意识指导行动→个人意识受环境中现存共识影响比较大→真正的共识下，个人行为即组织行为，组织行为也是个人行为→如果所有组织行为，都是共识下的行为，那永远不会有个人意愿的损耗，也不会有纷争内耗。
组织中的共识，勉强可以称为“意识形态”。意识形态的力量可以无限大，再怎么高估也不为过。
经济学家凯恩斯曾经讲过：经济学家与政治学家的思想，其力量之大，往往出于常人意料。实际上，统治世界的不过就是这些思想。这虽然未必完全正确，但实是对意识所蕴含的力量的极佳诠释。
意识形态这个题目摊开来，可以无限广，在这里我们把范围收束在团队内部。
科幻小说作家刘慈欣在《白垩纪往事》中描写了这样一种场景：蚂蚁和恐龙分别创建了自己的帝国，而有一天两个帝国要开战了，其原因是：蚂蚁认为上帝的样子应该是蚂蚁，而恐龙则认为上帝的样子应该是恐龙。与蚂蚁和恐龙的战争相类似的事情，在项目团队内部每天上演，但其频度和程度则受限于共识的多少。
一些不是项目层面可以控制的事情可以被忽略，但在项目层面至少要对一些经常发生的事情形成共识，不然个人意愿会降低，内耗会增大。
下面列举一些经常发生的，需要达成共识的例子，以供参考。
（1）相信谁的共识
项目中碰到问题了，大家调查了一下答案：麻省理工可能说A对，CMMI可能说B对，团队中有两个人坚持认为自己是对的。这时候怎么处理？这类事情上需要培养的是一种不唯书，不唯上，只为实的共识—即使最终自己仍然可能是错的。
（2）如何判断意见有没有被尊重的共识
团队可以尽可能尊重每个人的意见，但最终的选择往往只能有一个。这意味着很多人的意见最终会被抛弃。这个时候团队中如果没有“意见被考虑过，不被采纳也是正常”这样的共识，那么个人意愿会非常容易受到干扰。
（3）忙与不忙的共识
比如说，A说我很忙，无法做当前工作之外的事情。B则认为你从来都不加班，哪里忙了，明显是不愿意多承担工作。于是两人之间就可能产生不必要的恩怨，进而成为内耗的种子。
（4）小利益分配上的共识
比如说，有新人加入时，一般会分配新的计算机。这时有的公司把分配的权利下放给团队自身。而有的团队则会把新计算机分配给老员工，新员工用换下来的旧计算机。这时候如果没有共识（可以表现为定义好的分配规则），则会导致意想不到的麻烦。
●新员工会以为，明明是我的，怎么拿给别人，很气愤。
●分不到的老员工会以为，怎么给他不给我，很气愤。
●分到的老员工会以为，明明我的工作更需要，你们有什么好不满的，也很气愤。
（5）“组织”与“个人”间利益均衡上的共识
即使在最为公正的环境中，组织利益和个人利益还是会有所冲突。这种冲突，不涉及是非标准，而只和价值取向有关系。比如，有的员工可能特别喜欢自由随意的风格，但为了项目安全，具体的工作却可能要求人严格遵守某些确定的规范。这个时候很难讲对错，所能有的只是一种选择。这类情形下，需要培养的共识是关于哪种程度的冲突是正常的应该接受，哪种程度的冲突是过分的，应该坚决反对。要么接受，要么拒绝都是不错的选择，勉强接受，而又心里抱怨就不好了。没有这类共识，长时间下来，每个人心里剩下的可能就只有抱怨了。
（6）无心之失上的共识
考虑下面这两类情形：A努力做事，承担的工作也比较多，且艰难；B比较消极，承担的工作也就比较少，且容易。这时候A因为某个疏忽导致了一个错误，影响了工作；B的工作却做得比较顺利。这时候应该如何看待这A和B？这并非是一个是非问题，而是一个选择问题。假如说，一个组织以责任感和主动性为评价一个人的唯一准绳，那么A就并不值得苛责，反倒是B会逐渐出局。
中国古代的奖惩观
“宥过无大，刑故无小；罪疑惟轻，功疑惟重；与其杀不辜，宁失不经”。
大意是说：宽恕臣民无心的大过，但重罚那种故意犯下的罪行，即使那只是小罪。对有疑之罪处罚从轻，对有疑之功赏则从重。为了避免枉杀无辜，宁可放弃那种不能肯定的罪人。—何新《大政宪典·尚书新解》
细细想来，这数千年前的智慧足以击穿时空，今时今日仍然闪烁着耀眼的光芒。(www.xing528.com)
（7）保持现状与勇往直前上的共识
如果我们认可外部环境始终在发生着变化，那么不断的改变自身通常就是必要的。与这种必要性相对的是—很多时候人们讨厌变化。
社会变革中，这种反对力量其根源也许更加复杂，团队中这种反对力量大多来源于一种安全的假象以及对思考和风险的厌恶。
潜意识中很多人认为，对于一种行之已久的方法，既然他没导致任何问题，那对项目而言这种方法是安全的，毕竟它不会导致较大的失败。与此同时，任何改变在可能获得收益之前，首先要面对的是风险。这是很多人所不愿承担的。
从“不唯上，不唯书，只唯实”的视角来看，任何改变，其起点必然是某种已经暴露出来的不合理性，而要想提出合适的改变方法，对这种不合理性进行深度思考则是必须的，这将成为一份额外的工作，这也是很多人所厌恶的。但是，一旦在一个团队中产生因循守旧的氛围，那么像主动性这类最必须的东西就会在不知不觉中消失殆尽，团队前进的动力也就会逐步消失。这是极为危险的，所以在这类问题上的共识至关重要。
假设说我们从A点出发进行改善，途经B，C，D但最终却回到了A。这个时候如果我们能保证A→B，B→C，C→D，D→A的变化是有逻辑的，是合理的。那么这种否定之否定的过程就远比始终停留在A要更有价值。
鲁迅先生曾在《无声的中国》里讲：
譬如你说，这屋子太暗，须在这里开一个窗。大家一定不允许的。但如果你主张拆掉房顶，他们都会来调和，愿意开窗了。没有更激烈的主张，他们总连平和的改革也不肯行。
鲁迅先生写这段文字的时候，心里想必是无奈的。而这种无奈不应该在任何一个团队成员的心里产生。
（8）暧昧与直来直去上的共识
权利无论大小，往往令人迷恋。直接与上级论及其自身的是非，往往会引致上司的不快。而上司往往拥有对工资、奖金等的影响力，如果上司不能公心公论，那么无疑其后果是严重的。
上面讲的是最简单的人都会想到的事情，于是很多事情趋于暧昧，琢磨上司的心理成为一门必修功课。这种氛围一旦形成，组织就会逐渐往“一言堂”的方向靠拢。所以我们有理由呼唤一种直来直去的风格，软件团队是做开发的，是非面前不需要太多的含蓄。这对管理者的要求是，一定要确保没有人会因为直接发表观点受到任何形式的批评。对于管理者而言，破坏一种直来直去的风格，实在是再简单不过的事情。
（9）具体与似是而非上的共识
陶渊明曾在《五柳先生传》中写到：好读书，不求甚解，每有会意，便欣然忘食。以诗文而论，首要之事是悟其神韵，所以“不求甚解”是比“咬文嚼字”要高明的治学态度。但对项目管理则恰恰相反，更多的时候是需要咬文嚼字地澄清各个概念的确切含义，而不能不求甚解。
当我们设立一个目标或分解一个任务时，目标或任务的接受者对这个目标的理解偏差越小，团队的行进方向越不会出现偏差。这个时候最可怕的事情是容忍“差不多就是这个样子”这类的想法，这样最终会导致每个人不是在同一个方向上用力。
上面只是列举了一些常见的例子，实际中针对具体工作或团队特色，需要达成共识的地方可能不同。但像小利益分配这样的事情确实很多很杂，影响又比较微妙，必须达成共识。而共识本身其实并无对错，只要存在，是真的共识。
达成共识的关键手法是以逻辑和事实为基础进行公开讨论，而尽可能客观、公正的关键点则在于剥离利害关系。比如说，项目组获得了一笔额外的奖金，明天就要发放了，那么如果今天才讨论奖金分配的原则，就几乎不可能有结论。而如果在没有奖金的时候，事先讨论就会顺利很多。
“深”文化与“浅”文化
团队的文化是有深浅的。
如果说“岂曰无衣？与子同袍。”是一种“深”文化；那工作之余，喝酒打牌无疑是一种“浅”文化。
以公司这种组织形态而论，如果文化本身不以员工的核心利益诉求为根基，那么文化建设本身往往是“虚情假意”的，得到的也只能是“浅”文化。
只有直接面对员工的人，关心各个员工的核心利益诉求，才可能形成真正的“深”文化。比如，对年青的员工要尽可能清楚地告诉员工他3年后可以成长为什么样子。
无论在哪里，公司与个人之间始终会存在着矛盾。而面对矛盾，要么调和而共同发展，要么激化而斗争，而后者则是一场灾难。
事实上只有“深文化”才有可能调和矛盾，避免灾难发生。
如果把个人和公司抽象为两极，那么只有在两极上的砝码等重，才可能达到均衡状态。在公司这种组织形态下，公司一极的砝码天生较重。比如说，运作项目时，项目利益压倒其他很多个人考量。这个时候如果没有其他“势力”与之对冲，那么最终结局必然是天平不断向公司一极倾斜。这时候，往往就需要“深”文化来对此进行平衡，否则倾斜到一定程度，必然矛盾激化导致斗争（离职也可以看做是一种斗争形式）。
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
