体育用品行业扩张：当体育遇上商业

安娜·格尔克

莫林·本森·雷

近10年来，体育对欧洲国家而言愈发重要。出于种种原因，体育与经济、社会的关系愈发密切。从社会层面看，体育涉及大众体育、健身运动，以及其他与体育行业相关的各类经济活动（布鲁德维尔德等，2013；道勒斯和萨德曼，2011）。从政治层面看，欧洲的体育政策反映出人们对体育的兴趣日益浓厚，如《体育白皮书》（欧洲共同体委员会，2007）和《体育对欧盟经济增长和就业贡献的研究》（奥地利体育经济研究机构，2012）等。

本章重点关注体育在经济方面的体现——体育用品行业。本章由三部分组成，另外包含一个案例研究和研究结论。第一部分对体育运动、体育产业和体育用品行业进行了定义介绍。第二部分介绍了欧洲体育用品行业在过去五年的扩张[基于市场线^[1](2015a)的行业报告]，并通过比较欧洲和美国体育用品行业的市场价值来分析这种扩张。本部分着眼于欧洲体育用品行业的贸易价值，对体育用品行业与其他体育相关行业进行了比较。接着，本部分还讨论了欧洲体育用品行业发展的主要动力，以及企业在该行业的经营战略。第三部分讨论了当代和未来可能会出现的一些市场挑战。本章的案例研究探讨了法国一家大型体育用品零售商和制造商的扩张情况。结尾部分则对该案例进行了深刻反思。

定义

欧洲委员会在《新欧洲体育宪章》（2001,p.3）中，将体育运动定义为“以轻松自由或有组织性的形式参加，以增强体魄、丰富情感、建立社会关系、取得胜利为目的的身体活动”。这一定义包括以竞争、休闲或疗养为目的的各种身体运动。此外，它还包括个人的、团体的、正式的和非正式的各种运动形式。虽然这个定义早在十多年前就被人们提出，但它到现在依然有效，且应用广泛。我们在此概念的基础上定义体育产业，更具体地说，是定义体育用品行业。

国家统计局根据产业和部门所涉及的经济活动，使用标准化的分类方法对它们进行定义。欧洲使用的标准是欧共体经济活动的统计分类法（Nomenclature statistique des activitéséconomiques dans la Communautéeuropéenne，简称NACE）。然而，涉及体育的NACE标准只对体育设施的使用方式做了分类（NACE92.6）。因此，这一统计学定义只包含体育产业的一小部分，完全忽略了体育用品行业。NACE定义所涵盖的范围应该更加广泛。首先，体育产业的定义应该包括体育用品和体育服务（例如，运动鞋、球拍、舞蹈课等）；其次，一些必须依靠体育产业才能生产商品和提供服务的行业（例如，电视广播、运动旅馆等）（奥地利体育经济研究机构，2012）也应该被纳入体育产业中。上述定义包涵了本章重点，即体育用品行业，下一章将对其进行更详细的定义。图2.1从消费者的角度阐释了体育产业的定义。

图2.1 体育产业定义©欧盟，1995-2016

来源：SportsEconAustria,2012

我们使用市场线产业报告（2015a），以运动装备为例（不包括运动服和运动鞋）来说明体育用品行业于2010至2014年间在欧洲的扩张状况。关于运动装备的应用，以下市场报告中谈到了球类运动、极限运动、健身、高尔夫、网球运动、冬季运动和其他各类运动。虽然这个定义只有部分与联合国的定义一致（联合国统计司，2015），但它涵盖的体育用品十分广泛，因此很有价值（奥地利体育经济研究机构，2012）。我们根据各个国家的零售价格计算这里所引用的市场价值，采用2014年的恒定年均汇率进行货币换算。

欧洲运动装备市场

该市场价值288.73亿欧元，2014年同比增长4.2%。球类运动装备市场份额最大，占市场总量的24%，其中英国是最大的球类运动装备市场（占21%）。体育管理研究以英格兰足球为例，说明了体育对经济和社会发展的重要性。查德威克的研究（2009）显示，在工业革命时期，随着人们的闲暇时间增加，英国足球比赛的参与程度不断提高。

2010年至2014年间，欧洲运动装备市场的年复合增长率（CAGR）稳定在1.7%左右。然而，这一产业在各个国家和地区之间的扩张程度不尽相同。例如，其在英国市场的年增长率为5.6%，而德国仅为1.1%。预计2014至2019年，欧洲运动装备市场价值的年复合增长率约达到1.8%（市场线，2015a）。表2.1列出了欧洲主要运动装备的种类和市场份额。健身器材市场占有率达到20%，仅次于球类运动装备，是第二大运动装备种类。冒险运动装备虽然在欧洲市场排名第三，但被认为是全球最大的运动装备行业。这是由于冒险运动装备在美国表现突出，所以会占据美国市场的最大份额（占美国市场总价值的39%）。

表2.1 2014年欧洲体育用品各类运动的市场份额（百万欧元）

表2.2展示了欧洲各国运动装备市场份额的对比结果。法国和德国在市场规模上紧随英国之后，但这三个主要市场之间仍存在巨大差距。意大利位列第四（9%），西班牙排名第五（6%）。这五个国家的市场份额占欧洲市场70%以上。如果按人均进行计算，这五个国家占比甚至高达87%（奥地利体育经济研究机构，2012；世界银行，2015）。对比欧洲市场与美国市场可以发现，欧洲的运动装备市场在2014年达到293.59亿欧元，其价值几乎与美国相当。

表2.2 欧洲体育用品市场各国份额（以百万欧元计），2014

欧盟在体育用品行业的贸易中占据重要地位。到20世纪90年代初，与北美和亚洲的主要国家相比，欧洲的体育用品贸易集团占据重要的地位（安德列夫，2006）。运动产品的出口统计显示，欧洲国家约三分之二的体育用品出口贸易是在欧洲国家之间进行的（奥地利体育经济研究机构，2012）。法国和奥地利是主要的出口大国，奥地利主要向欧盟国家出口，而法国对欧盟和非欧盟国家的出口量相当（奥地利体育经济研究机构，2012）。

体育用品和其他体育产业部门

根据奥地利体育经济研究机构（2012）的研究数据，我们将体育用品行业与其他体育产业部门进行了比较。在欧盟（截至2012年拥有27个成员国），体育设施和正式体育活动（如体育俱乐部、体育赛事、公共体育馆）的运作金额达到281.6亿欧元。体育用品行业的定义被第一次扩展为“所有生产体育用品或提供体育服务的行业”时，其市场价值翻了两番，达到1112.79亿欧元。体育用品行业的定义被第二次扩展为“体育产业及其衍生出的行业”时，其市场价值增长了50%，达到1738.55亿欧元。这些数据显示，相比于其他体育产业部门，体育用品行业的重要性更为突出。体育产业包含三部分：体育用品和体育服务、体育设施和有组织的体育活动，及以体育运动为基础来生产产品并提供服务的产业。这三部分的市场价值分别为840.19亿欧元、281.6亿欧元和616.76亿欧元。

欧盟的战略背景

一个行业发展的普遍驱动力包括：市场驱动、竞争驱动、成本驱动、政府驱动和行业全球化潜力（伊普，1995）。建立欧洲一体市场（SEM），既具有竞争效应又具有重组效应，因其消除了成员国货物、资本、劳动力和服务之间自由流动的障碍，其中包括贸易、法律和行政障碍。竞争效应降低了商品的价格和成本，竞争加剧导致了工业部门和私人公司的重组。此外，SEM为各种规模的公司创造了商业机会，连通了欧盟境内的市场，促进了外商直接投资（每个欧盟成员国从其他成员国那里所得到的投资比例从1995年的53%增长至2005年的78%）和贸易一体化——1992至2010年欧盟内部贸易相对于其成员国国内生产总值增长了30%（商业欧洲，2010）。欧洲市场的竞争促进了欧洲体育用品公司在国际市场所占份额的增长。在欧洲一体市场建立大型欧洲企业的跨境障碍被扫清，这为规模经济的形成提供了机遇，并使得通过收购和兼并形成的集中经营成为一个可行的战略选择。欧盟市场一体化将战略从国家市场层面转移到欧洲和全球市场层面。以阿迪达斯为例，这家德国公司从家族企业发展成了全球性的体育用品企业。虽然欧洲国家保留了各自的地域特色（尤其是语言和文化），但欧洲一体市场促使企业采取相似的经营战略。欧盟市场没有统一的战略，但企业已经制定了各自的战略，以平衡整个欧洲市场的中央化和各国当地市场的本地化。成功的企业逐步适应每个欧洲国家的市场，并将这些市场进行统一协调，以此实现其在整个欧洲市场的目标。

体育用品行业的驱动力

体育用品行业的发展在产业层面的驱动因素与体育的大众性驱动因素密切相关，其对社会、健康和经济活动的意义越来越重要（德博尔德等，2013）。体育用品行业还有其他专属性的驱动因素，例如，材料、功能或设计方面的创新、新体育运动的发展，以及通过降低生产成本和普及体育产品的课程来实现体育的大众化（德博尔德等，2004）。接下来我们将具体讨论体育用品行业的大众性和专属性驱动因素，并分析体育用品行业参与群体的变化，以及这些变化是如何影响体育用品行业的。最后概述了不同规模和专业方向的体育用品公司所采取的不同经营战略。

社会驱动力。体育运动的社会驱动力包括：体育运动的大众参与程度、体育基础设施的可用性、良好的体育组织管理、社会的接受和包容程度、作为教育手段的体育运动、反对种族主义和暴力的体育运动，以及体育俱乐部的参与和志愿服务（德博尔德等，2013）。因为参与体育运动需要体育用品，所以在这些因素中，体育运动的大众参与程度是体育用品行业最重要的驱动力。因为体育俱乐部的参与和作为教育手段的体育运动推动了体育运动的大众化，所以也是推动体育用品消费的驱动力。

最近参与生活类运动的人数有所增加。生活类运动通常也称为新形式运动，如滑板、冲浪、滑水、风筝冲浪和滑板滑雪。这些运动不像传统体育那样注重竞技，而是追求技巧、速度、风险、趣味和自由。生活类运动指的是新奇类、极限类、冒险类或战斗类的运动（哈尼斯和霍尔曼，2014；凯利特和拉塞尔，2009）。随着参与这类运动的人数迅速增长，体育用品市场也在不断扩大。国际帆联（International Sailing Federation）（2012）在报告中将风筝冲浪列为一项新的奥运项目，并指出：每年有6万人加入风筝冲浪这一运动，随之就有18万只风筝和7.5万块冲浪板售出。专家预计这些数字还将以每年10%的速度增长。

健康驱动力。健康是体育用品行业的间接驱动力。体育促进健康的特点可以提高体育参与度，从而刺激人们对体育用品和体育服务的需求。世界卫生组织提出了很多证据来说明体育运动对健康具有积极作用。不管是对于健全的男女老少，还是各类残疾人，经常进行适度的体育运动，不仅有益于身心健康，还有助于扩大社交圈。一个国家要促进疾病预防和改善公共健康，一个经济有效的方法就是以体育促健康。然而，据估计，目前全球有190万人死于缺乏运动，60%的成年人没有参加足够的体育运动来保持健康。因此，体育基础设施、装备和服务需要广泛普及，定价合理，并且应该将体育运动作为一项人权事业来推动（世界卫生组织，2003）。

经济驱动力。体育运动衍生出了许多与其直接和间接相关的经济活动。体育用品行业本身就是一种直接来源于体育的经济活动，因为对大多数运动而言，体育用品是必不可少的。与体育直接相关的服务也是体育用品行业的驱动力，如学习某项体育运动的课程。体育课程需要体育用品才能开展（理论课程除外），并且课程参与者也可能在课后购买相关的体育用品。与体育间接相关的经济活动和体育产业所衍生出的行业相对应，例如，转播体育赛事或为参赛运动员和观赛人群提供住宿等（奥地利体育经济研究机构，2012）。与体育间接相关的经济活动对体育用品行业的影响有限，因为进行这些活动不需要额外的体育用品或服务，但是体育运动的传播可能会鼓励成年人和儿童参与进来。不过关于职业体育对业余体育运动的影响仍需更深入的研究。

创新驱动力。创新是体育用品行业的重要驱动力。为了证实这一点，我们对体育用品进行了分类。体育用品可以分为“老式”体育用品和“设备密集型”体育用品（安德列夫，2008）。所谓“老式”体育用品是指可用于各种运动项目的体育用品，如运动服或运动鞋。“设备密集型”的体育用品是一些只可用于特定运动的体育用品，如越野滑雪板或帆板（安德列夫，2008）。体育用品的发展，特别是“设备密集型”体育用品的发展，引起了材料、设计和技术方面的诸多创新。材料的发展使运动者即使在达到人体极限，或在极端的天气、速度和高度，以及超长距离等条件下仍能有更好的发挥。设计上的变化使体育用品有了新的使用方式，从而产生新的运动项目（例如，单板滑雪）。技术的发展可以增加或替代现有的玩法（例如，滑雪橇和滑雪板的绑定技术）。某些用户群体的新需求使新技术和新玩法得到发展。当新技术从根本上改变（或改善）了某个体育用品（例如，风筝冲浪的安全系统）时，旧技术就会被替代。鉴于不同类型的创新及其对现有体育用品的影响，人们可能会认为，如果人们想获得更好的表现（材料创新）、参加一项新的运动（设计创新）、提高体育用品的舒适性或产品的整体质量（技术创新）（德博尔德等，2004；格尔克，2014），那么材料、设计或技术的创新就可以刺激人们购买体育用品。

创新通过促进新体育活动的产生，间接推动体育用品行业的发展。但是，社会文化和社会经济因素在创造新的体育运动中也起着重要的作用。以生活类运动为例，在许多情况下，年轻人为了反对传统体育运动而率先接受这种新的生活类运动（例如，单板滑雪、普通滑雪、风筝冲浪或风帆冲浪等）。一种新的生活类运动的出现往往是年轻人反抗的结果，他们反抗的不仅仅是传统的体育运动，更是这些体育运动所蕴含的价值观、理念和态度。新体育运动的出现不仅会对体育用品消费产生影响，而且会产生社会摩擦、很难得到集体认同，甚至在世代间、两性间、各民族和各社会阶层之间产生冲突（海诺，2000；凯利特和拉塞尔，2009）。

新型体育运动的发展不仅会产生社会层面的问题，还会产生空间层面的问题。如果新的体育运动与之前的体育运动使用的场地相同（例如，单板滑雪使用滑雪场），那么我们就需要重新定义这一场地及其使用方式。随着时间的推移，新型体育运动越来越普及，参与人数越来越多，它的文化资本也会逐渐发生变化。这包括着装的规范，专业术语的使用以及运动中和运动后的交流（海诺，2000）。如果学习新型运动的课程及器材随处可见且价格合理，那么这项运动就会发展成大众运动。对于“设备密集型”的新型运动而言，大众化显得尤为重要（德博尔德等，2004）。因为体育的大众化会增加相应体育用品的需求，因此人们认为它是体育用品行业的驱动力。

公司层面的战略

小型企业和新兴企业是经济增长、促进就业、减少贫困和经济交流的关键。中小企业的出口表现是经济发展的一个重要指标（经济合作与发展组织，2013）。虽然人们并未对中小企业的定义达成共识，但它们与跨国公司的子公司截然不同，其规模一般以就业人数来衡量，按照欧盟标准，少于250人的公司为中小企业（欧盟委员会，2014）。小型企业员工一般不到50人，微型企业少于10人，中型企业50至249人（经济合作与发展组织，2013,p.380）。在大多数经合组织国家，大部分出口由拥有250人以上（包括250人）的企业完成。在这些国家，只有不到10%的企业是出口商，其中小企业出口占出口总量的比例为3%（挪威）至17%（丹麦）不等（经济合作与发展组织，2013,p.36）。

许多中小企业开始通过出口营销实现国际化（鲁特，1998），这些企业为国际业务投入更多资源（约翰森和瓦伦尔纳，1977），以逐步扩大国际影响力。新西兰品牌拓冰者（Icebreaker）就是这样一个例子，这家公司主要生产由天然美利奴纤维制成的专业运动服。拓冰者采取逐步国际化的策略，首先打开了欧洲市场，接着进入美国和中国市场（莱斯特和希思，2006）。逐渐国际化的小企业，通过追求创新、创业与诚信（迪金斯等，2013），来维持他们在出口市场中的地位。最近，那些在创立之初就迅速进行国际化的企业被称为国际新型创业企业（奥维亚特和麦克杜格尔，1994；扎赫拉，2005）或具有国际化基因的企业（切蒂和坎贝尔·亨特，2004；加布里埃尔松等，2008；奈特和卡瓦斯基尔，2004）。

差异化策略（托尔斯泰，2014）可以有效提高企业的出口额（巴尔道夫等，2000；德安杰洛等，2013），所以对于国际化的中小企业而言，无论成长速度如何，大多数都追求创新和差异化的利基市场（切蒂和坎贝尔·亨特，2004）。许多中小企业都是在国内成长起来的，且只服务于国内的利基市场。但是当发展遇到瓶颈，或创新能力引起财大气粗的跨国公司注意时，他们就会成为这些跨国公司的收购对象。在体育用品行业有两个典型的例子。一个是法国的背包生产商觅乐（Millet），该公司在经过半个多世纪的家族经营后，于1995年被乐飞叶（Lafuma）收购；另一个是法国的滑雪板制造商萨洛蒙（Salomon），该公司在1997年被阿迪达斯收购，之后在2007年又加入了亚玛芬（Amer）体育集团。

出口是中小企业发展的主要策略（德安杰洛等，2013），尤其在国内市场规模小（凯西和汉密尔顿，2014）或者不成熟时（博索等，2013），他们的发展会受到严重束缚。曲棍球装备公司OBO就是一个典型案例：由于新西兰的曲棍球市场从一开始就很小，所以OBO在当地的销售额从未超过其总销售额的5%（本森·雷和谢泼德，2010）。出口型企业通常能够更好地了解市场主体，并利用这些信息来适应现有的市场需求（博索等，2013,p.58）。企业发展、财务状况和生存现状（阿巴兹单和巴斯勒，2004）是衡量出口型企业是否成功的标准。成功的出口型企业都有着很强的产品创新能力。因为创新型中小企业能够在国际市场上保持最强的竞争力（德安杰洛等，2013），所以产品创新可以作为评价企业出口表现的标准。出口型企业必须对出口客户的需求变化和竞争对手行为的变化采取相应措施，这是评价企业出口表现的重要因素（博索等，2013）。

欧盟监管框架的自由化加速了行业和区域重组，激发了企业的创新战略。企业在经营欧洲市场时采取以客户为中心的策略，越来越多地使用关系营销（大前研一，1986）。企业通过了解客户的需求与他们建立良好关系，从而创立新的欧洲乃至全球品牌（例如，迪卡侬）。一些在国内独具特色的企业在欧洲其他国家也开始不断成长，这意味着只有欧洲市场一体化，这些企业才能实现规模经济。在欧洲一体市场中，货物、资本、劳动力和服务可以自由流动，这促使欧洲企业改变传统经营策略，加快跨国经营步伐。多元的资本流入欧洲企业，改变了欧洲社会的所有权模式和共同决定模式，使企业收购和企业实现发展战略成为可能（大前研一，1986）。欧洲公司雄心勃勃地进行着收购与并购，形成了新的欧洲跨国公司，例如，总部位于芬兰的体育用品公司亚玛芬体育集团，旗下包括萨洛蒙、威尔逊（Wilson）、阿托米克（Atomic）、始祖鸟（Arc'teryx），马威克（Mavic）、松拓（Suunto）、必确（Precor）和德玛利尼（Demarini Bic Sports）等子品牌，这些跨国公司包括了越来越多来自欧洲不同国家的子公司。当企业与有声望且互补的伙伴进行合作时，一个关键的战略选择就是合资经营和战略结盟，以此降低成本和风险。这样的合作可以推动中小企业形成集群（例如Sporaltec，这是一个致力于加速罗纳-阿尔卑斯大区体育公司创新的企业集群），或形成大型跨国公司（如阿迪达斯）的全球生产网络（门泽尔和弗纳尔，2010）。

体育用品业受益于具有开放性的市场竞争体系，这种体系是在欧盟企业政策指导下建立的。这加快了市场结构调整步伐，为创业活动、企业合作、创新开发提供了优越的环境，也促使体育用品业更加专注于技术研发。这些因素为欧洲企业发展带来挑战的同时，也带来了机遇。传统上，如果体育用品业稳步发展，微型企业或中小型企业就会通过合作，共同应对来自大型企业集团的竞争。在一份以欧洲作为商业选址的行业观点调查中（厄恩斯特和杨，2010），受访者认为支持中小企业、高科技产业创新的措施更有利于商业发展。这份调查显示，欧洲在世界首屈一指的优势在于它的研究和创新能力（85%）、对绿色行业的重视程度（83%）、高质量多样化的劳动力（81%），以及世界级的商业发展集群（73%）。欧洲体育用品业和整个欧洲体育行业已经采取措施，通过发展体育集群，进一步开发体育的经济价值。(www.xing528.com)

互联网模糊了地理界限，因此对企业制定策略带来巨大挑战（经济合作与发展组织，2000,p.207）。一些人认为，互联网“消除”了国内和国际的差异（柯宾，2001,p.700），使商业与地理无关，对国内经营者来说是不公平的（格兰特和贝克鲁，2004,p.95）。因为消费者会通过多种设备进行购物（Marketo.com.，2014），例如，台式电脑、笔记本和手机，所以企业需要结合线上和线下的销售经验，制定有效的网络品牌战略。对于那些与体育参与者、体育赛事、媒体、旅游业和体育用品相关的运动行业来说，这不仅已经成了一种通用战略（Marketo.com.，2014），而且也成了它们要面临的最大挑战。

案例研究2.1：迪卡侬——欧洲体育用品商的扩张

法国体育用品市场

法国体育用品市场估值49.23亿欧元。2010至2015年间，其市场呈稳步发展态势，预计未来体育参与度会降低，发展缓慢。法国是继英国之后欧洲第二大体育用品市场，占有17%左右的市场份额，略高于德国。从人均来看，法国市场和德国市场的差距就显而易见了。冬季体育用品领域所占市场份额最大，几乎是全国体育用品市场的24%。继而是球类体育用品（23%）和健身设备（19%）（市场线，2015c）。法国拥有大量中小型企业，还有几个大型体育用品公司，这些公司常常设在便于举办体育活动的地方，为发展相关体育用品创造了有利条件（例如，公司设立在适合山地运动设备的罗纳-阿尔卑斯山或适合冲浪设备的阿基坦）（格克，2014）。这些企业包括许多在国内乃至欧洲或国际占有市场并享有盛誉的法国制造商，例如，吉田（自行车）、所罗门（原为法国品牌，但在1997年由德国阿迪达斯收购）（滑雪板）、贝内托（帆船）、奥克斯博（冲浪板）和觅乐（法国公司乐飞叶在1995年收购）（背包）（德博尔德，1998）。除了体育用品制造商之外，体育用品零售商也在法国体育用品市场起到了关键性作用。

法国体育用品零售商

在法国，有这样几种体育用品零售店：一般商店/超市（如家乐福）、百货公司（如老佛爷百货公司）、专业体育用品零售连锁店（如迪卡侬）、小型专业体育用品零售商和体育用品制造商专营店（如耐克）（加斯帕里尼，2004）。所有形式的零售店之间都存在直接竞争关系。虽然以前体育用品零售连锁店是主要的体育用品零售形式，但后来体育用品制造商对此进行了整合，体育用品也归为一般商品，为消费者提供了更多选择，体育用品业营业额也因此得以提高（市场线，2015c）。Private Sport Shop（www.privatesportshop.fr）等一般体育用品网站和Flysurf(www.flysurf.com)等专业体育用品网站都在不断提高自身在零售业中的竞争力。这就解释了为什么一般超市（例如家乐福）、专业零售店（例如迪卡侬）和体育用品生产商（例如耐克）也提供网上购物平台来满足所有顾客在购物体验方面的喜好。虽然体育用品制造商对体育用品进行了整合，但专业体育用品零售商已经开始研发并制造自己的产品。一般来说，这种做法非常成功，在专业体育用品零售商的产品供应中，内部开发的产品应比运动用品制造商提供的产品占比更高。接下来以体育用品零售商迪卡侬为例进行研究。

法国迪卡侬和国外迪卡侬

迪卡侬创立于1976年，以“将所有运动汇聚同一屋檐下”为理念，将自己定位为“能够使所有运动者享受运动的新型体育用品零售连锁店和品牌网络”（迪卡侬，2015a）。2014年迪卡侬拥有员工6.3万名，创造营业额82亿欧元。图2.2显示了2008年至2014年间其营业额的变化（迪卡侬，2015a）。

图2.2 2008年至2014年期间迪卡侬营业额发展情况

来源：迪卡侬，2015a

虽然迪卡侬超过60%的收入来自国外，但它大部分零售店仍在法国。迪卡侬的国际扩张不仅覆盖西班牙和意大利等在地理和文化上与法国接近的国家（见下表2号和4号），还包括中国和俄罗斯（见下表3号和6号）等遥远的市场。表2.3显示了迪卡侬在这些国家的商店数量（迪卡侬，2015a）。

表2.3 迪卡侬在各国的零售店数量

来源：迪卡侬，2015a

迪卡侬的商业活动

迪卡侬的商业活动包括零售商品、创建品牌和提供服务。迪卡侬的零售业务是在全球22个国家的894家零售店销售自有品牌和其他品牌的体育用品。迪卡侬除了进行门店零售，还提供网上零售服务，其网站支持10种语言。公司自己的产品品牌（他们称之为“激情品牌”）只在迪卡侬门店和线上商店售卖。目前迪卡侬旗下有20个子品牌，每个子品牌代表一个或多个体育项目的“运动领域”（迪卡侬，2015b）。表2.4展示了迪卡侬的子品牌与它们各自代表的运动。

表2.4 迪卡侬的“激情品牌”

来源：迪卡侬，2015b

迪卡侬的第三项商业活动是为零售和产品部门提供各项服务。目前，总共有9种服务，每种服务代表一个品牌。这些服务包括购买产品（例如，资金解决方案、保险）、售后服务（例如，服务和维修、个人教练）和与顾客沟通（例如，曲棍球社交网络）。表2.5列出了不同的服务品牌和不同品牌提供的服务。

表2.5 迪卡侬的服务品牌

来源：迪卡侬，2015b

迪卡侬的创新

自从迪卡侬开始生产自己的产品，创新对它来说就是最重要的。为了打造“激情品牌”，迪卡侬必须改变消费者对迪卡侬自主产品质量的看法，让消费者认为迪卡侬自主产品不弱于专业体育用品制造商生产的产品。它通过在体育场所附近的“运动领域”建立独立的业务机构来实现这种改变。这样，每个业务机构的员工都可以近距离接触体育，从而更好地研发新型体育用品。同时，当地的潮流引领者和长期用户能在商品研发中发挥重要作用。“激情品牌”经理及其团队的高度自主性一直是迪卡侬能够成功横跨多个运动领域的关键（卡普菲勒，2012）。

迪卡侬有两个创新目标。第一，创新应该能让使用其产品的客户更加容易地参与到运动中。第二，创新应该能够惠及广大顾客。创新主要依靠公司内部资源。对于迪卡侬来说，了解消费者的需求和激发员工的工作热情是创新的最大动力。每年不同“激情品牌”颁发的创新奖项，能够激发员工的创新热情；共享专业信息资源，也能够激励迪卡侬对其“激情品牌”进行创新。迪卡侬下设内部研发中心、工业部门和设计部门，为自主品牌的创新提供服务。

其内部研发中心成立于1990年，虽然当时只有一名研究人员，但随后研发经费开始大幅增加。该研发中心特别关注“上游创新”，即与莱卡或戈尔特斯（卡普菲勒，2012）等现有运动品牌进行竞争。如今，迪卡侬内部研发中心拥有50名研究人员和遍布全球的科学实验室、研究机构、高等院校和产业合作伙伴，每年共注册约40项专利（迪卡侬，2015c）。工业部门创建于1996年，目前拥有500名法国员工、2100名海外员工。该部门根据不同的工业流程为“激情品牌”提供优质零部件和产品解决方案。每年3000多个样机在车间进行测试。该部门重视员工和客户在创新过程中的关键作用，通过共享资源降低成本，加快创新步伐，简化测试流程。设计部门为创新项目提供方案。成立这些小组是为了在线上线下都能了解用户需求，从中获取重要信息，从而产生灵感，提出观点，最终形成新产品（迪卡侬，2015c）。

迪卡侬的价值观和道德承诺

活力与责任是迪卡侬企业文化的重要内容。活力与公司员工的品质（如积极向上，充满活力，热情洋溢，具备创新精神等）密切相关。而责任是指在公司内部令行禁止，公司不仅对员工负责，也对客户和整个社会负责（迪卡侬，2015d）。

迪卡侬致力于通过公司的基本原则实现可持续发展，这些原则和承诺包括：履行每天的职责；预测未来趋势并采取行动；创造长远价值；改善人类和社会现状；承担多种责任；尊重环境；确保产品、零售店和服务安全可靠；实现沟通透明化。为了承担整个价值链的生产责任，2003年迪卡侬制定了一个社会章程来履行这些原则和承诺。该章程是迪卡侬与其供应商建立商业关系之前要签署的合同文件，内容包括：工作场所不使用童工；不强迫使用劳动力；保证工作环境健康安全；不允许任何歧视行为；不采取凌辱性惩戒措施；遵守并执行工作时间适用标准；尊重员工和所有合规行为（迪卡侬，2015d）。

上述内容反映的只是迪卡侬努力树立的形象。事实上，一些研究人员指出，迪卡侬的商业模式、人力资源政策，以及体育产业普遍存在倒退现象。体育公司可以利用其对年轻人和体育爱好者的吸引力，即利用顾客和员工对社区生活和体育的热爱，模仿体育俱乐部在企业内部和员工之间形成友好和谐的氛围，这样体育企业就能够用较低薪酬雇佣到工作热情高涨的员工（加斯帕里尼，2003）。这一战略能够成功的重要原因是，将工作和激情相结合起来，管理人员就能够充分利用员工的工作热情经营体育业务（加斯帕里尼，2004）。一些研究人员甚至认为，招聘体育设备零售店的销售人员或经理时，对运动的热爱程度甚至比销售能力更重要（加斯帕里尼和彼埃尔，2008；汉纳和博于翁，2008）。

迪卡侬——欧洲体育用品行业的领跑者？

迪卡侬是全球第十大体育用品经销商（卡普菲勒，2012）。该公司在法国发展了30多年，但现在已高度国际化，半数以上的业务收入来自国外。迪卡侬在国外的分支机构如同初创公司，各个区域经理可以根据当地市场自行决策。例如在中国，迪卡侬自主品牌的认知度很低，所以他们用低廉的价格来吸引中国消费者。迪卡侬在欧洲国家的认知度也不尽相同。虽然它在西班牙和意大利很受欢迎，但在德国、比利时和英国等其他欧盟国家的地位和定位都较低。迪卡侬刚开始在东欧开拓市场，所以要设计一个泛欧战略依旧任重道远。此外，Intersport或Go Sport等体育用品零售连锁店对迪卡侬的扩张将采取怎样的应对措施？网上购物的进一步发展将对欧洲及其他地区的消费行为产生怎样的影响？一切都还未可知。这些情况都是迪卡侬将面临的挑战。

本章介绍了目前欧洲体育用品的市场规模和贸易范围，分析了欧洲主要的生产商和需求模式。需要强调的是，因为目前的数据并不包括所有与体育有关的商品和服务，所以行业贸易和行业分部的定义还需进一步清晰化。欧洲体育产业的扩张受到大量公司层面的大众性战略驱动因素刺激，例如市场、竞争、成本、政策和全球化等；以及一些涉及该行业的具体驱动因素，例如社会、健康和经济等方面，可视为其行业特征。

体育用品行业在公司层面具体的发展驱动因素包括：创新、新型运动实践和体育大众化。我们强调了欧盟一体市场中欧洲经济、社会环境和监管环境的一些具体特点，这些特点刺激了体育用品业的扩张。欧洲的体育用品公司先通过合作、内部扩张和兼并收购等方式在国内市场立足，进而打入国际市场。现在最重要的问题就是通过多种渠道接触客户：零售店、网店，以及线上线下的结合模式，使客户能够通过多种途径了解该品牌。迪卡侬案例研究揭示了该问题，同时呈现了本章所述的许多趋势和特点。我们建议，未来应进一步分析非欧洲市场竞争对手的全球制造、物流，以及供应链战略。

【注释】

[1] 欧洲市场线（MarketLine）涵盖的国家包括：奥地利、比利时、捷克、丹麦、芬兰、法国、德国、希腊、爱尔兰、意大利、荷兰、挪威、波兰、葡萄牙、俄罗斯、西班牙、瑞典、瑞士、土耳其和英国。