构建创新工作文化:学会在全球化中共同学习与工作

这一模块相关联的核心价值观是创造力，是生发出原创思想和表达的能力，以前所未有的方式给我们的实践和现实带来新的创意和新的图景。

这一模块对应的相关价值观是想象、创新和灵活性，也就是要具备形成对目前尚未存在事物的想象能力，并用新的做事方式改变我们对事物的看法和体验。

学习目标：

●认识一个组织中创新和创造的重要性。

●明确创造性革新的基本概念。

●评价一个人创造性革新的能力。

●为在不同体系中构建创新文化而作出贡献。

学习内容：

●创造和创新：定义，区别和性质。

●米哈依·斯克赞米哈里（Mihaly Csikszentmihalyi）的“流”的概念。

●乔丹（A.Jordan）的“CORE”的概念。

●创新文化：承载的是什么？

程序/学习活动：

认知层面——知晓

1.协调员谈到为了应对外部环境的快速变化，许多组织都在努力引进创造性革新，因此，问题的焦点就是要在系统内部和组织成员中构建创新文化。协调员通过举例说明创新成功地为组织作出了贡献，不仅保障了公司的生存，还促进了公司走向卓越。

2.协调员引发对创造和创新的讨论，解释说，创造的根本是创意，需要冒险进行“破框思维”，从而开拓新的领域。而创新是把创意转化为具体成果的路径，实际上就是创造的方法。从结果来看创新是创造的杠杆。协调员介绍伯德（Byrd）和布朗（Brown）的公式：

创新＝创造力×冒险

3.协调员征求参与者的意见，界定创新的操作型定义。

4.协调员增加两个与创造和创新相关的概念。

（1）米哈依·斯克赞米哈里写的关于“流”的概念，他认为这是一种高水平的创造状态。当一个人承担一个困难企业活动时，会调动他充分发挥自身的智力和体能，于是便出现了创造。他认为这种最佳体验具有下列特征：

●玩乐的感受。

●受到控制的感觉。

●注意力高度集中。

●活动本身所带来的精神享受。

●失真的时间感。

●工作挑战与自身技能的较量。

（2）在乔丹（1997）有关创造力的名为《啊哈》的代表作中，他认为每个人都具有内在创造力，这个内在创造力不是得到激发就是被埋没。乔丹用首字母缩写CORE来表示，意思是：

C Curiosity（好奇心）——一种提出问题的能力，展示持久的兴趣。

O Openness（开放）——灵活地思考，对新事物持积极的关注态度。

R Risk（风险）——表现于一种敢于走出自己舒适区的勇气。

E Energy（能量）——一种工作的动力和渴望，并将热情融入到工作之中。

概念层面——理解

5.通过练习，协调员帮助参与者将这些概念变成现实。协调员提出一个挑战性要求，让参与者用新的创意来改善一个虚弱的或行将倒闭的企业。如有可能，参与者可以选择一个真实的急需爬起来的企业。在小组中，参与者进行竞赛，看谁能提出最多的创新思路。

6.演练结束、成果提交之后，协调员引导大家讨论得出结论：最成功的小组和最不成功的小组的区别，就在于能否将“流”和“CORE”的概念合理运用。

情感层面 价值观

7.在充分理解概念的基础上，协调员引导每个人就自身层面对创新的理解进行讨论。

（1）在“流”和“CORE”这两个有关创造和创新概念的不同维度中，你个人的优点和缺点各是什么？在刚才创新练习的基础上进行回答。

（2）影响这些优点和缺点的因素有哪些？重点集中在那些可能阻碍你实现创新的价值观上。

（3）如何使你自己更加具有创新力？探索出可以使你变得更具有创新力的途径。

8.协调员引发参与者回答上述问题，并强化一些有关创造革新的重要特征。

活动层面——行动(www.xing528.com)

9.协调员提出问题：如果今天你有机会在你的组织中创新，将会怎样？

10.利用这一问题的答案，协调员采用头脑风暴法，请参与者一起讨论有助于构建创新型文化的详细的指导方针。这些指导方针将被综合和再整理，并最终在参与者签名后形成一份承诺，而每个参与者都会得到一个副本，来帮助他们记住这个承诺。

需要的材料：

●纸和笔。

●阅读材料和参考资料。

建议读物：

Alder，H. （2002）. CQ—Boost Your Creative Intelligence. London：Kogan Page.

Amabile，T. （1998）. “How to Kill Creativity.”Harvard Business Review，Sept-Oct， pp.77-87.

Byrd，J and Brown，P. （2003）. The Innovation Equation—Building Creativity and Risk-taking in Your Organization. San Francisco：Jossey-Bass.

Csikszentmihalyi，M . （1997）. “Happiness and Creativity—Going with Flow.”The Futurist. Sept-Oct，pp.8-12.

Jordan，A.（1997）Aha！New York：Three Rivers Press.

Leavitt，H and Lipman-Blumen，J. （1995）. “Hot Groups.”Harvard Business Review ， July-Aug，pp.109-116.

Tetenbaum ，T. （1998）. “Shifting Paradigms：From Newton to Chaos.”Organizational Dynamics.Spring，Vol.26 Issue 4，pp.21-32.

背景资料

构建创新型工作文化

工作中的创造，是一个相对新的概念，尚未得到像大家所熟悉的、它的姐妹概念——创新那样多的关注。随之而来的是，机构一般倾向于关注“创新文化”而并不是“创造文化”。从区别两者的目的出发，可以这样区别：创造是关于思想主意的，往往要通过冒险和破框思维开拓新的思想边界；创新是把这些思想转化为具体成果的途径，从结果看，创新就是创造的杠杆。这两者通常被互用，但伯德和布朗（2003）似乎找到了它们的本质，并用下边的公式来表达：

创新＝创造力×冒险

乔丹在他的（1997）有关创造力的名为《啊哈》的代表作中，认为每个人都具有内在的创造力，这个内在创造力不是得到激发就是被埋没。

乔丹的4CORE概念是：

Curiosity（好奇心）——一种提出问题的能力，展示持久的兴趣。

Openness（开放）——灵活地思考，对新事物持积极的关注态度。

Risk（风险）——表现一种敢于走出自己舒适区的勇气。

Energy（能量）——一种工作的动力和渴望，并将热情融入到工作之中。

近年来，在全球化和现代技术的驱动下，组织的环境产生了明显的变化。新科学研究的出现，得以从细微处描绘这个世界，发现其并非牛顿力学所理解的那种以机械方式高度结构化和有序化的。相反，我们生活在一个复杂的世界，它是无序的、自组织的，这种情况下不断的适应是关键，而一味平衡只能导致停滞和灭亡。创造和混沌理论是协调的概念。我们面临的新的工作世界是复杂无序的，需要个人和组织创造性地解决问题。

个人的角度

挑战是任务导向的，按照提出的目标完成工作和活动，起点是在个人层面。在我们的生活中，要求个人能够高效率地有效操作。随着我们的成熟，特别是通过工作、关系和生活经验，复杂性加大了。我们需要学习更加适应一直变化的形势及其挑战。这就需要用创造性思维，在我们生活的各个方面作出高质量的成果。作为个人要更加具有生产力和效用性，同时，还常常需要随机应变地创造性地解决问题。

团队的角度

在新知识环境中，自我管理和自我组织的团队被广泛认为是一种组织自身的需要。通过知识管理，团队常常成为产生热门新思想的催化剂，并既能引起创造性的创新，也能作用于知识管理。现今有大量的团队形式：行动学习团队、质量保障团队、项目管理团队，甚至是虚拟团队。

特滕鲍（Tetenbaum）（1998）提出：知识增长、信息分享、创造和创新生长的最好环境是那些人们可以自由交互的团队。

李维特（Leavitt）和李普曼·布鲁门（Lipman-Blumen）（1995）进一步提出：

热情的团队成员感到他们延伸了自我、超越了自我，跨越了他们自身的局限。他们倡导开放、灵活、独立和自治，并将这些作为团队创造性奋斗的必要条件。

组织的角度

关于构建组织创造力是否值得，存在许多争论。多数人持反对意见，他们认为，创造是属于个人的，最多能渗透到团队工作中。不过阿马比尔（Amabile）（1998）是组织中一位有关创造性工程应用和评估的先驱者，她建议组织可以通过实施6项管理实践，加强其创造性：

●挑战——延伸人。

●自由——获得自治。

●资源——专门的时间、专项的经费。

●工作组织特征——团队设计。

●监督鼓励——回报和正向反馈。

●组织支持——一种注重创造的文化。