完美软件开发：文化环境中的观点整合

软件是一种固化的思维→思考是思维形成必经之路→积极的思考和被动的思考差异巨大→组织里需要让人积极思考的氛围→形成积极思考氛围的关键要素是：积极思考是被鼓励的→积极思考的成果没有被轻易漠视，对个人有逻辑的观点的强制否决要尽可能的少。

当一个人认为他的观点被毫无理由地忽略，并被强行拉到了另一条路上时，通常这个人会表现出愤怒，消极等情绪。如果这是偶然事件，那么时间可以帮助淡化其负面影响，但如果这是一种组织的文化特征，那么这类情形无疑会对所有人的工作意愿造成致命伤害。

从原因来看，观点分歧大致有如下两类。

●一类是有的人认知还不够清楚，比较片面，是盲人摸象式的。

●另一类是认知已经足够清楚了，但视角不同，选择不同，是横看成岭侧成峰式的。

对于盲人摸象式分歧，为避免对工作意愿形成致命伤害，那么做决定的人无疑要通过逻辑分析把各种认识引导到同一观点上来。这时候事实上要求做决定的人必须对问题的本质有着更深层次的把握。

对于横看成岭侧成峰式分歧，由于并不单纯的是你对我错，而是多种观点同时具有合理性，只不过视角不同。那么，当不选择某些观点时，至少要让持这种观点的人知道，他的观点没被接受的原因是什么。

上面的简单逻辑坚持得好，最终就会形成真的“民主集中”：有问题畅所欲言，有决定后集中实施的文化环境；坚持得不好，就会成为“一言堂”：有问题没人说话，做起事情牢骚满腹的文化环境。

在处理观点整合时，比较差的情形是走两个极端：要么是“一言堂”，要么是“绝对自由主义”。从危害来看，这两者一样的差，并无区别。所不同的是人们对“一言堂”模式深恶痛绝，无比警觉，而对“绝对自由主义”却很包容，认为是民主风范。下面来分析一下这两种情形。

在“一言堂”的模式下，项目管理者具有凌驾于其他成员之上的权威，甚至可以以个人喜好来代替是非标准。

在“绝对自由主义”的模式下，没人能把自身的意志强加到别人身上，体现为议而不决，谋而不断。

如果我们认为，项目管理是一种存在着某种内在的规律的事物，并且只有人的行为符合了这种内在规律后，才能把项目管理做好的话，那么无疑的上述两种极端情形都是不好的，他们都使顺应这种规律更加困难。

“一言堂”的状态下，通常很难集思广益，不利于认知的深入，同时会扼杀团队成员的责任感和积极性。一旦责任感丧失，信任感也就会逐渐失去，团队的效能也就会一路下滑。毕竟测试驱动开发这类方法论，不是管理人员一个人决定后就可以自然地获得成功的，更需要的是群体的合作和努力。

“一言堂”状态非常容易识别，通常有以下几个典型特征。

●所有的上司来的要求体现为一种命令，执行者甚至不关注这么做背后的理由。(www.xing528.com)

●沟通往往是单向的，上司很难收到下属来的反馈。

假设说有一辆车，我们希望它走得快，那么无论推或拉都不是最佳手段（即使推或拉的人的力量非常大），只有这辆车能够自行前进了，那么未来才是光明的。

“绝对自由主义”的状态下，团队成员各行其是，方向混乱，内耗严重，执行力低下，团队效能低下。亚里士多德对这种状态极其反感，他说：多头是有害的，让一个人去统治吧！

这种状态的典型特征是会议比较多，但每次的问题都议而不决，就算决了也没人做。

以项目管理而论，上述两种极端情形都需要避免，需要向理性回归。

●当一个人是讲逻辑的，那么结合特定情境（时限，人力资源，技术难度等），事情如何处理大多会有定论，即可以辩明是非，这类情形下无疑不需要强权。而如果一个人是不讲道理和逻辑的，那么更应该把这个人剔除出去，而不是在日常工作中以强权进行压制。

●当面临各有利弊的选择时，根据权利与责任应当为常数这一原则，职位高的人要做出选择。职位所赋予的权利只应使用在这类场景下。

●在解决观点冲突时，强权是绝对必要的，但也是最应该避免的。这与软件的特质与组织结构的特质有关。与此同时项目组作为一种相对比较松散的组织结构，并不足以支撑强权的大幅使用。

项目组这种结构并不具备“强约束力”，人员至少可以选择退出（离职）或消极（得过且过）。而如前文所说，消极对强调思考的软件开发而言是致命的。

反过来讲，既使用强权也要求主动也不是完全不可以，但要有办法缩小人员选择的权利，比如，给超过平均水平2倍的工资。但这似乎很难，也很难持久，并且长期来看，始终还是会伤害工作意愿。

权利的来源与类型

管理人员需要对能否提高团队的效能负责，所以他的权利不是来源于他的老板，而是来自他手里的事业。其实这是对事不对人的本源，也应该成为项目管理中使用权利的准绳。

从执行的角度看，事业自身通常也可以表示为一组责任，因此责任和权利之间存在着因果关系。同时如果确实两者都可以量化，那么两者相除其商应该是个常数。

在专门对权利进行研究的书籍中会对权利的类型进行进一步的划分：比如把权利分为授予型（granted）和挣得型（earned）。挣得型（earned）权利也是我们通常所说的影响力。在这一节里面我们提到的权利专指授予型权利，即在一个组织中某个人被分配到的权利。形式上讲，大多时候影响力毕竟要通过授予型权利再起作用，如果在同一个组织中正式地，同时存在着两个权利中心，那么在大多时候并不是好事。