项目管理：软件工程基本概念

项目与日常工作不同，项目是指在限定的资源及限定的时间内完成的一次性任务。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。项目管理是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动的整体监测和管控。

从管理的角度，项目管理包括以下五项基本工作。

1.领导

领导是指领导者为实现组织的目标而运用权力向其下属施加影响力的一种行为或行为过程。在软件项目管理当中，领导者一般是项目经理；下属是指他所带领的为完成项目而组成的项目团队；组织目标指项目的预期目标，在软件项目中的预期目标是指按约定的项目周期、经费预算和产品质量完成软件产品。在实施项目领导工作中需要把握以下原则：

（1）善于沟通

沟通是领导工作中最重要的一项，沟通不仅包括与下级的沟通，同时也包括与上级和平级之间的沟通。通过沟通能够使被沟通者更好的理解对要实施工作的想法，了解该想法的目标和思路，从而能够更好地配合（指导、建议）工作的开展。

（2）制定愿景

愿景是公司对自身长远发展和终极目标的规划和描述。缺乏理想与愿景指引的企业或团队会在风险和挑战面前畏缩不前，对自己所从事的事业不可能拥有坚定、持久的信心，也不可能在复杂的情况下，从大局、长远出发，果断决策，从容应对。

（3）坚持信念

每个企业都要有自己所坚持的核心价值观和行为准则，但在企业发展过程中可能会面临各种挑战和诱惑，在短期利益与长远目标之间，领导者必须做出选择。项目经理在企业管理层级中处于中下层的地位，面临企业的各类指标和绩效的考核，此时尤其难于做出决策。

（4）团队优先

任何时候团体利益与个人利益、部门利益和企业利益之间总是存在有各种各样的冲突，各种利益关系之间的协调也是领导者的日常工作之一，在任何一家成功的企业中，团队利益总要高过个人。企业中的任何一级管理者都应当将企业利益放在第一位，部门利益其次，个人利益放在最后。有些时候作为领导者，还要勇于做出一些有利于公司整体利益的抉择，就算对自己的部门甚至对自己来说是一种损失。

（5）充分授权

作为领导者，所面临的工作事务繁杂，如果事必躬亲，不光是时问、精力跟不上，更重要的是无法调动下属工作的积极性，如果将工作的选择权、行动权、决策权部分地甚至全部地下放给员工，将能够更加充分地调动员工本人的积极性，最大程度释放他们的潜力。

需要注意的是授权不等于放任，其中最重要的就是权力和责任的统一。即在向员工授权时，既定义好相关工作的权限范围，给予员工足够的信息和支持，也定义好它的责任范围，让被授权的员工能够在拥有权限的同时，可以独立负责和彼此负责，这样才不会出现管理上的混乱。

（6）平等尊重

在一个组织当中，尽管有不同的管理层级和分工，但领导者与下属在人格上是平等的，因此在管理过程中，领导者与下属应该处于平等的地位，只有这样才能营造出积极向上、同心协力的工作氛围。平等尊重的第一个要求是重视和鼓励员工的参与，与员工共同制定团队的工作目标。平等尊重的第二个要求是管理者要真心地聆听员工的意见。在复杂情况面前，管理者要在综合权衡的基础上果断地做出正确的决定。

2.组织

组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。按照管理学的观点，组织包含两方面含义：静态含义和动态含义。静态含义是指组织结构，即：反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。这一网络可以把分工的范围、程度、相互之间的协调配合关系、各自的任务和职责等用部门和层次的方式确定下来，成为组织的框架体系；动态含义是指维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程。通过组织机构的建立与变革，将生产经营活动的各个要素、各个环节，从时间上、空间上科学地组织起来，使每个成员都能接受领导、协调行动，从而产生新的、大于个人和小集体功能简单加总的整体职能。

任何组织都是由组织环境、组织目的、管理主体和管理客体这四个基本要素构成，通过它们之间的相互结合，相互作用，共同构成一个完整的组织。

（1）组织环境

任何组织都处于一定的环境中，并与环境发生着物质、能量或信息交换关系，脱离一定环境的组织是不存在的。作为管理者必须高度重视外部环境因素，包括经济、技术、社会、政治和伦理等因素，使组织的内外要素互相协调。

（2）组织目的

组织目的，就是组织所有者的共同愿望，并得到组织所有成员的认同。任何一个组织都有其存在的目的，建立一个组织，首先必须有目的，然后建立组织的目标，如果没有目的，组织就不可能建立。已有的组织如果失去了目的，这个组织也就名存实亡，而失去了存在的必要。

（3）管理主体和管理客体

管理主体和管理客体反映了组织内部的人员（机构）分工。管理主体是指具有一定管理能力，拥有相应的权威和责任，从事管理活动的人或机构。管理客体是在管理过程中组织所能预测、协调和控制的对象。管理主体与管理客体之间的相互联系和相互作用构成了组织系统及其运动，这种联系和作用是通过组织这一形式而发生的。

作为管理者首先需要明确建立组织的目的，根据目的建立组织的组织框架，明确构成组织的机构、岗位的权利和义务，以及它们之间的相互关系，理顺管理流程、工作流程等相关业务流程，在工作开展工程中不断地优化和调整组织，同时需要关注组织所处的外部环境变化，根据外部环境变化对组织进行调整。

3.用人

用人是管理的精髓所在，任何组织、团队要发展、要壮大都离不开人，用人体现在选人、用人、爱护和培养几个方面。

（1）选人

选人是用人的第一步，如果人选错了，那么无论后面如何努力都达不到预期的效果。选人的关键是合适的人做合适的事，高学历不等于高能力，高能力不等于最合适。学历与能力之间有一定的正相关性，但这种相关性并不是强相关，只是表明在某个方面具有比较强的能力，而这种能力未必是适合岗位需求的能力；同样的能力与合适之间也具有和学历与能力相似的关系。一般情况下，在进行选人之前需要首先制定岗位说明书，岗位说明书中会明确地提出这个岗位所需要的职业技能是什么，对人还有没有其他的要求，选人应该以岗位说明书作为标准。

（2）用人

“用人不疑，疑人不用”，一旦为一个岗位选定了一个合适的人，就应该给予这个人充分的授权，给予他在这个岗位上工作所需的足够的权力，并明确他在这个岗位上所应该承担的责任，同时对他在工作中所遇到的困难应区分不同情况给予指导和帮助。作为领导者要有“容人之量、用人之量”。

（3）爱护

充分授权不代表放任自流，在工作过程中还是需要严格要求，一味地包庇纵容并不是爱护员工的表现，相反在发现问题的时候能够及时给予批评指正，并严格按照规章制度进行处理是爱护员工的表现，只有这样才能够避免小问题积累成大问题，最后不可收拾。因此在工作过程当中的监管是必需的。(www.xing528.com)

（4）培养

对于员工的培养不仅是组织发展的需要，同时也是员工个人发展的需要，从组织发展的角度，组织发展后对员工素质的要求也会随之提高，员工素质提高了，组织自然也得到了发展，两者是相辅相成的，而且组织发展必须有一批忠诚于组织愿景的员工；从个人发展的角度，按照马斯诺的需求理论，人在某个层次的需求得到满足后，是有继续向上的动力的，如果员工自身感觉在组织中没有发展，那么只有两种选择：离开或者消极怠工。对员工的培养不仅是对其劳动技能的培养，同时也需要对他的思想品行进行培养。

4.计划

计划是指根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径。计划可以根据完成目标的时间长短分为短期计划、中期计划和长期计划，同时一个大的计划也可以分解成若干更小一些的子计划；根据完成目标的性质可以分成战略计划和战术计划。一般情况下战略计划对应为长期计划，可以分解成若干战术计划来完成；战术计划对应到中、短期计划。

按照哈罗德·孔茨和海因·韦里克的理论，计划从抽象到具体的制定过程可以划分为：目的、目标、战略、政策、程序、规则、方案以及预算。

（1）目的

任何一项有意义、有组织的活动都是有其目的或者使命的。目的是指行为主体根据自身的需要，借助意识、观念的中介作用，预先设想的行为目标和结果。比如通过项目实施改进企业的生产处理流程，达到减员增效的目的。

（2）目标

目的具有抽象性和原则性，在具体实施的时候需要将目的进一步具体为目标，目标具有可量化和可考核的特征。通常一个目的可以分解为若干具体目标来实施，具体目标和计划一样可以分为长期目标、中期目标、短期目标、战略目标和战术目标。

（3）战略

战略是宏观上为了达到总目标而采取的行动和利用资源的总方针，其目的是通过一系列的主要目标和政策去决定和传达应该如何去完成总目标。战略不应该涉及为了完成目标而具体采用的措施和任务。

（4）政策

政策是组织的决策层为了体现决策思想，以权威形式、标准化地规定在一定的时期内，应该达到的奋斗目标、遵循的行动原则、完成的明确任务、实行的工作方式、采取的一般步骤和具体措施。政策能事先决定问题处理的方法，这样一方面减少对某些例行问题时间上处理的成本，另一方面把其他计划也统一起来了。在运用政策时，处理人员在不违反政策的前提下，具有一定的自行裁量权。

（5）程序

程序是行动的指南，是针对某项具体工作（活动）的完成而制定的具体工作方式，并按照时间顺序对所需的活动进行排列。有些时候程序会与政策混淆，特别是在一些基层的活动中，程序所代表的就是政策，但政策的涵盖面更广，程序是在政策中针对某项具体事务处理的方法和步骤，程序所规定的处理方法和处理步骤在没有得到授权变更的前提下，是不允许具体处理人员随意更改的。

（6）规则

规则代表的是一种管理决策，应该详细、明确的阐明必需的行动或无须的行动。规则是对程序的必要补充，既可以对程序本身的某项具体活动进行补充，也可以对程序本身进行补充。规则也不同于政策，政策的目的是指导行动，并给执行人员留有酌情处理的余地；而规则虽然也起指导作用，但是在运用规则时，执行人员没有自行处理的权限，这一点和程序一样。因此就规则性质而言，规则和程序均旨在约束思想，只有在不需要组织成员使用自行裁量权时，才使用规则和程序。规则和程序都是对政策的必要补充和完善，从时效性的角度，政策的时效性大于程序和规则，程序和规则可以根据组织内外部环境的变化随时进行修改，但政策的修改需要慎重。

（7）方案

方案是一个综合的计划，它包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源以及为完成既定行动方针所需要的其他因素。一项方案可能很大，也可能很小。通常情况下，一个方案可以分解成若干子计划，这些子计划可以分成两类：一类是支持计划，也就是项目开展前的一些前期准备工作，这些工作是开展项目所必须具备的基础，比如用人计划；另一类是项目本身的执行计划，是完成项目的必要工作，比如开发计划、测试计划、进度计划等等。所有这些计划都必须加以协调和安排时间。

（8）预算

预算在软件项目中是指为完成项目所需投入的人力成本、设备成本、维护成本等的预期。所有项目都需要进行投入产出比的分析，如果产出不能收回成本，或者收益很低，这个项目可能就会被取消，当然不能因为这种可能性就故意去压低预算。预算在项目成本控制当中是非常重要的一个环节。

5.控制

控制就是按设定的标准去衡量计划的执行情况，并通过对执行偏差的纠正来确保计划目标的正确与实现。控制由一系列活动构成，包括：计划组织的行动，协调组织中各部分的活动，交流信息，评价信息，决定采取的行动，影响人们去改变其行为。控制活动分成多种类型，常见的有以下三种。

（1）事前控制、事中控制和事后控制

事前控制：指组织在一项活动正式开始之前所进行的管理上的努力。它主要是对活动最终产出的确定和对资源投入的控制，其重点是防止组织所使用的资源在质和量上产生偏差。

事中控制：在某项活动过程中进行的控制。管理者在现场对正在进行的活动始终给予指导和监督，以保证活动按规定的政策、程序和方法进行。

事后控制：它发生在行动或任务结束之后。通过对结果的评价，决定补救措施。

（2）预防性控制和纠正性控制

预防性控制：是为了避免产生错误和尽量减少今后的纠正活动，防止资金、时间和其他资源的浪费。

纠正性控制：对于管理者没有预见到问题，当出现偏差时采取措施，使行为或活动返回到事先确定的或所希望的水平。

（3）反馈控制与前馈控制

反馈控制：指从组织活动进行过程中的信息反馈中发现偏差，通过分析原因，采取相应的措施纠正偏差。

前馈控制：通过对情况的观察、规律的掌握、信息的分析、趋势的预测，预计未来可能发生的问题，在其未发生前即采取措施加以防止。

在软件项目中，控制的核心内容是进度、质量、成本和风险。