学校积极领导力的建议

根据拙作《学校积极领导力》的分析和讨论，这里从积极心理学、积极组织行为学和积极组织心理学等学科的角度，简单梳理和归纳出对校长的积极领导力建议：

（1）采取“软的”消极领导力而非“硬的”消极领导力。

对于多数校长和管理者而言，学校积极领导力推崇采取“软的”消极领导力，而非“硬的”消极领导力。原因在于，积极领导力需要校长具备较高的领导力水平，具备超越于行政职位的威信和凝聚力。在此前提下进行分权和放权，尤其是对人事、财务、教学、德育等关键性业务的权力下放，这恐怕是大多数校长都做不到的。作为现实的考虑，“软的”消极领导力是比积极领导力更容易实现的管理理念和管理方式。

在消极领导力中，依据管理控制程度不同、采取的绩效考核和评价的严厉程度不同，可以区分为“软的”消极领导力和“硬的”消极领导力。“硬的”消极领导力会严重阻滞师生的想象力和创造力，造成更为普遍的职业倦怠和学习倦怠，更容易出现“千校一面、万人同语”的整齐划一现象；“软的”消极领导力虽然会造成工作中难以发挥创造力和想象力的局面，但是，师生可以通过工作之外、生活中的闲暇时光表现出自己的内在兴趣和爱好，进而通过兴趣和爱好表达自身的创造力和想象力。创造力是人的一种自我实现需求的表达，校园里难以生长，它总会在校园外灿烂。科幻作家刘慈欣、历史文学作家石悦、脱口秀演员黄西、作家冯唐等都是在自己的生活闲暇中表现出创造力的例子。所以，“软的”消极领导力同“硬的”消极领导力相比，是“两害相权取其轻”的结果。

（2）培养广泛的兴趣爱好，让自我效能感来源多样化，放松对学校的控制。

从自我效能的角度看^[4]，消极领导力会使校长从学校控制中获得较高的自我效能感，这会导致师生自我效能感的降低，使师生处于一种被压抑的校园文化中。如果校长缺乏生活情趣，没有什么兴趣爱好，学校工作成为他自我效能感唯一或主要的来源，他通常会变本加厉地加强对这种控制权的把握，提拔“自己人”，加强对学校教师群体的监控，通过评价和奖惩强化对学校的控制权是很常见的做法，这就导致了“硬的”消极领导力的出现。所以，“硬的”消极领导力出现不是偶然现象，它往往是同校长的自我效能感来源单一密切相关，说得通俗一点，就是一个校长如果没有什么兴趣爱好，缺乏生活情趣，这本身就是导致该校长采取“硬的”消极领导力的重要原因之一。

兴趣爱好广泛，意味着学校不再是校长自我效能感的唯一或主要来源，那么他对学校的控制才可能放松。举例来说，万科老总王石喜欢登山，那么他登山的目的和效果是什么呢？他说：“我登山的目的是什么呢？没有特殊的目的，就是喜欢挑战。假如硬要说有什么目的的话，是我可以借由登山远离我的公司——如果我不远离它，就会折腾它，折腾我的员工。折腾员工是不对的。公司的任何决定，或对或错都是相对而言的，我的决定未必是对，别人的决定未必是错。所以我要出走，远离公司，远离员工。”^[5]可见，登山的爱好不仅让王石获得了除作为老总之外的自我效能感，而且还可以令他远离公司，放松对公司的控制。

那么校长为何需要放松对学校的控制？因为控制同师生的创造力和想象力的发挥本身是冲突和对立的，创造力在控制、监督、评价、竞争、预期奖励的环境里都会受到抑制和减弱^[6]，长期处于这种外部监控的环境中，会消灭师生创造力赖以产生的内在动机，更多表现为职业倦怠和学习倦怠，或者陷入机械重复而不是创造性的工作和学习状态。要将师生的教与学从传统的机械式、重复式转变为主动式、创造式，校长必须放松对学校的监控。

（3）发展兴趣爱好，从兴趣爱好的发展中提升心理资本，有助于缓解职业倦怠，促进职业发展。

兴趣爱好不仅仅是我们生活的重要内容，而且与学校工作紧密相关。一方面，我们需要在工作与生活之间取得合适的平衡，生活中的休闲、娱乐、兴趣爱好不仅使我们得到休息、恢复精力，而且更有利于我们回到工作后有创造性地完成工作。另一方面，积极从事自己感兴趣的活动可以塑造我们的心理品质，不仅对于缓解工作压力以及工作中的倦怠感非常有帮助，而且有利于促进职业发展中的工作表现。(www.xing528.com)

兴趣爱好对工作的帮助是通过塑造我们的心理品质、提升心理资本起作用的^[7]。万科老总王石喜欢登山，他对登山与事业关系的阐述很具有说服力：“登山虽然有危险，关键看你喜欢不喜欢，只要你喜欢，其他都是次要的。正因为我有登山的经历，谈判时我往那儿一坐就有优越感——我在山上一待就能待一个月，你能吗？无论从意志上还是体力上你都磨不过我。”^[5]显然，王石登山的爱好所磨炼出的意志力和体力，不仅仅局限在爱好本身，还会从心理品质上促进他在工作中的表现。

（4）在发展兴趣爱好的基础上，通过迂回的方式，重新寻找职业的内在报酬，建立职业内在驱动力，从职业倦怠走向职业繁荣。

多数校长在职业发展的过程中，尤其是从学科教师一步一步成长的过程中，都会面临外部评价、考核的影响，从普通教师到骨干教师，从中层到副校长、校长，很容易被外部评价激发起的外部动机驱动自己的职业发展。所以，走上校长的工作岗位后，如果没有进一步的晋升空间，那么将来职业发展的目标在哪里？这些目标对校长自身还有没有吸引力？当这些都成为问题的时候，职业倦怠就不可避免。

很多的职业倦怠仅仅依靠工作内容自身的调整已经难以解决问题，原因在于当事人的内在动机、内在驱动力在长期的外部评价下已经消失不见了，对教育的“初心”也早就遗忘了。在这种情况下，只能采取迂回的方法解决问题，就是从工作之外的兴趣爱好出发，来发展自己的内在驱动力，因为兴趣爱好不需要解决内在动机问题。对兴趣爱好投入一定的时间、精力，不断体验到技能提升、应对高层次挑战所带来的乐趣，可以同时提升我们的心理品质。积极情绪会增加，我们看待事物的可能性、想象力、创造性都会提升。这是美国积极心理学家芭芭拉·弗雷德里克森提出的“扩展—建构”理论的主要观点^[8]。

在这种背景下，再回到工作本身，更容易发现学校教育工作中的内在报酬，不同于行政考核目标、校长职级制的目标，内在报酬意味着自己为自己设定目标，而不是依靠外在的评价体系来设置目标。此时，更容易找到自己设定的挑战性目标，通过不断提升自己来应对学校教育中的目标，从而获得教育的内在报酬。通过这种迂回的方式，即从兴趣爱好出发，再回到学校本职工作的方法，可以重新找回在工作中的内在驱动力。在职业内在驱动力的驱使下，经过一定时间的积累，通过有活力的职业学习^[9]，就能够走向职业繁荣的状态。

（5）学校管理实现从“软的”消极领导力向积极领导力的转变。

在校长由外部驱动力的职业驱动转变为内驱力驱动的职业发展后，就为领导力的转变提供了前提条件。因为当校长是基于自己对学校教育和管理的内在理解、内在动机、自发设定的学校教育和管理目标的时候，这种“由内而外”的思考方式，将更容易唤醒追随教师的认同感和归属感。同时，在内在驱动力驱动下的校长职业发展，也会让校长建立起超越于校长职位的威信，这些都为积极领导力的建立提供了必要条件。

在这种背景下，校长才可能真正激发起教师中的“激情团队”和教师们的“挑战精神”、基于温情和信任的“团队精神”，学校才可能办出自身的特色。同时，学校管理中的分权与放权、参与式管理也才可能真正出现。