珠海市平沙区按照国有企业经济规模的大小，竞争环境的优劣、发展前景的好坏，对国有企业进行分类排队，采取不同的改革措施，取得了发展速度快、经济效益好的整体经济效果。
平沙是珠海市于1990年建立的县级经济管理区，其前身是广东省华侨农场——一个典型的农、工、贸齐全的综合性国有企业。管理区成立初期，基本上是国有经济“一统天下”，国有企业不但肩负全区的文教、卫生、计划生育和社会治安等沉重的“社会成本”，每年还要支付近5000名离退休职工的生活费用，上缴2400多万元利税。经过几年不同形式的改革，如今30家国有企业在数量上虽只占全区企业总数的42%，税和利却分别占全区的80%和90%。在1995年全区工农业产值中，国有企业占了95%以上，达到19亿元。
区委书记、区长李祥说，平沙改革国有企业的基本思路是三句话：超前决策，争取主动；分类排队，综合治理；成片突破，整体推动。平沙没有死守传统型国有企业的“滩头阵地”，等它们变成一只“空壳”时再求改革，而是于1992年就开始改革。经过多次调整、兼并和扶强汰弱，大幅度地缩小企业数量，优化企业组织结构，从规模、资金、技术、产品结构、经营管理和领导班子建设等方面强壮国有企业，探索出以下几种成功的改革模式：
一是以产权改革为支点，推动名牌产品和集团企业发展壮大的“华丰模式”。
华丰食品工业集团原是国营平沙华侨农场下属的骨干企业，11年前只有一条伊面生产线，到1992年已发展成为被国家正式批准的股份制试点企业，并发行企业内部股份，1993年销售总额为6.3亿元，实属国内同行业的“大哥大”。面对1992年以来我国食品市场进一步对外开放、大批国外财团和名牌产品大张旗鼓跨入国门引发的新一轮市场争夺战，平沙和华丰的领导们超前决策，利用外资参与伊面市场的新角逐。
区政府职能部门首先自觉地退出竞争性的生产领域。1993年上半年，经过双向选择，对华丰公司有形资产和无形资产进行充分评估，核实其总资产为4.6亿元，最后以每股5.1元达成协议，将51%的股权转让给印尼金光集团的海外新加坡中策投资公司，其中属平沙区转让出去的25%，通过区投资公司从股民手中收购后再转的26%，平沙区与其他中方股东继续控股49%，为第二大股东。
部分股权转让后，华丰按照企业法规成立了中外合资股份有限公司，由董事会进行决策管理和由中方选派的总经理为首的经理班子进行经营管理。而平沙区对股权的管理则委托投资管理公司负责。这样，作为政府的平沙经济管理区，与“华丰”的关系便从原来的既是投资者又是管理者的双重身份中分离了出来，政府真正甩掉了全方位地面对企业的投资、市场、技改和所有经营及管理的沉重负担而达到职能转变和“角色到位”，可以站在“裁判员”“教练员”的公正立场去监督、支持企业的管理和发展。
华丰在产权改革中并未将自己的名牌丢掉，而是以嫁接外资为基础把华丰这个牌子打得更响。企业通过利用国内外的两种资金、两个市场，特别是让产业资本与国际金融资本相结合，直接与国际市场接轨，迅速提高了竞争能力。1994年下半年以来，华丰先后在外省增办了4个分公司，扩增了16条生产线，开拓了10个大中城市的大片市场，扩大了对东欧市场的出口贸易，研制开发了多个“华丰牌”新产品，并扩建了一些新的生产项目，产值由原来的6.3亿元增加到去年的14亿元，力争今后两三年内将发展成为年产值30亿元的综合性大型集团企业。
华丰产权改革盘活了国有资产，不但没有出现国有资产流失问题，反而通过产权的合理流动，使企业资产在股份化活动中升值，并转化为现金形态，为企业的发展在短时间内筹集了大笔资金，带来了滚动性发展和“成片突破”的效应。产权改革后的一年多时间，连同股权转让及外资投入等共有5亿元人民币进入平沙地区。这些资金，一部分被用于改善基础设施和文教、卫生建设，一部分用于支持、帮助一些“死火”企业还债解困。
二是打破国有资产“刚性结构”，多元化发展使国有企业“老树发新枝”的“平糖模式”。(www.xing528.com)
平沙糖厂是1958年国家投资创建有国有企业，现有职工1200多人（包括退休人员共3000多人），几十年来一直是平沙的经济支柱。在老企业所固有的设备陈旧、技术落后、吃大锅饭、包袱重以及近年来甘蔗面积大幅度萎缩、致使不少糖厂纷纷倒闭的双重危机面前，平沙认为企业发展的根本性障碍在于国有企业资产结构的单一化。这种国有企业资产一统天下“刚性结构”，极难令企业筹集大量发展资金和“自发性”地进行内部经营机制转换。为此他们根据形成混合性经济的思路进行改革：
首先充分发挥现有厂房、设备、技术、原材料、能源和已建立起来的以蔗糖价格挂钩为纽带的工农关系等多种优势，生产高产高质的糖产品。在此基础上，公开以自身潜在优势向厂内、厂外吸引资金、技术，扩大生产规模和开发新产品。由于抓住了挖潜改造，就厂建厂，省投资，低消耗，效益高，在3年多的时间里，平糖先后从各方筹资2.83亿元，其中属糖厂出资的5420万元，先后进行技术改造和扩建7个项目，产品全部投放市场，尤其对制糖的副产品进行深加工的已达到4个层次、8个产品。
通过资产结构的重组，建立以国有经济控有主要股份的混合经济的基本框架，从1993年开始，彻底打破了过去全厂1200多职工都领“糖工资”，3000多人一起吃“糖饭”的大锅饭工资制度。总厂下设若干分厂或子公司，实行独立经营核算，分灶吃饭。1995年，平糖实现产值3亿多元，税利5200多万元，速度快，效益好。
三是将中小国有企业调整集中，形成企业集团的企业整合模式。
平沙的中小型国有企业绝大部分是80年代中期以后建立的，主要分布在建材、食品、运输等属于广东地区重复建设、生产能力相对过大的竞争性行业，到1994年，中小企业的亏损面已超过50%。平沙没有走把所有亏损企业全部卖掉的路子，而是采取“抓大聚小”“聚小变大”的整合方略，妥善处理兼并重组中产权关系的处理、债务的处理、职工的安置这三大难题，推动中小企业向集团化发展。在对全区国有小型企业进行清产核资和经营状况全面调查分析的基础上，1995年上半年将10家企业调整重组为3家集团式公司。根据企业的不同条件，采取了不同的改革措施：
“以小归大”“以强带弱”。由3家实力较强、资产存量较大的中型企业为主体分别兼并其他7家小型企业，小公司的所有资产和债权债务归集团公司所有，职工由集团公司调整安排。兼并后由主体企业调整安排小企业的生产和产品结构，支持小企业的生产资金。
“以政扶企，政企共负改革成本。”对那些债务沉重或资不抵债的企业，以政府政策性救治或直接承担部分债务，和企业通过资产流动进行自我救治相结合的办法解决企业改革中的债务问题。通过对存量资产和债权债务的处理，在企业之间，企业和财政之间，进行相互抵消清还，盘活了7300多万元的存量资产，解决了5个欠债大户的沉重负担。资产的集中，规模的扩大，使企业组织结构迅速优化，内部经营机制大大加强。
通过上述改革措施，平沙的国有企业达到了显著的整体经济效果：1995年全区工农业总产值超过20亿元，4.8万人口，人均4.16万元，1.8万职工，人均生产率11.1万元。1993年至1995年3年，经过改革、改造后的30家国有企业，新增投入生产成本共5.1亿元，新增产值12.2亿元，平均每年的投入产出率为1：24。近3年利税总额平均每年递增30%，产品销售率连续数年保持在98%以上，企业职工工资收入每年增长21%。目前，已基本建立混合型经济的平沙国有企业，速度与效益同步增长，至1995年下半年，综合资产净负债率只有43%，华丰、平沙糖厂等企业，3年增加了12个新技术产品，约占产品总量的1/3。
（新华社1996年调研报道；与戈晓宇合作）
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