内耗之终结：完美软件开发

软件是一种固化的思维→就思维上大多数问题而言，基本上是一题多解→组织结构要确保各种情境下都能做出尽可能正确的决断，但又不能伤害个人意愿→层级过多，会导致做决定的人离现场越远，对真实的情况把握越不清楚（信息在传递时会损失），同时误判增加，对个人意愿伤害增加→组织应该尽可能扁平→为避免谋而无断，即使扁平，也要有能做出决定的人。

三国演义中，曹操对袁绍的评价是：色厉而胆薄，好谋而无断。

如逻辑链4所述，充分尊重个人观点是保持工作意愿的必要条件。当需要协调的人数比较多的时候，事实上会出现各种各样的观点和意见。这时候协调各种意见成为一项挑战性比较强的工作，如果不能迅速地协调各方意见，那么组织很容易就变成袁绍型组织：会议很多，工作没进展，进而产生巨大内耗。

为避免无休止的内耗，并尽可能做出更正确的决定，从组织结构上来看，关键点有3个：层级的多少、权责的对等及专权。

●组织中的层级越多，参与解决分歧的人数越多，效率越差。

层级过多的一个坏处还在于信息在传导过程中损失。即使只基于常识，大多数人也可以理解信号在传导过程中会逐渐衰减，如果不采取措施，那么原初的信号会最终消失，所以在网络中需要“中继器”存在。信息传递亦是如此。信息在传导过程中自身就有失真的倾向。语言或文字作为一种记录信息的手段，所能记录的远不是待传递信息的全部。表达有如冰山，总有一个水下部分存在，比如，个人背景等。而传导路径越长，隐含信息也就越容易丢失，其失真的程度也就越大。更不幸的是组织之中往往并没有“中继器”，因此尽可能的缩减层级成为防止信息失真的一个有效手段。

在组织中，通常是离现场越远的人决策权越大，这本身并没有什么问题。关键是一旦现场来的信息被过度扭曲，决策自身将变成无根之木。以项目管理而论，需传递的细节信息较多，而各种决策并非高层决策，不允许离这些细节太远，因此大多时候都要尽可能维持2或2.5级结构。《人月神话》中提到的外科手术式团队是典型的两级结构。但实际中有时候1个人没法肩负起管理和技术两重角色，这时候就需要让出一部分权限，进而形成2.5级结构。

●与层级并列的第二个影响因素是：权责的对等，即两者的比值应当为常数。

举一个极端的例子来对这一点做点说明。

正常来讲，设计的主要负责人有权利决定最终的设计方案。这个时候作为整个项目的负责人，项目经理有权利推翻设计负责人的决定，并选定其他方案，但是一旦项目经理这么做，那么就意味着项目经理行使了决定设计方案的权利，那接下来的任何源于这一选择的不良后果的主要责任人也就变成了项目经理，而非设计负责人。(www.xing528.com)

权责不统一的短期后果可能不严重，但却对形成团队的基石—责任感有致命的负面影响，而没有责任感的团队必然是没有战斗力的。

●与层级并列的第三个影响因素是：组织并非是多头的。

我们看一个极端的例子。假设说一个团队中有两个经理，一个偏向于技术，一个偏向于管理，两人层级相同，互不统属。这种情况下，坏处有两个，一个是项目信息将被割裂成两个部分。两个经理必然要做责任划分，一旦划分之后，就不再有一个人对项目整体情况有完整的了解，但决策实际上同时需要两个维度上的信息，这必然会增加判断出错的几率。另一个坏处是两个经理对某些事情看法上可能会有分歧，这种分歧可能并不关键，从项目自身来看有可能都是可以接受的，但在不好的氛围下，让任何一方放弃自己的想法，都可能需要相对比较高的成本。

PMBOK中把组织分为如表2-2所列一些种类。

表2-2 组织的类型

其中“职能式”组织，对增强组织透明度和灵活支配人力资源应该是有帮助的，但无疑的会使事权分裂。这个时候如果诸多当事人间纷争不下，那么内耗有可能无法控制。

资历的力量

资历往往让人想起论资排辈，进而给人一种不好的印象。但不管我们对其印象如何，资历自身确实是一种不能轻易忽视的力量。在组织中，当其他因素无法明显区分彼此的差别时，人们往往潜意识地选择服从于资历。年纪大的领导年纪小的，入公司早的领导入公司晚的一般会少些纷争和矛盾，有助于削减内耗。但一旦组织中出现孙悟空这类具备大闹天空能力的人，就会对资历所构成的序列形成冲击和挑战，反过来造成更大的内耗。这背后，本质的原因是资历序列和能力序列并不相同。如何平衡两者大多时候并非是项目管理这一层面需要处理的问题，只是说资历作为一种现实存在的力量，并不能被彻底忽视。