旅游企业业务战略实施-旅游市场营销

【任务导入】

华侨城

华侨城1985年成立，隶属于国资委，因20世纪80年代初深圳划分经济开发区安置归国华侨而得名。

华侨城最早因主题公园而声名鹊起。1989年，深圳华侨城第一个主题公园——“锦绣中华”开业，这是中国第一个现代意义上的主题公园，也是世界上最大的微缩景区。1991年被誉为中国第一村的“中国民俗文化村”开业，1994年“世界之窗”正式开业。这三个精心打造的“高大炫”项目，让华侨城在文化、旅游资源相对匮乏的改革开放初期取得巨大成功。

此后，华侨城保持了文化为核、持续创新、市场化运营的思路，先后开发了“中国民俗文化村”“世界之窗”等第一代静态观赏型产品；欢乐谷（1998年）为代表的第二代互动体验型产品；以深圳东部华侨城旅游度假区（2007年）为代表的第三代生态旅游度假区产品；以深圳欢乐海岸（2012年）为代表的大型综合体项目等第四代产品。

与此同时，华侨城形成了“旅游＋地产”为主的创业模式，用旅游扩大社会影响，用地产收益反哺旅游，实现良性互动，取得一定成绩。

2014年，段先念执掌华侨城之后，花了一年半的时间，对华侨城原有的产业、项目进行深入调研。在他看来，旅游地产模式已经遇到瓶颈。

2015年8月，段先念以《我们的华侨城》为题，与公司员工探索华侨城未来将向何处去。他提到，华侨城要扩展华侨城文化和旅游产业边界，一是要继续推进“旅游＋地产”的创业模式；二是创新“旅游＋互联网＋金融”的补偿模式；三是深耕“文化＋旅游＋城镇化”的发展模式。

2017年，华侨城集团确定了中长期战略目标，以“中国文化产业领跑者、中国新型城镇化引领者、中国全域旅游示范者”承接国家战略，践行央企的政治责任、社会责任、经济责任；并通过搭建“文化产业体系、旅游产业体系、新型城镇化、金融投资、电子产业体系”的五大产业格局，形成产融双擎的发展局面，真正实现集团发展模式、产业组合、盈利模式的创新升级。

在新战略驱动下，华侨城将继续扩大产业经营规模，积极推进混合所有制改革，朝着具有全球竞争力的世界一流企业迈进，构建并完善文化、旅游、城镇化、互联网、金融五大方面的专业平台。如今已经布局全国50余个城市，业已形成新型城镇化、全域旅游、文化创意产业、产融平台、城市综合体开发运营、主题酒店开发运营、智慧管理输出等业务板块，引领中国文化旅游产业不断前行。

（上述内容整理自中国网商https：//mp.weixin.qq.com/s？_biz＝Mj M5NzI3MDk 2MQ%3D%3D&idx＝1&mid＝2658532895&sn＝42c7de0ea40cf568c743fe58a8cc7e6f；刘青山发表于国资报告上的《华侨城：着力打造标杆文化央企》；华侨城官网http：//www.chinaoct.com/hqc/gyhqc/hqcgk/index.html）

任何企业都有自己的业务，经营好自己的业务是企业成功的关键。旅游企业要想在激烈的市场竞争中获胜，就必须制订正确的业务经营战略。不论对于什么企业，都至少有两种类型的业务：另一种是目前正在经营的业务，一种是正准备经营或即将经营的业务。我们将前者称为“现有业务”，后者称为“新业务”。如果企业经营不好现有业务，那么它很可能现在就陷入困局；如果企业没有新业务，它就可能没有未来。上述“任务导入”中介绍的华侨城之所以能一直引领中国文化旅游产业，就是因为它不仅经营好了自己正在经营的业务，也能紧跟时代主题，不断推出适当的新业务战略。

本任务中主要有两个工作要做，即旅游企业应该如何经营好现有业务，以及应该如何去开拓新业务。

分任务1：学习旅游企业的现有业务战略

这个部分主要告诉我们旅游企业应该如何应对现在正在经营的各种业务，比如，对哪些业务要重点投入，哪些业务要维持经营，而哪些业务则应该放弃，以及为什么要这么做。

分任务2：学习旅游企业的新业务开拓战略

这个任务主要是告诉我们旅游企业为什么要开拓新业务，以及怎样去开拓新业务。

本任务所涉及的知识点理论性较强，但理论比较成熟，实用性也很强。本任务涉及多个分析工具，其中分析现有业务的BCG矩阵和开拓新业务的安索夫模型是大家学习重点学习和理解、并要求要会使用的。

【相关知识】

一、旅游企业现有业务战略

任何企业都经营着相应的业务，而企业的资源又往往是有限的。企业应该怎么在各个业务中去分配它的资源呢？这就涉及现有业务经营战略的问题。这个问题通常被称为“业务投资组合战略”。它主要涉及这样的一些问题：每个业务给企业带来了怎样的收益？应该怎样去应对每个业务？

（一）战略业务单位及其划分标准

战略业务单位（Strategic Business Units，SBUs）就是企业中的一个单位或者职能单元，它是以企业所服务的独立的产品、行业或市场为基础，由企业若干事业部或事业部的某些部分组成的战略组织。战略业务单位通常具有如下特征：

（1）战略业务单位是独立的业务或相关业务的集合体。

（2）战略业务单位有区别于其他业务单位的具体任务，尽管它与其他业务的大目标相同，但需要从不同的方向去努力。

（3）战略业务单位有自己的竞争者，在各自的领域都有现实的或潜在的对手。

（4）战略业务单位掌握了一定的企业资源。

（5）战略业务单位有自己的组织机构。

（6）战略业务单位可以独立计划其他业务，可以扩展相关业务或新的业务。

旅游市场营销者确定战略业务单位的目的就是要赋予这些单位明确的目标和相应的资金。旅游企业要决定应该投资、保留、收缩还是放弃某个战略业务单位，就需要对企业的SBUs进行分析评价，从而确定投资方向，合理有效地分配资源。

（二）战略业务单位评价

在对战略业务单位进行评价时，通常会使用BCG法和GE法等。这里主要介绍BCG法。

BCG法又称市场增长率—相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是运用“成长—份额”矩阵对旅游企业的战略业务单位逐一进行分析，将旅游企业的现有业务划分为不同业务区域，以进行分析和调整的方法。现介绍其使用的步骤。

1.计算业务评价指标

BCG法用于评价业务状态的指标是市场增长率和相对市场占有率。

市场增长率表明该业务在市场上的发展前景，为了计算方便，通常用整个行业的销售增长率来表示。市场增长率越高，说明该业务的市场前景越好。需要注意的是，前景好、并不意味着现在就发展得好。比如，太空旅游或许在未来是很有前途的，但是当前还发展得不好。市场增长率的计算公式如下：

式中，G是行业销售增长率；

　　　Q1是本期全行业销售额；

　　　Q0是基期全行业销售额。

相对市场占有率为本企业的市场占有率与主要竞争对手的市场占有率之比。相对市场占有率表明：在本企业与主要竞争对手进行实力比较时，该业务相对市场占有率越大，说明本企业在该业务方面的实力越强。其计算公式如下：

式中：M是本企业的相对市场占有率；

　　　Si是本企业的绝对市场占有率；

　　　Sm是主要竞争对手的绝对市场占有率；

　　　Qi是本企业的销售额；

　　　Q是全行业销售额。

2.划分业务区域类型

以相对市场占有率为横坐标，市场增长率为纵坐标，建立平面坐标系；分析确定临界值，将增长率划分为高增长率和低增长率两个区域，将相对市场占有率划分为较大的市场占有率和较小的市场占有率两个区域，则可以将平面坐标系划分为四个区域，分别代表不同的业务类型，如图5-2-1所示。

5-2-1中，我们采取了菲利普·科特勒的观点，市场增长率采取的临界值为10%，相对市场占有率采用的临界值为1。在具体运用中，可以根据实际情况酌情调整这个临界值。

图5-2-1　BCG矩阵

矩阵中四种不同类型的业务解释如下。

（1）明星业务：市场增长率和相对市场占有率都较高的双高型业务，既具备强劲的发展势头，又具有较强的竞争能力，是旅游企业经营中的明日之星，也是将来为旅游企业带来收入的主要业务。

（2）现金牛业务：市场增长率较低而市场占有率相对较高，表明该业务已经比较成熟，进入稳定的发展阶段，在行业中的竞争能力较强，具有相对竞争优势，因而经营利润丰厚，是旅游企业当前营业收入的主要来源。

（3）问题业务：市场增长率高而市场占有率相对较低，说明该业务具有良好的市场前景，但是由于各种原因，本企业在该业务方面的市场竞争能力较弱；它既有可能转化为明星业务，也有可能退化为瘦狗业务。

（4）瘦狗业务：市场增长率和市场占有率都相对较低的双低型业务，说明该业务已没有多少发展前途，甚至可能其市场状况每况愈下，即将或已经进入衰退期；同时本企业在行业中占有率较低，处于劣势地位，缺乏竞争力，因此该业务利润率低下，存在发展危机。

3.制订各个业务的发展对策

为了维持旅游企业的生存和谋求进一步的发展，实现营销战略目标，旅游企业应该拥有一定数量的明星业务、现金牛业务和问题业务。这是因为：明星业务具有发展前途，是旅游企业将来的现金牛业务和未来收入的保障；现金牛业务是旅游企业当前的主要营业收入来源，可以支持明星业务以及有前途的问题业务的发展；问题业务如果采取适当的发展战略，也可以成为旅游企业的明星业务；如果本企业实在不适合发展这类业务，也可以放弃发展，为企业节省不必要的资金浪费。而瘦狗业务旅游企业可以没有。事实上任何企业可能都不喜欢此类业务，因为它既没有前途，当前的竞争力也很弱，很多是因为客观原因造成的，而不是旅游企业主动形成的局面。总之，对于不同的业务类型，旅游企业应该采取不同的应对战略。

（1）发展型战略：全面投资、大力发展，主要适用于明星业务。旅游企业通过积极投资对其进行扶持和发展，加大在生产、营销、研发和管理等方面的费用投入，增强其成长能力，促成其快速转变为现金牛业务，保证旅游企业在未来的发展。

（2）维持型战略：巩固现有局面，兼以市场拓展，主要适用于现金牛业务。这样做的目的在于维持、巩固和拓展现金牛业务的市场地位，延长其为企业创造收益的时间。现金牛业务是旅游企业当前的主要营业收入来源，但是市场已接近饱和，增长空间有限。旅游企业的任务主要集中在适当投资、改进产品、维持现有市场占有率上，尽可能延长该业务的市场寿命。

（3）选择型战略：以选择发展为主，主要适用于问题业务。所谓选择，就是看看哪些问题业务应该加大投入促成其转化为明星业务，哪些问题业务应该削减投入逐步退出经营。旅游企业通过市场调研和分析，对持续提高市场占有率且投资效益好的问题业务，宜采用重点投资的方式来开拓市场；对市场竞争力不强的问题业务，应采取控制投资的方式逐步退出市场。

（4）淘汰型战略：以控制发展为主，直至淘汰这类业务，主要适用于瘦狗业务。旅游企业对于这类无利可图、走向没落的业务，应逐渐削减投资尽量抽资获利，采取转让放弃等方式进行淘汰，适时退出市场。

通过以上四种战略的选择，旅游企业的资金流向趋势为：明星业务的相对市场占有率不断提高，逐渐进入市场成熟阶段，成为现金牛业务；现金牛业务的富余资金用于支持明星业务和有前途的问题业务的发展，使问题业务的市场相对占有率提高，市场竞争力加强，向明星业务发展。如图5-2-2所示，图中虚线箭头代表业务的发展方向，实线箭头代表旅游企业的资金流向，这样可以使旅游企业目前经营的不同业务保持合理的发展结构，有较多的明星业务和现金牛业务，一部分问题业务，仅有少量甚至没有瘦狗业务。

图5-2-2　BCG矩阵中各业务的发展方向和旅游企业的资金流向

小案例

BCG矩阵的应用实例

某旅行社有六条旅游线路，其销售额统计表见表5-2-1，其相对市场占有率情况见表5-2-2。

表5-2-1　旅行社旅游线路销售额统计表（单位：万元）

表5-2-1中，各年各条旅游线路的销售额由统计得出，平均销售增长率的计算方法为：

如果不是计算平均销售增长率，而是直接计算销售增长率，也可以直接使用正文中所介绍的公式，则计算公式为：

本案例中采用平均销售增长率。

表5-2-2　旅行社旅游线路市场占有率统计表

表5-2-2中，绝对市场占有率的计算方法和相对市场占有率的计算方法分别是前文中介绍的公式：

在明确了业务增长率和相对市场占有率的基础上，可以划分业务区域了。首先是确定临界值。科特勒认为增长率的临界值应该是10%，但是考虑到旅游行业业务的高速增长，将市场增长率临界值确定为20%。市场占有率直接采用科特勒的1.0。则可以得到该旅行社各个旅游线路的BCG矩阵，如图5-2-3所示。

图5-2-3　旅行社各条旅游线路的BCG矩阵分布图(www.xing528.com)

从图5-2-3可以看出，该旅行社的六条旅游线路中，ABC 为现金牛产品，应该采用维持的战略；D 为明星产品，应该采用大力发展的战略；E为问题产品，要分析原因，从而决定是否要继续投入；F为瘦狗产品，应该放弃。旅行社根据此分析结果，再制订具体的应对措施。

小知识

GE法

对现有业务进行分析的方法除了BCG法以外，还有日本NEC公司提出的多象限分析法（称为NEC法）和GE法等。其中，GE法影响比较大。

GE法又称为通用矩阵、九象限分析法等，是由美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。它弥补了BCG法对业务的市场前景及企业业务实力分析简单化的缺陷，在分析中考虑到了更多的因素。GE法通过对影响业务的市场吸引力和企业业务实力的众多因素的量化分析，对企业的业务进行分类，确定不同类型业务的发展战略。其做法与BCG法大致相同，只是在具体指标的计算中考虑了更多因素。

一、选择业务评价指标

GE法以企业的业务实力为横坐标、业务的市场吸引力为纵坐标划分企业的业务区域和类型。

首先，确定影响业务实力和业务市场吸引力的因素作为变量。GE法认为，影响企业业务实力的因素通常应该包括市场占有率、产品质量、品牌知名度、促销效果、管理水平等，影响业务市场吸引力的因素包括市场增长率、市场规模、竞争强度、技术要求、资金要求、环境因素等。

其次，为各变量分配权数。根据重要性的不同，对影响企业业务实力和业务的市场吸引力的各因素分配权数，并使权数之和等于1。

再次，根据不同业务的表现好坏对各变量进行评分，以100分作为评分制度，不同业务在同一个变量上的得分并不相同。

最后，根据权数和评分计算各业务在业务实力和市场吸引力的期望分值，并根据分值来划分业务类型，最后将企业业务划分为三大类九个象限，如图5-2-4所示。

图5-2-4　GE矩阵

二、制订业务发展战略

1.绿灯区业务（1、2、4格）

位于绿灯区的业务既具备较强的业务实力，同时对市场吸引力也较大，企业应采取发展型战略，积极投资，不断扩展。

2.黄灯区业务（3、5、7格）

位于黄灯区的业务在业务实力上有所欠缺，或者是市场吸引力不够，企业应采取维持型战略，有选择地投资，巩固市场地位，争取丰厚的利润。

3.红灯区业务（6、8、9格）

位于红灯区的业务无论是业务实力还是市场吸引力都没有太好的表现，为了将企业有限的资源放在最有利可图的地方，对此区域的业务可采取收缩或放弃的战略，削减投资，回收资金，适时退出市场。

二、旅游企业新业务拓展战略

旅游企业不能仅仅满足于考虑现有业务的发展问题，为了迎合不断变化的外部环境，旅游企业十分有必要考虑适时推出新业务。这就需要考虑新业务拓展战略。

（一）旅游企业拓展新业务的原因

旅游企业之所以要拓展新业务，大多基于以下几个原因：

（1）原有业务需求规模和经营规模的有限性；

（2）市场环境尤其是市场需求的不断变动性；

（3）单一经营风险巨大，多种经营相对安全。

（二）旅游企业新业务拓展战略

旅游企业应该如何开拓新业务呢？美国战略管理教授安索夫提出的安索夫模型给了我们相应的启示，如图5-2-5所示。根据他的模型，旅游企业在拓展新业务时，可以采取密集型战略、一体化战略和多元化战略等具体发展战略。

图5-2-5　安索夫矩阵

（一）密集化战略

密集化战略的要点在于检查是否还有机会提高现有业务的绩效。主要做法是在现有市场上投资发展现有业务，以达到扩大化经营的目的，表现了旅游企业对现有产品和市场潜力的充分挖掘。通常有以下三种形式。

1.市场渗透

市场渗透是指旅游企业努力增加现有产品在现有市场的销售额。旅游企业利用自己在原有市场的优势，积极扩大经营规模，不断提高市场占有率和销售增长率，促使旅游企业不断发展。除了巩固旅游企业的原有客户之外，还可以通过改善产品质量和服务等手段争取潜在顾客和竞争对手的顾客，增强旅游企业的竞争力。具体来说，可以有三种做法：

（1）鼓励现有顾客多购买；（2）争取潜在顾客；

（3）争取竞争对手的顾客。2.市场开发

市场开发是指旅游企业通过在新市场销售现有产品来增加销售额。旅游企业在原有市场的基础上寻找和开拓新的市场，扩大旅游企业产品的销售，促进旅游企业的成长和发展，尤其在原有市场需求已经饱和的情况下，市场开发显得尤为必要。

旅游企业实施此战略可以从两个方面着手：寻找新的最终消费者，或寻找新的旅游中间商。

3.产品开发

产品开发是指旅游企业为现有市场提供新的或改进的产品。旅游企业可以依靠自己的力量，努力改进原有产品，积极开发新产品，完善产品质量，提高服务水平。为此，旅游企业要时刻关注市场需求，并对需求的变化保持高度敏感性和迅速反应的能力。

在开发旅游新产品的过程中，旅游企业可以使用如下一些方法：增加原有产品的新特色、增加原有产品的档次、开发新的换代产品等。

（二）一体化战略

一体化战略是指旅游企业力求建立或取得与现有业务相关的业务。旅游企业充分利用在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使旅游企业不断向深度和广度发展。一体化主要有水平一体化和垂直一体化两种形式，其中垂直一体化又可以分为前向一体化和后向一体化。

1.水平一体化

又称为横向一体化。旅游企业把生产或提供同类产品的竞争对手或合作伙伴联合起来，促进旅游企业实现更大规模的经营和更加快速的发展。为了达到这个目的，旅游企业通常使用的手段有收购、兼并、联合等方式。目前水平一体化已经成为组建旅游企业集团的重要途径。

2.垂直一体化

又称为纵向一体化。这是旅游企业在产业链条上的扩张。根据一体化的方向，可以分为后向一体化和前向一体化。

（1）后向一体化。

旅游企业在发展过程中，向产业上游扩张，通过联合、兼并或收购原有供应商或其供应业务，拥有和控制其供应系统，实现供产一体化。这样既可以降低采购成本和规避供应风险，也可给企业带来更多的经营业务。比如酒店购买了原先的菜农的土地，进入蔬菜种植行业，产出的蔬菜首先作为餐饮部的原材料供应。

（2）前向一体化。

旅游企业在发展过程中，通过联合或兼并下游企业或其业务，实现产销一体化。这样既为自己的产品找到了合适的买家或分销途径，也可给企业带来更多的经营收益。比如酒店开始经营旅行社的业务，旅行社揽客后的住宿问题主要由酒店自己提供。

（三）多元化战略

这是指虽然与现有的产品、市场领域有些关系，但是旅游企业主要是通过开发完全异质的产品、市场来使经营领域多样化，减少单一经营的风险。主要包括如下三种类型。

1.技术关系多元化

旅游企业充分利用自己在技术上的优势和潜力，以现有业务为圆心，积极发展与现有业务相近的业务，使旅游企业业务种类不断向外扩展，比如酒店开发会议产品、开设物业管理业务，景区承接讲解员培训业务等都属于基于技术关系的多元化战略。

2.市场关系的多元化

旅游企业充分利用市场优势及社会声誉，根据现有顾客的需要开发不同技术的产品，使旅游企业业务种类更加丰富，全面满足现有顾客的需求。比如为了更好地满足现有顾客的用车需要，酒店开设了租车业务；而某旅行社有大量的探险旅游顾客队伍，该旅行社在承接旅游接待服务的同时也提供探险设备销售业务。

3.复合关系多元化

旅游企业为了减少未来可能出现的风险，积极发展与原有产品、技术、市场没有直接关系的业务，生产和销售不同行业的产品。具体有以下几种情况：

（1）资金关系多样化。这是指随着融资或增资的发展，旅游企业与一般关系的资金往来单位进一步合作，上升为协作单位。

（2）人才关系多样化。当发现企业内部具有专利或特殊人才时，旅游企业就利用这种专利或技术向新的事业发展。比如旅行社发现自己有大数据方面的人才，就着手拓展进行旅游大数据方面的业务。

（3）信用关系多样化。这是接受金融机关的委托，重建由于资本亏本濒临破产的企业或其他经营状况欠佳的企业。比如旅游集团接手某经营不善的酒店。

（4）联合多样化。这是指为了从现在的事业领域中撤退或者为了发展为大型事业，采用资本联合的方式进行多元化经营。

复合关系多元化战略一方面可以帮助旅游企业避免风险，在某一领域经营失败可以通过在其他领域的成功经营得到弥补；另一方面可以利用旅游企业原有的资源优势，涉足其他行业的经营，可能会获得更高的投资报酬。

【任务小结】

本任务主要介绍旅游企业应该如何应对自己的现有业务以及应该怎么去发展新业务。在本任务的学习过程中，我们系统梳理了以下知识：

（1）所谓战略业务单位，是企业中的一个单位或者职能单元，它是以企业所服务的独立的产品、行业或市场为基础，由企业若干事业部或事业部的某些部分组成的战略组织。

（2）旅游企业为了更好地发展现有业务，要对各个战略业务单位进行分析。分析的方法主要有BCG法、GE法以及NEC法等。所有的分析方法均是首先要明白各种业务的特征以及对企业所做的贡献，再由此决定不同的战略应对方法。

（3）BCG法是进行业务投资组合分析时最常使用的方法。它以业务的市场增长率和相对市场占有率为分析维度，可将企业的现有业务划分为明星业务、现金牛业务、问题业务和瘦狗业务四种类型。旅游企业对于明星业务的战略是发展，对于现金牛业务是维持，对于问题业务是选择，对于瘦狗业务是淘汰。

（4）安索夫模型对于旅游企业开拓新业务有明显的启发意义。

（5）旅游企业在开发新业务时，可以运用的战略有密集化战略、一体化战略和多元化战略。其中密集化战略又有市场渗透、市场开发和产品开发三个策略；一体化战略又有水平一体化和垂直一体化两个策略；多元化战略可基于技术关系展开，也可基于市场关系展开，还可以符合关系多元化。

通过本任务的完成，读者朋友们已经对旅游企业的业务战略有了比较系统的认识。我们可以运用这些所学的知识，去观察和分析行业中具体旅游企业的经营行为。但是，这些经营行为只考虑了自身的发展问题，市场中却避免不了竞争。旅游企业在面对激烈的市场竞争时又应该做些什么，才能在竞争中获胜呢？这就需要了解竞争战略。这是下一个任务中要学习的内容。

【牛刀小试】

思考

根据本任务所学的知识，分析下边的小案例中的旅游企业运用了什么战略？理由是什么？

几则小案例

案例一：法国马赛的索达克莎公司是一个在提供海上游船接待服务方面非常有经验也非常成功的企业。公司的创始人皮瑞·拜伦决定把业务扩展到具有类似需要的产业部门，比如保健设施和学校，并寻求国际性的扩张。在五年当中，索达克莎公司在比利时取得了成功，之后又扩展到北美和南美，并在巴黎交易所公开上市。

案例二：星巴克努力增加食品种类，以吸引顾客在午餐和晚餐期间光顾餐馆，增加顾客的平均消费额。该公司也与其他公司合作，在超市里销售咖啡，以便延长其品牌之下的产品线。

案例三：马里奥特开发了一个餐馆供应与分销系统，称为马里奥特分销系统。这实际上脱胎于马里奥特的费尔菲德农庄供应处（MFFC）的业务。原供应处的业务被关闭，新的业务重点是分销工作。马里奥特开设了六个这样的分销中心，专门为马里奥特饭店集团服务。有了这种核心业务作保障，每一个分销中心便开始与市场上的其他餐馆大张旗鼓地做起了买卖。

（摘自http：//www.jsguoneng.net/p－22309807.html）