使员工得到事业的成就与满足。

刚刚开始工作的毕业生常常会对工作环境抱有误解。许多人期待自己的第一份“真正的”工作比实际情形中的要更严肃有序，并且期待有能力的领导。一旦开始工作，却经常面临公司的业务、人事调整带来的工作变动和工作量的增加。这种持续变动几乎是每个人都要经历的，无论是哪一个行业都面临这一挑战。了解组织传播理论的发展，也许会对我们有所启发。

美国总统的Job Interview

2007年11月，作为美国总统候选人的奥巴马来到了Google总部进行竞选宣传， CEO施密特在主持演讲后的问答环节时开玩笑说：“奥巴马先生是为了得到总统这份工作才来到Google的，所以今天的问答就像是一次‘招聘面试’（Job Interview），想去白宫工作可不是件容易的事啊⋯⋯其实想留在Google工作也不容易⋯⋯”

这只是个玩笑，不过既然我们已经介绍过Google的组织管理风格，也就不难想象身穿西服打着领带的奥巴马，面对这群穿着拖鞋的Google工程师时会是怎样的一个场景——穿着西服在白宫中穿行，踏着拖鞋在Google大楼里散步，两个不同的组织在听众的笑声中完成了精巧的碰撞。

其实不同的组织的风格也体现了不同组织的特点。Google的团队需要更多的创造力，而政府机构对职员的基本要求是极强的纪律性和执行效率。从某种角度上说，不同的组织方式与它们的职能密切相关，但它们都是我们的社会不可缺少的。

工业革命以来，对组织传播方式的探讨，从来都是与社会的进步紧密相连的。但无论是古典管理学派，还是人力资源学派，都在以各自的方式为我们现在的生活服务。对于刚走入社会的年轻人来说，怎样选择并适应自己身边的组织是一个严肃的问题。但无论我们选择成为一个打领带的人，还是穿拖鞋的人，都要学会尊重对方的价值。人们需要使用规范化生产出来的刀、叉，也要乐于品尝餐盘中缤纷多彩的味道。这样，当一位总统候选人来到一群穿着拖鞋的年轻人面前接受“面试”时，我们就知道，那个社会至少充满活力。

本章重点内容提要

1.组织的结构特点：专业化的部门分工；职务分工和岗位责任制；组织系统的阶层或等级制。

2.组织的分类：经济组织、政治组织、文化组织、综合性组织。

3.组织传播的主要特点：传播者是以组织或团体的名义讲话的；信息大多是指令性、训导性和劝服性的内容；具体活动是在有组织、有领导的情况下进行的；传播活动有一定规模。

4.组织传播的三大重要学派：古典管理学派、人际关系学派、人力资源学派。

思考题

1.简述组织传播的特点。

2.简述组织传播三大学派的主要观点。

3.请分析古典管理学派与人际关系学派的主要区别。

4.想一想你自己适合在什么样的组织中工作。

5.思考社会中组织传播与个人领导风格之间的关系。