电力生产管理的思考-黄河万家寨水利枢纽案例

在万家寨水利枢纽电站的筹建及6台机组相继投产发电的过程中，以下问题值得探讨。

1.电力生产管理单位的筹建在时间上应有一定的提前量

在水电工程建设的中前期，一般就得考虑筹建电力生产管理单位。电力生产管理单位的筹建，在时间上要有一定的提前量，以便在电站正式投产前，在人力、设备、工器具、运行、检修规程等的准备有充分的时间。

在1997年正式成立黄河万家寨水利枢纽有限公司电站管理局前，仅在水利部万家寨工程建设管理局下设生产筹备处，其主要业务范围为施工中供电、供水和通讯的管理。电站管理局成立后，在加大新毕业入厂职工培训的同时，采取了非常措施。在1998年5月聘请了三门峡电厂的3位技术骨干帮助加快筹建工作；在1998年8月又聘请了12位运行值长，加强电站运行工作，处理运行中的突发事件。

按照部颁规定要求，电站的运行管理，需提前3年调入人员形成电站领导班子，提前2年配置1/3有电力生产经验的生产、管理的骨干。这些要求在万家寨水利枢纽电站首台机组发电时均未达到，生产技术骨干的数量离规定的要求更远。这给生产管理、安全运行带来了极大的困难，全凭仅有的少数有经验的技术骨干夜以继日，超负荷的劳动来维持正常的生产工作。

2.正确处理工程建设和电力生产的关系

万家寨水利枢纽电站首台机组于1998年11月28日并网发电，在进度上，工期目标提前33天实现。但也要注意到这对电力生产所带来的负面影响。

（1）主要工程设备生产周期不合理、机组的抢工期安装，这些均留下了较多缺陷，给安全运行带来了隐患。

（2）由于安装工期紧张，遗留了许多该在发电前完成的工作放到了在机组并网投产后去进行。这一方面给完成这些工作带来了困难，另一方面导致了电站运行临时停机修理的次数较多，时间较长，对电站长期的运行效益有一定的影响。(www.xing528.com)

（3）投产达标已在水电建设中有成功的范例，万家寨水电站并未做到。其中，赶工期应该说是没有实现投产达标的重要影响因素。

3.人才培养应和滚动开发相适应

万家寨水利枢纽建设之初就确定了梯级电站滚动开发的目标，相应也确定了为下级电站管理培养、输送人才的目标。而目前创一流电厂工作的实施，将会有较多的运行、管理人员解放出来。在梯级电站能正常滚动开发的环境下，这些解放出来的人员将成为下一梯级电站运行、管理骨干。但目前下级电站——黄河龙口水利枢纽工程电站建设的滞后，这就打破了万家寨水电站运行管理人才建设的计划。

4.推进电厂管理创新，适应整个电力管理体制的改革

电力体制改革从本质上讲是打破垄断，引进竞争，使厂、网、用户在社会主义市场经济条件下求发展。为适应电力体制改革的需要，应在以下方面努力工作：

（1）促使正常电价的出台，改变目前执行临时电价的现状。万家寨水电站担负着两网的调峰任务，并给山西电网调整负荷潮流。争取调峰电价和备用补偿对公司发展是一项非常重要的工作。

（2）在公司化后，注重公司的科学化管理。在公司宏观控制和管理的条件下，给电站管理局充分的自主运行和管理权力。执行电力行业多年来有成熟经验的安全管理、设备缺陷管理、技术管理等制度，形成竞争、激励机制，充分调动广大职工的生产积极性和创造性。

（3）增大资金投入，加大技术改造力度。通过技术改造，使电厂尽快实现设备稳定、运行可靠，以适应电力体制改革，实行“厂网分开、竞价上网”的需要。