项目所能使用的资源是有限的→流程本质上会主导限定资源的分配方法→必须确保特定分配方法的ROI→流程的成本事实上无法计算清楚：与实际工作相契合的，事实上是工作的一部分；而与实际工作不契合的，事实上是工作没做好→由于流程即是工作方法本身，流程成本无法单独计算。
很多人试图单独计算因为应用某种流程而产生的成本，而事实上这是不可能的事情。比如有的人曾提出这样的公式：
假设流程的设计时间为DT，每个团队学习理解流程的平均时间为LT/项目，因为流程而增加的平均工作时间为AT/项目，流程的使用频率为F，流程影响到的项目数为N，那么流程的实施成本为：
DT+（LT+（ATxF））xN
—Scott Berkun，《项目管理的艺术》
这种计算逻辑的问题在于，通常我们不可能界定什么是因为流程而增加的平均工作时间。(www.xing528.com)
假如原来一个项目组从来不做Code Review，在对流程进行改善后，加入了Code Review这一环节，但这种时候我们并不能把Code Review所花的时间计算为因为流程而增加的平均时间。
实施的流程本身即是工作，做某个或不做某个流程中的步骤是做事方法上的选择不同，并不能被单独计算为流程的成本。但从投入产出的观点看，即使产出相同，不同流程表征下的工作方法所需要的投入确实不同。在极端的情况下，资源如果恒定，那么流程本身将主导资源的分配方法和使用效率。比如说：
对于一个30MM的项目，既可以分配29个MM做开发测试，1个MM做数据收集、分析，也可以分配20个MM做开发测试，10个MM做数据收集、分析。
而这种资源分配方法究竟合适与否则要从现实中获得验证。但这种分配差别无疑是工作方法自身的差异，而不能定义为流程的成本。这反过来要求流程必须是植根于具体问题的，否则由于成本不可见，流程所导致的副效应可能无法控制。
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